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宏碁总经理兰奇:走出欧洲 回归“欧洲”


http://www.sina.com.cn 2005年05月08日 11:14 中国经营报

  文/张翼

  “欧洲经验”幻影

  主持人:时至今日,“欧洲经验”俨然已成为贯穿宏碁的主题词。当下,宏碁的业务重心以及“欧洲经验”一并移转到中国内地、美国两大市场。去年下半年,宏碁在中国内地推行的渠道新政惨淡收场,这应该是个信号,屡试不爽的所谓“欧洲经验”并不适合中国内地。

  兰奇:你说的情况确实存在。去年下半年,制定针对中国内地的渠道政策时,我们受到了本土竞争对手的影响,在彷徨摇摆中盲目跟随,主推渠道扁平化,值得庆幸的是我们很快发现情况不妙赶紧调转方向。那期间宏碁的渠道失误,正好说明我们没有很好地坚持“欧洲经验”。宏碁的“欧洲经验”,地域上来说不是单指欧洲一地,而是包括非洲、中东的泛欧地区。“欧洲经验”这个词是媒体制造出来的,我们内部一般将它定义为“新经销营运模式”。“新经销营运模式”的内核主要是三点:缩短物流链、降低成本、拉大利润空间,从而使厂商与经销商最大程度地分享利润。

  “新经销营运模式”中,信息流、现金流的流动路线是:终端用户—经销商—省级总代—宏碁,每一层级逐次传递,物流走的是最短路径,它可以跨过宏碁,从省级总代到经销商或直接到终端用户。厂商与经销商严格遵循不同的分工,宏碁演化为品牌行销公司,扮演的是品牌管理者角色,经销商能做的事情宏碁绝对不做,宏碁只做经销商做不了的事,大家在一个互利互惠、共同分享的平台合作。这也就基本化解了前几年宏碁品牌经营不甚理想的大问题。说得直接点儿,“新经销营运模式”的实质是宏碁与经销商友好分享供应链条上的利润,宏碁只赚2个点,同时保证经销商也能赚到2个点左右。宏碁愿意采用这样一种共享的渠道架构实现快速增长,而不是简单地关注利润率。我觉得,这样的策略有它的说服力,有利于健康的产业生态环境的培育。平衡的事情才长久,我希望通过“新经销营运模式”营造出各取所需的平衡、和谐的产业氛围。今年3月底,我将宏碁大中华区营运总部重新划分为中国内地和台湾地区两大区域市场,同时对高层进行了调整,应该说,目前坚持的渠道政策已经很像“新经销营运模式”了,还需要进一步完善,使其调整到位。今年4月初我任命赖泰岳为宏碁中国区总经理,在渠道政策上走回头路,从而稳步推进“新经销营运模式”。

  主持人:我注意到你有一个顽固的基本判断,即认为5~10年内中国本土PC品牌的国际化难见硕果,你的这种说法似乎意有所指。不过,本土PC厂家对宏碁也有忠告,他们断言5年之内宏碁在中国本土难有大起色,他们不大相信一个对中国本土实情知之甚少的意大利人,靠着复制宏碁的“欧洲经验”就能冲破本土品牌筑就的“包围圈”。

  兰奇:有人根据我的讲话指责我低估了本土PC品牌,我觉得这是一个误解,我只是善意地表达个人观点而已。我还要说的是,任何的成功“经验”都不可能轻易地异地复制,如果那样,成功就太简单了。宏碁的目标是在数年之内成为全球前三大PC品牌,这要求我们必须提升中国内地市场的营收。将欧洲的营运模式嫁接到中国内地不是一朝一夕的事情,不是照抄照搬,2005年是部署年,希望明年能见到实效。

  澄清一点,我并没有暗指联想并购IBM的PC部门难有成果,联想有可能成功。并购行为本身无疑是正确的,因为内生型的国际化经验积累耗时更长。根据过往经验来看,PC产业并购、整合成功的案例少之又少。IBM无法从PC事业获利,联想面对的是沉重的营运成本,以及两家公司的规模差异、组织背景差异、内部管理的复杂度等等。联想已经完成了对IBM全球个人电脑业务的收购,成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。尽管如此,联想国际化运作的效果还难以判定,所以我要画个问号。企业间的合并今后几年仍将继续上演,IT产业的国际化这些年发生了重大变化,全世界排名前两位的大致只剩下了两大美国品牌,欧洲一些原本知名的PC品牌今天大都消失掉了。

  拒斥直销

  主持人:你一直在提DELL,还将宏碁侧重于间接的商业模式和DELL的直销加以比对。直销正越来越多地成为一种趋势,不少PC厂商比如联想稳中求变尝试混合营销。直销背后隐藏的是以IT为手段高效率的管理模式,对厂家自身能力是个考验。渠道模式选择的首要原则是可控性,宏碁如此拒斥直销是否说明自身能力还不够硬朗?

