高成长

　　贾跃亭的疯子计划

　　2012.9.19，这个被乐视称为“颠覆日”的时点，不论对于乐视还是业界同行都是一个奇异的分水岭。“9·19”之前，用某媒体的话评价就是，乐视是个“与主流圈子有些疏离”的公司，被概括为“Hulu+Netflix”的乐视网是中国唯一在盈利的主流视频网站，因为从成立之初便一边对上游版权方交费，一边对互联网用户收费，一个低调的人在一个梅特卡夫定律话事的地盘上默默赚钱，既不想改变别人，也并不触犯别人，所以“并不惹事”。

　　但在9月19日这天，乐视网CEO 贾跃亭突然高调宣布进军智能电视，其后陆续曝光出来的超级电视细节、第三方开发平台Letv Store、Letv UI 操作系统，让乐视的新业务核心“乐视致新”以业界惊诧莫名的方式电闪雷鸣地登场了，“不合群”的乐视忽然变成了“颠覆者”乐视！

　　“大家都在嘲讽乐视，认为乐视根本就是疯了！”贾跃亭回忆。互联网世界从来不缺梦想家，但是贾跃亭的计划书还是让大家觉得野心勃勃到了不知天高地厚。按照乐视官方的描述，超级电视的业务模式包含4 层架构“平台+内容+终端+应用”：最底层的平台层采用乐视自己开发的云视频平台；内容层包括制造、购买和分发，依靠的是乐视影业、乐视网；终端包括超级电视和乐视盒子，硬件的设计自家完成，委托富士康代工制造，软件Letv 系统包括UI都由乐视自己包揽；超级电视的应用采用开放平台模式，依托的是自己开发的Letv Store；甚至连销售都不假他人之手，从宣传到销售全部在自家的电商平台乐视商城上完成。

　　超级电视计划公布第二天，乐视网股票价格大跌，资本望风而逃。外界的嘲笑和资本的弃逃并不难理解，虽然智能电视正在成为最炙手可热的产品，但是相比乐视的一揽子计划，它的竞争者显然貌似更为可靠和理性。

　　从2011年开始，智能电视行业呈现井喷之态，从400万台飙升到2013 年预计的2600万台。智能电视取代传统电视已经势不可挡。但目前这一地盘上不仅没有任何一家公司被公认已显露出未来的王者气势，甚至没有一种产品被公认为未来可称得上智能电视的基本形态。但无论是谷歌与英特尔、索尼宣布合作的谷歌电视，还是TCL&爱奇艺、创维&阿里、夏普& 联想组合，各位大佬们目前唯一的共识是：强强联手是王道！

　　从视频网站到智能电视，一边跨界一边玩垂直一体化，在陌生的地方建全产业链，乐视……疯了！在一片质疑中，乐视沉默了大半年，2013年5月7日，贾跃亭再次丢出一颗重磅炸弹：那个天方夜谭的计划实现了！乐视联手富士康推出4核、1.7GHz的超级电视X60，售价差不多只有60吋电视市场均价的一半6999元。次日，乐视网股票涨停，海信电器跌8.06%。这款传说中的超级电视7月3日开售49分钟1万台售罄，午后乐视再度涨停。7月，X60在60吋电视市场占据35.23%，销量第一。随后上市的S50和S40不断刷新同尺寸智能电视的销售纪录。截至三季度末，乐视盒子的总销量已超50 万台，在产能预备不足的情况下，超级电视销量亦超5万台。

　　贾跃亭认为，这个成绩足以证明，乐视TV系统及其背后的商业模式被市场所认可了。这是反击质疑的唯一办法，因为“我们现在做的事，没有任何可借鉴和抄袭的”。

　　·一再重复的历史·

　　2006年底，诺基亚新上任的CEO康培凯在“Nokia World 2006”大会上，预言互联网将驱动手机成为下一代的主流移动计算设备，“融合的趋势叫做移动化，而我们是移动的专家。”

　　对于产业生态的未来发展趋势，诺基亚早在1999年便判断手机终端厂商将进一步剥离底层软件。基于这一判断，诺基亚和摩托罗拉、爱立信三大巨头合资建立了Symbian公司，提供通用的操作系统。事实上，手机的操作系统模块化确实让手机厂商们降低了成本，也缩短了开发时间。基于Symbian操作系统的诺基亚论坛一度集结了250万个开发合作伙伴。

