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冯禹丁:联想如何走向下一个十年

http://www.sina.com.cn 2004年02月14日 17:24 互联网周刊

  互联网周刊记者 冯禹丁

  【互联网周刊专稿】正当外界围绕着联想发展历程中的历史问题争论不休之时,一场“影响联想未来大计的管理变革”已在联想内部全面启动。这次变革从总裁杨元庆眼中联想的核心竞争力--“管理”入手,是对联想集团三年以来规模最大的一次组织结构和人事方面的调整。无疑这次变革是联想管理层对三年来联想之路的反思,同时也寄寓了未来的新愿
景。在杨元庆致联想全员的变革动员信中,他希望此次变革“能为联想带来未来十年的好日子!”

  在这次以“求实变革、激情创业”为主题的变革中,联想已运行三年的6大群组模式将被打破,伴随着架构重整的是高级管理层人员的岗位调整。三年多以前,杨元庆为联想勾画出“服务的、技术的、国际化的联想”的长期发展战略,目标直指“中国的IBM”。三年来,联想在市场环境不好的情况下,“每年都保持了收入和利润的增长”。但三年来另一个客观事实是联想没有达成2000年规划的目标,“多项新业务的拓展远没有预想的那么顺利;2003年我们预计将完成的销售收入离我们2000年规划的目标有着相当大的差距”。

  联想高层经过“深刻的总结和反思”,得出以下结论:“造成没有实现规划目标的最主要的原因就是对自身主观能力的估计过高,对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于广种薄收;此外,我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因;另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”

  战略管理之忧

  “深刻的总结和反思”之后,杨元庆致公司全员的动员信中明确指出了变革将从四个方面展开。一是建立更加强有力的企划系统以加强联想集团的战略管理能力。据了解,此次高层岗位调整中,原负责消费IT业务群组的高级副总裁刘军将负责集团的企划和运作系统。在去年8月份杨元庆接受媒体采访时曾表示,推行和落实战略管理是联想当前最重要的一项工作。“就过去而言,联想的成功在基础管理上,现在我们要多样化地发展,我们必须做好战略管理。基础管理可以把很多东西流程化、制度化、规范化,但当企业发展到一个新阶段时,这些优势可能就成为你的一个制约,发展新业务的一个制约,所以我们要强调一个动的思想,也就是变革管理。”也许在当时,意识到基础管理和战略管理的分别的杨元庆心中已经在酝酿一次新的变革。

  由于在许多新业务拓展上的差强人意,此次业务上一个重大的战略变化就是联想从推行“多元化”转而强调“专注”。杨元庆希望能确保公司的资源重点投放在核心业务和重点发展中业务上,其数码产品(MP3、DC等)、外设及PC服务器等旁支业务将被独立出来。2000年时,为从PC龙头转型为“整个IT领域”里的实力企业,杨元庆将联想的电脑和主板业务比喻为“碗里的”,将服务器、手持、外设等业务比喻成“锅里的”,而将信息运营、IT服务和IT 1for1比喻成“田里的”。三年之后,以FM365为代表,制造商的互联网之旅虎头蛇尾;一系列并购之后,宏大的IT服务业务对总收入的贡献率微乎其微;六大群组之一的“合同部件制造”至今也无什么声色,整个集团绝大部分的收入来源仍然在“碗里”。意识到广种薄收的根源是“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配”,联想在业务多元化问题上终于重新定位自己的策略:集中资源专注核心业务和重点发展的业务。

  但在“国际化的联想”之路上,杨元庆却丝毫没有要收缩战线的意思,反而把海外业务的拓展提上相当重要的位置,将加大海外业务以及一些新业务的开拓和整合。自联想去年换标进军国际化之后,其海外拓展鲜有明确动作,据悉原负责企业IT群组的高级副总裁乔松将被任命负责开辟海外业务。此外,据可靠消息,联想已经在2008年北京奥运会赞助方面有重大举措。这让人联想起曾经有人引用汉城奥运会令三星实现跨越并跻身成为一家国际型IT公司的先例,询问联想有没有意向赞助2008年北京奥运会的旧事。对于联想来说,国际化已经被提到了产业责任的高度,但除了PC,联想在国际上能拿来打市场的产品几无其它。在外包盛行、全球制造业大转移的产业背景下,仅靠人力成本控制能否在国际市场上与拥有采购优势和直销优势的Dell等国际厂商抗衡,联想的国际化道路还漫长并充满艰险。

  要建立“一个更客户导向的业务模式”标志着联想开始在业务模式这个层面正视Dell、惠普等竞争者的存在。“从最前端的分区,到中央市场,再到事业部,以至于运作系统,都将按照四类客户来设计组织和流程。我们的战区将会前移,更加贴近客户”。据悉,联想还将建立一个直销部门,直面与Dell的竞争。除了渠道方面的调整和创新,联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜,使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者,随着行业进入门槛的不断降低,在PC市场内有方正、TCL紧随其后,外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下,联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。

  其实很长时间以来,联想都面临着如何克服“大企业病”和保持公司员工的“创业激情”问题,这次在动员信中杨元庆再次问道:“为什么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心”?“希望大家有创业的激情,有打仗的感觉,我们要如狼似虎,还是饥饿的狼、饥饿的虎,让人生畏。我们将从组织、从人员、从激励、从文化多角度地保障这种激情,使这种感觉能够得以持久保持。”任何公司在从小到大的过程中都会遇到不同程度的“大企业病”问题,对联想来说,从它的发展历程来看这一问题也许更为理性。联想具有“如狼似虎的野心”的时代,正是联想上上下下以“国内PC市场龙头老大”为明确目标的时期,联想人因之具有使命感。而今天的联想正处在发展的平台期,那么既然历史已经交给联想突破PC天花板、打造核心竞争力和经营国际化这些新命题,新的使命感也需要逐步建立起来。

  关注变革之后

  世界上没有什么行业能永远增长下去,任何企业发展到一定阶段都要面临将企业竞争优势的生成转化为对竞争优势的维系这一问题,进而赋予企业可持续发展的基础。此时“核心竞争力”将成为企业竞争力中最具有长远的和决定性影响的内在因素。在这里容易混淆的是企业的核心竞争力和企业竞争力,两者在企业发展中可能会有共同的表现:能够帮助企业持续的、比其他竞争对手更好、更有效率的获得市场占有率。但无疑前者是更加集中、收敛的。把管理视为自身核心竞争力的联想也许应该重新评估自己的目标和能力。

  在联想发布进一步的战略规划之前,呈现在我们眼前的这次变革已经提供给业界这样的信息:联想内部比外界还要紧迫地在思考联想如何才能摆脱目前胶着状态、再创辉煌。管理问题的症结已经发现,联想正致力于重塑管理竞争力。但是在此之上,在“技术、服务、国际化”这些宏大主题之下,如果真如杨元庆所希望,“果敢的变革”将福荫联想十年,那么这次变革应该还需要被赋予超出变革本身的具体使命。管理变革是基础,新的管理体系,尤其是战略管理能力的效用发挥才是关键,也就是说,在管理能力基础上的更为具体的业务与技术战略,才能为联想带来“未来十年的好日子”。


  
 
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