● 联想新的发展规划即将出台,近一个月时间的渲染,联想组织结构调整成了新闻界和产业界的热点话题,其实这本应该是插曲和花边。当前我们对联想集团讨论的主话题,应该是他的战略管理问题,所有的一切,都因这个问题而起,也应该随这个问题而终,对联想长远发展、IT产业进步、中国企业界管理升级等更深层的讨论和思考更值得注意。[联想组织架构调整专题][发表评论]
·联想架构敲定
打破6大群组·杨元庆坦承3年规划落空
新架构按区设四块
·联想集团建议公司更改英文名称为Lenovo·海外业务领军人乔松浮出水面
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● 本期特稿:企业管理独立观察人屠晓光-联想何处寻找“大战略”
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· 联想的首要问题是“企业家战略的缺失”
自从柳传志退居资本家角色以后,联想一直处于战略缺失的状态,联想遇到的难题是战略管理的问题,需要用新的、有效的战略管理来解决。杨元庆自己也意识到了这个问题,在给员工的信中提到了战略管理的问题。>>
发言
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需要做什么:战略定位、路径取舍、合力形成
企业战略定位的本质就是要用差别于他人的活动,用最低成本、最快速度、最大优势地到达和站在那个位置上,更重要的是,你要人们都清楚的认为,你站在那个位置上是最合适、最恰当的,这才是定位的着力点。>>
发言
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战略定位 |
路径取舍 |
合力形成 |
联想定位的难度在于,一种产业能力面对两个市场。就是一个PC及其外延产品的研发生产能力、面对家庭和企业两个市场。面对两个市场,不存在一个可以兼顾的完美定位,甚至价值点。 |
战略的路径不是产业方向的选择,他也是由波特语义上的三个概念引导的。这三个概念是:成本优势、差异化优势、聚集优势。其实在联想大战略的主要难题里,也包含了路径的难题。 |
如果用力的三要素来比喻一个企业成长的核心要素,那么在力的作用点、力的方向和力的大小三个方面,除了柳传志之外的联想人大部分一直把全副精力用在了力的大小上,而忽视了点和方向。 |
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尝试的建议:从战略定位及路径选择上谈
转变到从客户角度审视自己存在的价值,从客户选择的角度对待自己的优势和劣势,找到一个既有价值又有足够发展空间的领域去经营;执行成本领先的PC主战略,辅以战略投资业务。
· 最权威的战略管理大师迈克尔-波特的看法
经营的效率不等于战略;定位之后才能谈战略;可持续的战略必须取舍;企业战略是对于所有企业活动的整合,这三点也恰恰体现了上面三个问题。 |
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● 自由辩论:联想战略中的一点点思考:欢迎您就此发表看法 >>
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不可否认,联想在二十年的发展中,给我们提供了很多管理战略上的经验,比如柳传志的管理三要素,但在发展中,我们也看到这些经验有时候也会成为一种羁绊,以下联想给我们呈现的几个观点,我们试图以此引发思考:
· 没有巨大利润前景的领域不进入,有利润没有资源的不进入,有利润有资源而没有合适的领军人物的领域不进入。>>您的看法
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科技创造自由是一个很好的价值主张,他要服务于联想的战略定位,但从关联应用到只要你想是否真正体现出了这一点。>>您的看法
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柳传志认为,联想的核心能力应该是是管理,有人则认为这种管理更确切点应该是业务管理、营销管理,仅限于基础管理。>>您的看法
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● 联想自醒:集团总裁兼CEO杨元庆承认联想在战略上的缺失 |
在杨元庆发给全体员工的一封信中着重提出了战略管理的问题,杨元庆在接受媒体采访时表示,“就过去而言,联想的成功在基础管理上,现在我们要多样化地发展,我们必须做好战略管理。基础管理可以把很多东西流程化、制度化、规范化,但当企业发展到一个新阶段时,这些优势可能就成为你的一个制约,发展新业务的一个制约,所以我们要强调一个动的思想,也就是变革管理”,杨元庆已经意识到了基础管理与战略管理的区别。
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