　　然而，直到苹果公司推出iPhone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音频播放和游戏机功能的功能手机而已。当人们拿到一个可以简单的下载应用，把它们在桌面上来回拖拽，照片可以刷拉刷拉的翻动的手机，才觉得：这才对呀！

　　如今，诺基亚、Symbian操作系统和那个短暂的智能手机定义都烟消云散了。苹果和它此前备受诟病的封闭系统证明了：在创造一个新品类时，一家公司可能比一个产业更擅长。

　　是否觉得这个故事有几分似曾相识？在这个智能电视市场占有率声称已近50%的时代，实际激活率和更难看的应用常用率在赤裸裸的吐槽：当消费者的购买理由只是由于智能电视占满了电器商场的展厅，价格又没有更贵，买回家却当作传统电视使用，那么这个产品品类就是个“莫须有”的品类。

　　这一现状的形成，家电厂商是最决定性的因素。心不甘情不愿，但手握制造、品牌、渠道和资金实力的家电厂商对这场创新浪潮的界定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。

　　在这个框框里，其他角色只能在原来的电视机壳子里面进行内容和应用的升级，其他更复杂、更精专的功能则交给外设来解决。内容和应用何来？腾讯、爱奇艺、酷六、华数等内容提供商自然成为这一未来图景中必不可少的盟友；应用有着各智能手机开办Store的先例，大可以通过坐产招商征集应用提供商来解决；至于外设，小米等各公司推出的盒子们显然已经通过了消费者的考验，盒子模式初显主流外设风范，想必以后基于生活、游戏、金融乃至教育等功能的大小外设也将层出不绝。

　　在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个UI、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。 从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。

　　·两种模式之战·

　　“这就是创新的鸿沟。专业化分工模式最大的问题就是在每一个环节之间都有非常强的壁垒，导致它的创新只能集中在某一个节点内部来进行。假如我们把乐视TV系统植入到各种电视终端上，也许能迅速覆盖更多的渠道、终端，最终覆盖更多的用户，但我所有的创新只能限于这个环节内部。为了配合不同品牌不同性能的终端，我的系统就必须去不断的做妥协，最后的产品必然无法达到极致，给用户好的体验。本质上，这是两种商业模式之战，是产业链分工和垂直整合模式之战。”

　　当产业定义清晰稳定的时候，分工模式也许可以为各个环节的改进和创新提供专注高效的大环境，但在一个产业需要彻底颠覆再造的时刻，贾跃亭认为它注定成为一种极为低效的产业形态。

　　贾跃亭的办公室有一面电视墙，鳞次挂着目前为止出品的每款超级电视。主页的风格有点像“Metro”界面，不复杂；他拿起面前的超级遥控器，晃了晃，墙上的X60上便显示电脑用户更为习惯的“鼠标”；对着遥控器“甄嬛传”，屏幕切换到甄嬛传电视剧集的目录。乐视超级电视令人印象深刻的莫过于使用体验之流畅，以及人与机器对话的跳脱快感。

　　“好玩”是乐视超级电视所有商业价值实现的基础，其所归纳的内容收入、硬件利润、广告投放、应用分成，虽然取决于终端的总体数量，但长期而言更取决于用户能否频繁的“玩”它：观看高清电影，收看更多频道，使用它购物、订机票、打游戏……

　　“Windows在PC时代很厉害，但为什么iOS能够战胜微软，因为iOS很简单，它是专为苹果的硬件打造的。我们也是如此，我绝对不会把一个自有的智能终端中的核心应用交给第三方去做，因为体验无法做到极致。 ”贾跃亭将乐视的垂直一体化形容为一种“开放的闭环”结构，就是智能终端里的所有核心应用都掌控在企业的围墙之内。

　　生态系统是指能够实现自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环节之间有密切的协同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态战略必须有创新的生态型组织匹配，乐视的组织结构是网格化的，虽然复杂，但能产生更高的协同性。为了在“4层架构5大引擎”间形成高效的协同作战能力，乐视在每周日的下午两点，雷打不动地由贾跃亭主持召开整个乐视完整生态的跨部门协调会，每次有来自云计算系统、网站技术、内容制造、内容运营、硬件设计、供应链管理、Letv系统软件设计、市场、工程等等各个部门人参加，每每都是五六十个人济济一堂。

　　这种高度协同的能力对于超级电视意味着什么？贾跃亭按了一下关机，屏幕上弹出一行字“每天都在长大的电视”，“我们是唯一能做到每周更新的智能电视。它不会从买回去那天就开始衰老，而是快速迭代，越来越好玩，这才是真正的互联网思维。“重新开机，屏幕上又弹出一行字：“我不是一台电视，而是一套完整的大屏生态系统”。

