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宏碁新总裁风暴:9人特别小组策动经销商革命


http://www.sina.com.cn 2005年04月30日 09:20 21世纪经济报道

  本报记者 侯继勇 北京报道

  在前往北京之前,宏碁新班子成员群聚威尼斯马可波罗广场。在此,宏碁新任总裁、意大利人兰奇却与宏碁高层盟誓,将宏碁在欧洲的模式在中国甚至全球去复制。

  与当年马可波罗孤身来到中国不同,4月26日,出现在记者面前的兰奇笑称已经备好“
秘密武器”。

  兰奇的“秘密武器”,一是宏碁的在欧洲的成功经验;二是老将赖泰岳。而兰奇最为看重的武器却是其团结本地代理商的“怪招”,即给本土通过审核的经销商一定时间的还款期。

  此前的3月31日,因为业绩差强人意,宏碁刚对原大中华区市场进行调整,重组为中国台湾和大陆两大单独区域市场。原大中华区营运总经理林显郎调任台湾地区总经理(兼管香港市场),而市场总经理则由原宏碁董事会智囊团首席长官赖泰岳出任。

  重新解释“间接式营销”

  直销模式是戴尔的杀手锏,其低成本的运营一直让其他PC厂商羡慕。而兰奇接受本报记者专访时却认为,自己的“间接式营销”才是面向未来的杀手锏,戴尔的直销模式尽管现在有优势,但往后发展却将遇到瓶颈。

  兰奇所谓的间接式营销,即通过代理商进行销售。兰奇表示,宏碁将进行纯粹的间接式营销。

  兰奇认为,戴尔的成功只是在美国的成功,因为美国客户多为政府、企业,大客户。但在其他地方,最大的市场存在于中小企业,戴尔的直销模式在这样的市场就会显得力不从心。而宏碁的间接式营销模式由于利用了广大合作伙伴的力量,其覆盖面及推广力度将更大。

  他进一步分析,在戴尔的直销模式下,其营运成本是固定的,即占营收的10%。如果戴尔的营收增加一倍,那么其营运成本也会同比增加一倍。而宏碁的间接式营销模式在营收规模上升的基础上,营运成本却不会同比上升。尽管目前宏碁营运成本在营收中的比率高于戴尔,但兰奇认为,随着营收规模的扩大,宏碁的营运成本所占营收的比率将低于戴尔。

  进行间接式营销的并不只是宏碁一家,但事实证明,这些厂商在与戴尔的竞争中都败下阵来。兰奇认为,原因在于这些厂商所推行的不是纯粹的间接式营销,即在推行间接式营销的同时也进行了直销,“这种模式在短期内会起到很好的效果,但长期推行却会形成左手打右手的习惯”。

  “这样会让代理合作伙伴觉得供货商在与他们竞争,因而不愿极积参与合作。”兰奇表示,“更重要的是,上游供货商与代理商在新款产品上市之际,会以广告或是大型会展活动开道。这两方面的活动都需要代理商的积极配合,但代理商会觉得这是供货商为卖自己的产品布道,因而失去配合的积极性。”

  兰奇认为,这些厂商在间接式营销与直销之间摇摆不定的态度给了宏碁机会,“宏碁的目标是与戴尔争夺全球第一”。

  兰奇同时表示,短期内戴尔的直销模式还会显出相当优势,但长期来看,胜者非宏碁莫属,“这是一场长距离赛跑,宏碁的间接营销正适合长距离赛跑,戴尔直销模式适合中距离赛跑,而其余厂商的模式只适合短距离赛跑”。

  支撑兰奇观点的是宏碁内部的一份统计数据,“目前全球有70%的PC产品是通过间接式营销到达客户手中的,30%通过直销模式到达客户手中。”兰奇认为,“宏碁通过纯粹的间接营销模式将团结全球代理商,然后在70%的市场取得优势后与在30%的市场上占有优势的戴尔一决雌雄。”

  有业界人士评论,在70%的间接营销模式销量中,盘踞着目前除戴尔之外的所有PC巨头,而在30%的直销销量中,戴尔却占据着绝对垄断地位,宏碁要想从间接营销战团中杀出,显然尚需时日。

  给代理商账期

  显然,兰奇的间接式营销成功与否的关键一环,在于宏碁能否团结到全球的本地代理商。“除了坚决推行纯粹的代理模式,作为供货商的宏碁不与代理合作伙伴争夺市场之外,宏碁还有自己的秘密武器——给通过担保公司审核的代理商一定的回款期。”兰奇继续抖“包袱”。

