宏碁新总裁风暴：9人特别小组策动经销商革命

　　本报记者 侯继勇 北京报道

　　在前往北京之前，宏碁新班子成员群聚威尼斯马可波罗广场。在此，宏碁新任总裁、意大利人兰奇却与宏碁高层盟誓，将宏碁在欧洲的模式在中国甚至全球去复制。

　　与当年马可波罗孤身来到中国不同，4月26日，出现在记者面前的兰奇笑称已经备好“

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秘密武器”。

　　兰奇的“秘密武器”，一是宏碁的在欧洲的成功经验；二是老将赖泰岳。而兰奇最为看重的武器却是其团结本地代理商的“怪招”，即给本土通过审核的经销商一定时间的还款期。

　　此前的3月31日，因为业绩差强人意，宏碁刚对原大中华区市场进行调整，重组为中国台湾和大陆两大单独区域市场。原大中华区营运总经理林显郎调任台湾地区总经理(兼管香港市场)，而市场总经理则由原宏碁董事会智囊团首席长官赖泰岳出任。

　　重新解释“间接式营销”

　　直销模式是戴尔的杀手锏，其低成本的运营一直让其他PC厂商羡慕。而兰奇接受本报记者专访时却认为，自己的“间接式营销”才是面向未来的杀手锏，戴尔的直销模式尽管现在有优势，但往后发展却将遇到瓶颈。

　　兰奇所谓的间接式营销，即通过代理商进行销售。兰奇表示，宏碁将进行纯粹的间接式营销。

　　兰奇认为，戴尔的成功只是在美国的成功，因为美国客户多为政府、企业，大客户。但在其他地方，最大的市场存在于中小企业，戴尔的直销模式在这样的市场就会显得力不从心。而宏碁的间接式营销模式由于利用了广大合作伙伴的力量，其覆盖面及推广力度将更大。

　　他进一步分析，在戴尔的直销模式下，其营运成本是固定的，即占营收的10%。如果戴尔的营收增加一倍，那么其营运成本也会同比增加一倍。而宏碁的间接式营销模式在营收规模上升的基础上，营运成本却不会同比上升。尽管目前宏碁营运成本在营收中的比率高于戴尔，但兰奇认为，随着营收规模的扩大，宏碁的营运成本所占营收的比率将低于戴尔。

　　进行间接式营销的并不只是宏碁一家，但事实证明，这些厂商在与戴尔的竞争中都败下阵来。兰奇认为，原因在于这些厂商所推行的不是纯粹的间接式营销，即在推行间接式营销的同时也进行了直销，“这种模式在短期内会起到很好的效果，但长期推行却会形成左手打右手的习惯”。

　　“这样会让代理合作伙伴觉得供货商在与他们竞争，因而不愿极积参与合作。”兰奇表示，“更重要的是，上游供货商与代理商在新款产品上市之际，会以广告或是大型会展活动开道。这两方面的活动都需要代理商的积极配合，但代理商会觉得这是供货商为卖自己的产品布道，因而失去配合的积极性。”

　　兰奇认为，这些厂商在间接式营销与直销之间摇摆不定的态度给了宏碁机会，“宏碁的目标是与戴尔争夺全球第一”。

　　兰奇同时表示，短期内戴尔的直销模式还会显出相当优势，但长期来看，胜者非宏碁莫属，“这是一场长距离赛跑，宏碁的间接营销正适合长距离赛跑，戴尔直销模式适合中距离赛跑，而其余厂商的模式只适合短距离赛跑”。

　　支撑兰奇观点的是宏碁内部的一份统计数据，“目前全球有70%的PC产品是通过间接式营销到达客户手中的，30%通过直销模式到达客户手中。”兰奇认为，“宏碁通过纯粹的间接营销模式将团结全球代理商，然后在70%的市场取得优势后与在30%的市场上占有优势的戴尔一决雌雄。”

　　有业界人士评论，在70%的间接营销模式销量中，盘踞着目前除戴尔之外的所有PC巨头，而在30%的直销销量中，戴尔却占据着绝对垄断地位，宏碁要想从间接营销战团中杀出，显然尚需时日。

　　给代理商账期

　　显然，兰奇的间接式营销成功与否的关键一环，在于宏碁能否团结到全球的本地代理商。“除了坚决推行纯粹的代理模式，作为供货商的宏碁不与代理合作伙伴争夺市场之外，宏碁还有自己的秘密武器——给通过担保公司审核的代理商一定的回款期。”兰奇继续抖“包袱”。