　　·乐视的牌面·

　　在对乐视的质疑中，最常见的一个句式是“XX都没成功，更何况这样一家互联网公司？”

　　即使互联网世界早已经乱了所谓章法，但是隔行如隔山仍然不是一句空话。在很多人看来，作为视频网站的乐视十分健全，但是作为垂直一体化智能电视厂商的乐视，手里的牌面则颇为参差不齐。乐视手里被公认的两张王牌莫过于内容和底层平台。传说中贾跃亭说服郭台铭的两个关键理由就是：1.一家互联网公司生产电视机，苹果还在硬件上过渡了一下呢，你乐视凭什么？凭内容，中国最大的长视频库！2.打算怎么实现？软硬件一体化，苹果、谷歌和亚马逊皆如是。2013年4月乐视致新宣布鸿海郭台铭旗下企业冠鼎建筑增资1.3亿元，是郭台铭投的支持票。

　　乐视多年来为云视频平台加大CDN等基础设施投入，能够流畅传输1080p的高清电影，基础设施之功不可没。

　　还有一张牌是被很多传统电视厂商所忽略的，即乐视网带来的海量极为忠实的流量，以及其转化为一批 “乐迷”。乐视网拥有一批追剧的用户，每天有三千万左右用户，每个月3亿多活跃用户。当批评者将缺乏营销渠道和经验作为乐视的软肋之一时，贾跃亭很不屑，守着一个每天三千万人涌过的巨大地铁站，仅在自家地盘打海报，便可以吸引足够多的超级电视的首批用户，为什么还需要上亿的广告费？

　　贾跃亭说，“很多外界认为的乐视的劣势，恰恰是乐视的优势。比方说外界认为乐视缺乏有力品牌，但我认为没有品牌以往业务形成的旧日印象，更容易让消费者接受与新品类关联的新品牌。”去年年底，乐视网干脆把自己的品牌定位 ，霸气十足地升级为“颠覆·全屏实力”；从PC屏、Pad屏、Phone屏，到乐视独有的TV·超级电视屏和电影大屏，对于其他视频网站显然是个不小的刺激。

　　在他看来，营销模式更是乐视的优势。乐视没有传统家电品牌的几万名销售人员和几千家店面，但同时，也不需要承担这些门店展货所需的上万台电视的成本，无需忍受从代理到卖场整个链条下来几个月的收款期。

　　乐视只通过一个渠道卖电视，就是自有的电商平台乐视商城， 采用开放购买、限货抢购和预订相结合的模式，出厂到零售只有一个环节，广告只打在自家视频网站，不仅没有账期之虞，由于常常供不应求。

　　这种模式也是乐视敢踏进极为消耗资金的电视产业的底气所在。参考乐视此前几年的增长率，假设2014年智能终端的销量翻倍，即100万－200万台，按照传统的电视厂商模式，100万台均价4000元的电视，销售额便是40亿，做到这样的销量至少要花费10亿-20亿来铺货。而按照乐视的模式，大约可以将资金压力减少为1/10。

　　谈及乐视真正的短板，贾跃亭认为有两个：一是供应链能力，二是售后能力能否在短期内建立起来。由于市场反应超过预期，供应链的弹性又不足以应对，S503D版目前的提货周期已经达到十周，也就是说用户付款之后也许要等待将近三个月才能收到。为了搭建覆盖200个城市的售后服务体系，乐视也在忙于寻找合作伙伴。这些踏踏实实的线下工作，是没有办法通过模式创新完全绕开的。

　　虽然刚刚荣升创业板市值最高的公司，贾跃亭却说，乐视是全行业最缺钱的一个公司。从创立到今天，乐视统共通过股权融资只拿到7.3个亿，与优酷＋土豆的80亿融资没法比。完整的业务链条需要更多的资源投入，贾跃亭却对稀释股权十分戒备，除了想更多保留团队的股份之外，他还担心稀释股权会让乐视失去颠覆的能力。“颠覆就意味着否定一个原先大家都认为正确的东西，只有自己掌控，才能坚决执行既定的目标。”

　　(高价值成长企业研究是 21X LAB长期关注的重点研究领域，在2014年，我们将投入更多研究力量对中国高成长企业的生存环境、发展模式、管理挑战与商业模式等进行专项研究，并推出专版《高成长》定期刊发研究结果。敬请关注。)