柳传志：2008年前要成三大投资领域领导者

图为联想老帅柳传志(新浪科技配图)
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　　导语：最新一期的《商业周刊》杂志发表分析文章称，联想于5月2日完成了对IBM PC部门的收购，从而一跃成为年销售额130亿美元、占有全球PC市场8%份额的全球第三大PC厂商。此外，联想IBM交易的完成也标志着21年前曾一手创建联想的柳传志将不再担任公司董事局主席一职。今年四月底，柳传志在接受采访时回顾了公司的过去，并表示将致力于带领联想控股旗下三家投资公司成为行业领导者。以下为部分采访内容：

　　问：你能谈谈联想的起源吗？

　　柳传志：要追溯公司的历史，我认为必须强调我们在中国历史上的地位。联想创建于1984年，当时的中国正值改革开放的初期，刚刚经历文化大革命，经济十分不发达，这为联想的发展提供了大量的机会。联想的发展可以分为两个阶段，事实上大部分中国企业都经历了这两个阶段。第一阶段，中国从计划经济转变为市场经济，中国企业面临的主要挑战是如何生存并保持增长；第二阶段是在中国入世以后，外国企业纷纷进入了中国，使中国市场的竞争更为激烈。

　　问：是这种竞争促使你们向海外扩张吗？

　　柳传志：我们看到了世界经济的全球化的趋势，不同国家生产行业之间的合作愈发紧密。例如，一个企业生产的零件可能会被其它国家的企业购买。事实上，联想也参与了这种全球化的进程。任何一个只停留在本土市场的企业都会遇到发展瓶颈，无法进一步增长。因此，如果一家企业不能完全参与到全球经济中来，它就无法持续发展。

　　问：联想收购IBM PC部门对中国及国家发展意味着什么？

　　柳传志：中国企业要进入国际市场有多种选择，其中一种就是我们采用的方式——收购国外企业。对于中国企业而言，通过收购进军海外市场是一种很好的方式，它能给所有的中国人带来信心和自豪感。

　　我们收购IBM PC部门并不仅仅意味着中国产品将进入国际市场，同时还表明中国企业正努力在企业运营上达到国际水平。我们已经拥有了国际化的董事会和管理团队，同时也制定了国际化的目标。当然，并购或收购也存在着一定的风险，即使仅仅是合并两家国内或两家美国公司。例如，并购的过程中可能需要整合不同的企业文化。在整合IBM PC业务的过程中，目前我们的进展还算顺利，这主要是因为我们在如何运营业务上有很多相似之处。

　　问：你们在并购时都考虑哪些风险？

　　柳传志：在讨论并购IBM PC部门时，我们考虑了四种风险。首先，我们是否能将原来的IBM员工留在新公司；其次，我们是否能留住IBM客户；第三，能否将两家公司的企业运营成功整合；最后，整合过程中可能遇到潜在的企业文化冲突。最终，我们认定这一交易可以获得成功，并随即开始收购。

　　问：联想任命一位美国人为CEO，并将总部设在美国，做出这一决定很困难吗？

　　柳传志：对我们而言，这并不是一个困难的决定。董事会成员早已达成共识，选择CEO就要选最好的，与国籍无关。同时，这一决策也符合公司股东的最大利益。我们要建立一家全球化的企业，因此选择一位美国人为CEO非常自然。

　　选择公司总部所在地同选择CEO有很多相似之处，最初我们曾考虑同时建立两个总部，但最终我们认为应当向投资者传达一个更明确的信息。因此我们选择在美国建立公司总部。

　　问：有人将你称为中国的杰克-韦尔奇(Jack Welch)，你对已经取得的成就满意吗？或者你还有更多的目标没有实现？

　　柳传志：韦尔奇在非常困难的情况下扭转了通用电气的不利局面。也许在中国企业中联想被认为是一个传奇，但整体而言中国企业仍然落后于美国企业。因此，我认将我同韦尔奇相提并论并不正确。

　　我对已经取得的成就非常满意，我创建了联想并领导它向前发展。因此我决定辞去董事局主席一职，让年轻一代来领导公司。今后我的主要精力将放在联想控股旗下的三家投资公司上，我希望能够领导它们取得优异的业绩。这三家公司包括一家风险投资公司、一家并购公司以及一家房地产公司，它们都只有三年的历史，我希望在2008年之前帮助它们成为各自领域的领军人物。(马丁)