  兰奇:目前PC界主要存在着两种截然不同的商业模式:直接和间接。DELL代表了直接模式,而HP还徘徊在两种模式之间摇摆不定,宏碁通过在欧洲的实践,坚定不移地采用间接模式。宏碁的未来将专注于品牌建造、产品开发、客户服务、渠道管理。宏碁赖以成功的间接模式有三大要点,即运营成本控制、产品管理、渠道管理。宏碁将利用半年时间完成对中国内地市场的布局,将以上三方面的优势在一年内发挥出来,提升销售业绩和营收。宏碁始终专注于PC相关产业,宏碁的行销模式和DELL的直销完全相反,宏碁是100%的间接销售,我们专注于此,售后服务也外包给专业的服务公司处理。一些PC公司,比如HP、东芝等,是混合行销,既有直销又有间接销售,长期如此会形成商家与经销商的利益纷争与冲突,宏碁坚决拒绝直销。HP主要是在美国市场尝试做直销,但做不过DELL,这是营运模式的差异与竞争。DELL进一步巩固了其在全球市场的领先地位,但在不同领域中其增长率不尽相同,业绩最为出色的区域是美国。PC产业里赚钱的商家越来越少了,多数商家在赢亏平衡点上挣扎。DELL的营运成本大致保持在10%的水平,当DELL倍速成长时,其营运成本的绝对值也随之攀升,它要用这些钱去养活支撑直销的组织体系。而宏碁的快速成长与营运成本的梯次递减相伴,这样我们可以保持比较高的利润水平,长期来看更具竞争力。成本控制、商业模型以及规模经济是成熟PC市场的关键制胜要素,利润率仍然是整个行业的关注焦点。

  主持人:侧重于间接的商业模式对宏碁也提出了很高的要求,那就是自己的经营要管控到位。但是透过去年一年宏碁在中国内地市场的所作所为,感觉宏碁对经销体系的把控不尽如人意。

  兰奇:“新经销营运模式”成功的关键是要将经销体系的控制与管理做到最细微,以此来保证将运作内耗减到最低。以前,我们的经销商很多,订单小而细碎,现在宏碁的新经销模式吸引了越来越多大经销商的加盟,订单量大且集中,便于统一安排,这样成本自然也就降低了。应该承认,以前在内地市场宏碁没有坚持100%的间接销售方式,反而是有点儿反向运转。新的经销模式推行至今,还没有达到我们期望的理想状态,需要时间去证明。

  主持人的话

  宏碁难题

  几乎每个记者都在追问兰奇:“宏碁到底会不会并购亏损严重的西门子手机部门?”不待兰奇开口,一旁的赖泰岳(宏碁中国区总经理)不厌其烦地解释:“一个季度亏掉将近2亿美元,宏碁不敢介入。”

  接近兰奇的人说:“他根本没闲心考虑并购。”年初履新以来,兰奇满脑子想的都是如何激活中国内地、美国市场,而这也正是宏碁当下的难题。

  绝大多数台湾企业发家于“工”,即在为人代工方面表现出色,但少有国际性大品牌。原因何在?没有内地这个“本土市场”支撑,难有大积累。前推若干年,宏碁国际化进程中的品牌战略不是很成功,及至施振荣果断而坚决地在OEM与品牌行销之间做出取舍,情况才有了本质改观。其后,宏碁的国际化大有愈挫愈奋之势,2001年,宏碁累计在美国亏损9900万美元,被迫退出,转而强攻欧洲。苦心经营多年,欧洲让宏碁志得意满,至今占据“绝对的市场领导地位”,无人能撼。欧洲得意,本土失意。过去的2004年,在中国内地PC市场,因产品与渠道定位之失,宏碁受挫,2004年第三季度滑出内地PC市场前10名,销量仅仅2万台。宏碁可以容忍“合理的失败”,但内地市场的跌宕起伏,总是让“新官上任”的兰奇难掩焦躁。思想上、行动上兰奇都必须走出欧洲,学会在泛亚地区做生意,这是他面临的挑战。

  宏碁内部,存在着一支秘而不宣的“特种部队”,它的对外名称是“全球领导小组”,角色有点儿类似于行销顾问,最终目的在于传承宏碁在泛欧地区成功的营销经验。年初以来,这支“特种部队”进驻北京,实地调研自我否定一番,炮制出了一整套行销方案。大幅削减经销商数目,改为省级代理制,只与各省前三大经销商合作。目前宏碁没有全国总代,销售目标通过省级总代向下级代理商交货配销实现;至于少许形象店面宏碁和代理商搭配行销,这可看做宏碁在内地的又一次渠道改革。在内地市场,宏碁为什么步履艰难,很显然是卡在了渠道上。依照易观国际的分析,2005年的PC渠道趋势,将是IT厂商与渠道商合作逐渐从按照渠道层级分工的管理方式向按照渠道功能分工的管理方式过渡。总体来说,渠道竞争的典型方式不外乎两种:差异化和成本优势。差异化的实现基于渠道的细分,并根据细分市场经销商的特点提供有针对性的产品和服务;成本优势是通过对运营效率的提高而实现。宏碁的“新经销营运模式”,谋求的正是差异化下的成本领先。但是,宏碁胜算几何?

