|
● 联想新的发展规划即将出台，近一个月时间的渲染，联想组织结构调整成了新闻界和产业界的热点话题，其实这本应该是插曲和花边。当前我们对联想集团讨论的主话题，应该是他的战略管理问题，所有的一切，都因这个问题而起，也应该随这个问题而终，对联想长远发展、IT产业进步、中国企业界管理升级等更深层的讨论和思考更值得注意。[联想组织架构调整专题][发表评论]
·联想架构敲定
打破6大群组·杨元庆坦承3年规划落空
新架构按区设四块
·联想集团建议公司更改英文名称为Lenovo·海外业务领军人乔松浮出水面
|
|
|
● 本期特稿：企业管理独立观察人屠晓光-联想何处寻找“大战略”
|
|
· 联想的首要问题是“企业家战略的缺失”
自从柳传志退居资本家角色以后，联想一直处于战略缺失的状态，联想遇到的难题是战略管理的问题，需要用新的、有效的战略管理来解决。杨元庆自己也意识到了这个问题，在给员工的信中提到了战略管理的问题。>>
发言
·
需要做什么：战略定位、路径取舍、合力形成
企业战略定位的本质就是要用差别于他人的活动，用最低成本、最快速度、最大优势地到达和站在那个位置上，更重要的是，你要人们都清楚的认为，你站在那个位置上是最合适、最恰当的，这才是定位的着力点。>>
发言
|
| 战略定位 |
路径取舍 |
合力形成 |
| 联想定位的难度在于，一种产业能力面对两个市场。就是一个PC及其外延产品的研发生产能力、面对家庭和企业两个市场。面对两个市场，不存在一个可以兼顾的完美定位，甚至价值点。 |
战略的路径不是产业方向的选择，他也是由波特语义上的三个概念引导的。这三个概念是：成本优势、差异化优势、聚集优势。其实在联想大战略的主要难题里，也包含了路径的难题。 |
如果用力的三要素来比喻一个企业成长的核心要素，那么在力的作用点、力的方向和力的大小三个方面，除了柳传志之外的联想人大部分一直把全副精力用在了力的大小上，而忽视了点和方向。 |
·
尝试的建议：从战略定位及路径选择上谈
转变到从客户角度审视自己存在的价值，从客户选择的角度对待自己的优势和劣势，找到一个既有价值又有足够发展空间的领域去经营；执行成本领先的PC主战略，辅以战略投资业务。
· 最权威的战略管理大师迈克尔-波特的看法
经营的效率不等于战略；定位之后才能谈战略；可持续的战略必须取舍；企业战略是对于所有企业活动的整合，这三点也恰恰体现了上面三个问题。 |
|
|
● 自由辩论：联想战略中的一点点思考：欢迎您就此发表看法 >>
|
|
不可否认，联想在二十年的发展中，给我们提供了很多管理战略上的经验，比如柳传志的管理三要素，但在发展中，我们也看到这些经验有时候也会成为一种羁绊，以下联想给我们呈现的几个观点，我们试图以此引发思考：
· 没有巨大利润前景的领域不进入，有利润没有资源的不进入，有利润有资源而没有合适的领军人物的领域不进入。>>您的看法
·
科技创造自由是一个很好的价值主张，他要服务于联想的战略定位，但从关联应用到只要你想是否真正体现出了这一点。>>您的看法
·
柳传志认为，联想的核心能力应该是是管理，有人则认为这种管理更确切点应该是业务管理、营销管理，仅限于基础管理。>>您的看法
|
|
| ● 联想自醒：集团总裁兼CEO杨元庆承认联想在战略上的缺失 |
|
在杨元庆发给全体员工的一封信中着重提出了战略管理的问题，杨元庆在接受媒体采访时表示，“就过去而言，联想的成功在基础管理上，现在我们要多样化地发展，我们必须做好战略管理。基础管理可以把很多东西流程化、制度化、规范化，但当企业发展到一个新阶段时，这些优势可能就成为你的一个制约，发展新业务的一个制约，所以我们要强调一个动的思想，也就是变革管理”，杨元庆已经意识到了基础管理与战略管理的区别。
|
|