  宏碁的具体做法是,先发货给代理商,代理商销完产品之后再回款给宏碁,宏碁同时与担保公司结盟,通过担保公司对代理商进行审核,无法回收账款的风险由担保公司承担,担保公司可以分得全部利润的5%。宏碁给予代理商的回款时间视情况而定,可能是三个月,也可能是半年甚至更长时间,但以三个月时间居多。

  这种策略对于广大代理商而言确实具有吸引力,因为代理商经常需要短期现金流,以支撑公司运转。兰奇介绍,宏碁曾在欧洲部分国家推过这种策略,获得了成功。来自代理商的消息显示,兰奇已将这种模式在大陆市场悄悄试点,一些代理商已经通过了担保公司的审核,拥有了这项权利。

  事实上,这种策略在宏碁的历史上并不是什么新鲜事,早在1997年以前,宏碁也曾经在大陆市场实施过这种策略。当时,宏碁没有结盟的担保公司,风险完全由自己的承担,结果是由于大批代理赖账,宏碁无法回收账款,“造成的损失近3000万美元。”宏碁内部人士透露。

  兰奇极力撇清二者之关联,“现在的策略避免出现那样(账款无法收回)的情况,因为风险在担保公司方面。”

  兰奇将在祖国大陆执行此项策略的重任交给了赖泰岳。兰奇笑言,“这也是我的一件秘密武器。”

  据介绍,赖泰岳在宏碁内部德高望重,曾主管过产品开发、行销、代工与自创品牌业务,曾任宏碁国际营运总部总经理。当兰奇主管欧洲业务时,赖泰岳是兰奇的上司,与兰奇一样,为宏碁在欧洲的功业立下过汗马功劳。和赖泰岳一起加盟大陆地区的,还有同为宏碁智囊团成员的三名欧洲籍高管。

  宏碁大陆市场员工对赖泰岳重新出山也极为看好,一位市场负责人评价,“赖泰岳语言能力出众,与欧洲团队配合十分默契”。

  9人特别小组进大陆

  与欧洲市场取得辉煌业绩相反,宏碁在祖国大陆的销售不仅不及强势的本土厂商联想,也落后于HP、戴尔等国际厂商。但兰奇上任伊始就表示,2005年宏碁的策略将聚焦中国。

  据兰奇透露,早在今年初,宏碁就派出了特别小组进驻祖国大陆,其任务就是把宏碁在其他国家和地区的市场经验移植到大陆市场。目前,这一小组已经开始展开运营规划等方面的工作。

  兰奇进一步介绍,此指导小组由9人组成,但组成成员并不固定,甚至可能随时发生变化,“由于大陆市场的重要性,宏碁人才库里的人保持随叫随到,争取由最专业的员工凑在一起组成最专业的团队做出整体规划,然后由中国区高管与当地的本地化员工一起执行”。

  宏碁聚焦中国的战略与PC市场全球发展趋势有关。据兰奇预测:全球PC市场销量2004年超过2000亿美元,预计未来几年还将继续适度增长,而亚太区将是增长的重心。

  他预计,2004年,亚太区PC销量约为5000万台,泛美地区约为6500万台,泛欧地区约为6000万台,泛美地区排在第一,亚太地区排最末;但到2009年,情况将发生逆转,亚太地区预计销量将达8500万台,泛欧地区约为8000万台,泛美地区约为7500万台。“亚太区的增长将主要是中国经济保持高速发展,社会信息化建设加速的结果”。

  “戴尔仅在美国保有优势,在其他地方,泛欧地区的优势为宏碁掌握,在亚太地区,现在的优势由本土品牌掌握。”兰奇预测,联想收购IBM PC业务后的前景还是未知数,现在仍无法预测整合的结果,而宏碁有成熟的欧洲模式,在未来的亚太区将更有竞争力。

  根据宏碁规划,其2004年的营收目标为55亿美元,2005年计划营收将达80亿美元;税后净利润2004年为1.3亿美元,而2005年税后计划净利达2亿美元;营运成本将继续降低,其中2004年为8.4%,2005年将减少到6.5%,早在2002年,其营运成本高达11.4%。

  在这样的营收目标下,宏碁将全球市场划分为新兴市场与传统市场,泛欧地区是宏碁传统的强势市场,亚太区、北美区为新兴市场。兰奇表示,2005年将是宏碁在新兴市场打拼天下的一年,两地营收均将增长至10亿美元。


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