　　宏碁的具体做法是，先发货给代理商，代理商销完产品之后再回款给宏碁，宏碁同时与担保公司结盟，通过担保公司对代理商进行审核，无法回收账款的风险由担保公司承担，担保公司可以分得全部利润的5%。宏碁给予代理商的回款时间视情况而定，可能是三个月，也可能是半年甚至更长时间，但以三个月时间居多。

　　这种策略对于广大代理商而言确实具有吸引力，因为代理商经常需要短期现金流，以支撑公司运转。兰奇介绍，宏碁曾在欧洲部分国家推过这种策略，获得了成功。来自代理商的消息显示，兰奇已将这种模式在大陆市场悄悄试点，一些代理商已经通过了担保公司的审核，拥有了这项权利。

　　事实上，这种策略在宏碁的历史上并不是什么新鲜事，早在1997年以前，宏碁也曾经在大陆市场实施过这种策略。当时，宏碁没有结盟的担保公司，风险完全由自己的承担，结果是由于大批代理赖账，宏碁无法回收账款，“造成的损失近3000万美元。”宏碁内部人士透露。

　　兰奇极力撇清二者之关联，“现在的策略避免出现那样(账款无法收回)的情况，因为风险在担保公司方面。”

　　兰奇将在祖国大陆执行此项策略的重任交给了赖泰岳。兰奇笑言，“这也是我的一件秘密武器。”

　　据介绍，赖泰岳在宏碁内部德高望重，曾主管过产品开发、行销、代工与自创品牌业务，曾任宏碁国际营运总部总经理。当兰奇主管欧洲业务时，赖泰岳是兰奇的上司，与兰奇一样，为宏碁在欧洲的功业立下过汗马功劳。和赖泰岳一起加盟大陆地区的，还有同为宏碁智囊团成员的三名欧洲籍高管。

　　宏碁大陆市场员工对赖泰岳重新出山也极为看好，一位市场负责人评价，“赖泰岳语言能力出众，与欧洲团队配合十分默契”。

　　9人特别小组进大陆

　　与欧洲市场取得辉煌业绩相反，宏碁在祖国大陆的销售不仅不及强势的本土厂商联想，也落后于HP、戴尔等国际厂商。但兰奇上任伊始就表示，2005年宏碁的策略将聚焦中国。

　　据兰奇透露，早在今年初，宏碁就派出了特别小组进驻祖国大陆，其任务就是把宏碁在其他国家和地区的市场经验移植到大陆市场。目前，这一小组已经开始展开运营规划等方面的工作。

　　兰奇进一步介绍，此指导小组由9人组成，但组成成员并不固定，甚至可能随时发生变化，“由于大陆市场的重要性，宏碁人才库里的人保持随叫随到，争取由最专业的员工凑在一起组成最专业的团队做出整体规划，然后由中国区高管与当地的本地化员工一起执行”。

　　宏碁聚焦中国的战略与PC市场全球发展趋势有关。据兰奇预测：全球PC市场销量2004年超过2000亿美元，预计未来几年还将继续适度增长，而亚太区将是增长的重心。

　　他预计，2004年，亚太区PC销量约为5000万台，泛美地区约为6500万台，泛欧地区约为6000万台，泛美地区排在第一，亚太地区排最末；但到2009年，情况将发生逆转，亚太地区预计销量将达8500万台，泛欧地区约为8000万台，泛美地区约为7500万台。“亚太区的增长将主要是中国经济保持高速发展，社会信息化建设加速的结果”。

　　“戴尔仅在美国保有优势，在其他地方，泛欧地区的优势为宏碁掌握，在亚太地区，现在的优势由本土品牌掌握。”兰奇预测，联想收购IBM PC业务后的前景还是未知数，现在仍无法预测整合的结果，而宏碁有成熟的欧洲模式，在未来的亚太区将更有竞争力。

　　根据宏碁规划，其2004年的营收目标为55亿美元，2005年计划营收将达80亿美元；税后净利润2004年为1.3亿美元，而2005年税后计划净利达2亿美元；营运成本将继续降低，其中2004年为8.4%，2005年将减少到6.5%，早在2002年，其营运成本高达11.4%。

　　在这样的营收目标下，宏碁将全球市场划分为新兴市场与传统市场，泛欧地区是宏碁传统的强势市场，亚太区、北美区为新兴市场。兰奇表示，2005年将是宏碁在新兴市场打拼天下的一年，两地营收均将增长至10亿美元。