  随着施振荣的谢幕,“泛宏碁集团”的称谓就此终结。早在2002年,明碁电通脱离与宏碁的品牌关系,推出自有品牌,在内地设厂布点建构行销网络体系。以平常心做市场的赖泰岳说:“明碁是独立品牌,它是宏碁的竞争对手。”

  到今天,“西化”的宏碁认清了一点,内地才是它的“本土”市场。明碁的“眉眼”则越来越“汉化”,在如何本土化的问题上,宏碁或许要向明碁学习。

  八卦老板

  “八卦”兰奇

  你的“同乡”马可·波罗算得上是个“中国通”,听说来中国前你还专程去了威尼斯马可·波罗广场?

  水上之城威尼斯在意大利东南部,那里是马可·波罗的故乡。据我所知,马可·波罗在中国居留了17年,前后6次往返。记得在威尼斯马可·波罗广场参观时,赖泰岳先生(宏碁中国公司总经理)和我开玩笑说,意大利通心粉这种欧洲最早的面条类食品,是马可·波罗从中国“移植”过去的,经过意大利人的加工改造成了西餐佳品。通心粉的独特之处在于外形上有颜色,面条颜色除原色外,还有红、橙、黄、绿、灰、黑等,各种形状、颜色、味道的通心粉至少有上百种。通心粉究竟是否是马可·波罗从中国带去的,我没有考证过,意大利人喜爱面食,通心粉在意大利非常流行,但它绝对不是中式面条的简单翻版。这让我很自然地联想起了宏碁,宏碁在欧洲很成功,最早是从意大利市场做起来的,然后一点点、一步步延展到其他国家。一种产品、一种行销模式,都不能想当然的拷贝,要符合当地的实际才有生命力。

  意大利人的手势和表情比较丰富,看来你也不例外。

  你一定注意到了,在接受采访时,多数情况之下,我习惯用食指顶住额头或者脸颊,侧脸相向,这表明不懂中文的我在非常认真地倾听。这样的动作如果放在餐桌上的话,那传递出来的意思不外乎“味道好极了”之类的赞美。意大利人的手势和表情比较丰富,经常在讲话时辅助以手势,如果手势表达不正确,有时容易造成不必要的误会。这是我就任总裁后第一次造访北京,有人说我这个意大利人不够活泼,显得有点儿木。意大利人的性格五花八门、因地而异,地理环境的差异造就了性格与气质的不同。我的家乡都灵位于意大利西北部,都灵的汽车工业十分发达,现在是意大利的第四大城市。意大利的北方人相对比较内向、谨慎,注意行为举止、个人谈吐,时间观念较强,南方人性格比较开朗健谈、热情奔放。认真、执着、有弹性,我是个实实在在的意大利人,从不打诳语,我的原则是,做正确的事情,坚持到底,不摇摆不动摇。

  当施振荣先生宣布你出任宏碁公司总经理时,你的第一反应是什么?

  2004年第一季度末,当时是在泰国,宏碁公司召开9人小组的内部会议。就餐时,施振荣先生第一次口头表示他准备年底退休,派任我做宏碁公司总经理。听到这个消息,我很感动也很兴奋,我知道施先生的这个决定很大胆,或者说他是冒了风险的,我感谢他对我的认可与器重。我觉得我别无选择,我情愿和宏碁一起享受成长。擅长使用国际人力是一家公司国际化的一大标志。整合各地资源,加以国际化运作,而不必限定是哪一国家的人在运作这个公司。康柏是美国一家优秀的PC公司,不过它运作最好的时期恰恰是一个相貌英俊、灰白头发的德国人在“主持”。

  蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci):意大利人,生于1954年,毕业于都灵市Politecnico大学工程系。1981年大学毕业后,加入德州仪器意大利分公司,1995年晋升为德州仪器南欧、中东、南非地区总经理。1997年宏碁 并购德州仪器笔记本电脑部门,兰奇担任宏碁 意大利公司总经理。2003年,任宏碁 泛欧地区总经理。2004年9月1日,宏碁 创始人施振荣宣布年底退休的同时,任命兰奇自2005年1月1日起接任宏碁 公司(Acer)总经理。宏碁 公司现为全球第五大PC企业,2004年,宏碁 在全球的销售收入达到55亿美元。



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