图为：用友总裁何经华正在和网友交流

　　用友总裁何经华：国内外竞争策略

　　主持人 ： 新浪的网友大家好！欢迎您准时进入我们的新浪总裁在线，我们今天请到的嘉宾是一位软件业界非常资深的重量级人物--用友软件股份有限公司总裁何经华先生。何总，请您先给网友们打声招呼。

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　　何经华 ： 大家好，我是用友软件股份有限公司总裁何经华，这次是我第二次来到新浪，今天很高兴在新浪网和网友们再次重逢。

　　中国有机会生长一个大公司

　　主持人 ： 何总来到用友已经有一段时间了，之前在国际大公司里面，像甲骨文等公司都做过，在2003年的时候，中国的软件业发展有点平缓，有点波澜不惊，对此您有什么看法？

　　何经华 ： 2003年是一个蛮特殊的年份，由于非典给各行业都带来了一些冲击，2003的软件业不是很火热的劲头，并不是软件业不行了，而是因为非典，把2003年以前，从企业角度来说，做一些信息化的过程有一个整理消化的过程。所以我们看到2004年已经进入六月份，整个市场对软件的需求以及信息化对企业带来的价值认识有所不同。我觉得2003年是一个整理期，2003年企业基本上不做重大的决定，软件的投资在某些行业或某些公司里面是一个战略级的投资决定，因为非典带来的不确定性，很多事情就被延后了，造成2003年的一个大改变就是2003年软件业停缓，非典是最大的导火线。

　　主持人 ： 在中国的土壤里面，大家一直在探讨，能否有一个世界级的软件公司来？

　　何经华 ： 我常说，中国大陆是一个大陆型的经济体系，大陆型的经济体系是能够培养出世界级软件企业的。如果中国大陆的经济持续再发展十年、二十年在各行各业都会有重量级的公司，我相信以中国人的智慧、逻辑能力，和很大的内需市场，软件行业是很有机会，能够培养出一个中国的软件企业。我在美国呆了这么多年，这么多年下来，我去一个百货公司，随便选购一件衣服、帽子都是中国制造，所以我们希望能够有一天软件也是中国制造。我们要做的事情非常多，我们认为现在是很好的机会。

　　软件需要抽象能力

　　主持人 ： 我还想请教您一个问题，我以前在中国系统集成公司工作过，但他们做的很辛苦，一直想把这个产品弄成产品化，但一直都没有成功，这是什么原因呢？

　　何经华 ： 在国内，我们把"软件"定义得太宽泛了，"软件"其实是一个很狭隘的东西。之所以叫软件，要能够批量交付。基本上国内的软件公司都是做系统集成出身，系统集成实际是做项目，如果客户有1000个需求，你就用代码把它们实现，然后做第二个项目。第二个用户又给你1000个需求，你再去实现。所以，很多公司都想到，为什么我们不能够把这些做成软件产品呢？但是，做项目是容易的，只要有足够的技术人员让代码实现客户要求的流程，项目就可以验收。

　　但问题是，做软件是这个用户给你1000个需求，第二个用户又给你类似的1000个需求，做软件需要有一个抽象能力--你需要理解行业和行业之间的需求是否有关系，要把这些需求综合起来，要考虑需求之间的流程怎么互通--这要有一个非常非常复杂的过程能力。为什么总成不了产品？就是因为缺乏这样的抽象能力。

　　有了抽象能力之后，还需要有系统能力。比如说，产品变大之后，500个人在上面运行就可以，但5万个人在上面运行就不行了。能否保证500人、5000人、50000人在上面运行都一样稳定，我们一定要把它抽象成软件功能之后，这个功能一定要满足绝大部分类似的需求。假如某种需求只有全世界一家公司要，那就不用放进软件功能里。换句话说，在数学里有最小公倍数和最大公因数，做软件就是考虑这两个指标。要把每次建项目的重复百分比降到最低，如果你做出来的产品只能满足少数公司20%的需求，这叫项目。我们国内的公司从做项目到做软件，尤其是复杂软件，还有很多门槛要过。

　　主持人 ： 这是不是你选择到大陆来让软件成就梦想，选择用友而没有选择那些具有系统集成商基因的公司的原因？

　　何经华 ： 我过去所工作的每一家公司都有软件产品，这个软件产品都是标准化的，都是可以批量交付的。我本人是没有系统集成的经验。

　　实战才能培养软件架构人才

　　主持人 ： 您到用友工作两年了，您在欧美软件公司也工作过，请您亲身对比一下，在中国做软件和欧美有什么不同？

　　何经华 ： 我们在西方国家都可以看到很多很好的案例，中国的软件和外国的有什么不同：全球的软件有90%是在美国硅谷生产出来的，欧洲有SAP这样的大公司，还有中小型的软件企业。所以来用三、四十年西方软件的经验来看10年间中国软件的发展，我认为我们有优势，也有不足的领域。

　　优势在什么地方呢？我们有大量的大学里培养的技术人员，但我们欠缺的是软件架构设计能力。软件架构设计能力有两个方面，一个是技术架构、一个是应用架构。中国的财务软件过去是比较简单的软件，不管是技术含量的复杂度、还是应用软件的复杂度都不高。现在我们在上述两个方面的人才都很缺乏。

　　另外一个比较缺的能力就是研发团队的管理能力，比如说过去研发团队比较小，三、五个人、十几个人的时候，研发经理能够非常清楚团队在干什么，但现在团队有几百人同时编码，你怎么培养出管理如此之大的研发项目经理，我认为在学校是培养不出来的，必须在实战里培养经验，这样，他们才能够带领几百人的研发团队，按时、按量交付产品，既符合市场要求，质量又非常好，做到这点是很难的。国内这方面的人才也比较少。

　　所以我认为中国的软件如果要真正走出自己的一条路，这几个关键人才库的培养是很重要的。有了这个之后，我们能够利用中国最有优势的技术人才，迅速形成软件产品。实际上，我们来看中国和印度的差异，在某种程度上，我们是和印度比较近似的--印度也有比较丰富的人才，同样稀缺大项目管理人才。但几十年走下来，他们在管理人才上有相当的积累，技术人才也越来越丰沛。因此印度搞软件外包很成功，他们不需要有软件的架构能力，基本上是客户让你做什么就做什么，现在印度也在慢慢走向软件。

　　中国一开始没有走印度的模式，一开始就从软件走，从简单的软件走向复杂的软件，但中国需要最符合中国的应用，用最先进的软件架构去实现"中国特色"的应用软件。这是我们目前看到中国软件清晰、有前途的道路，与其他领域相比，这是比较有机会的。所以，关键人才的培养、引进，关系着中国软件最后能否成功。

　　用友国际化两步走

　　主持人 ： 两三年前，好多公司都在提"国际化"，除了用友之外，还有东软、金蝶，为什么大家都提到国际化？原因是什么？

　　何经华 ： 其他公司的国际化核心理论我不好评论，我就谈谈用友的国际化。

　　国际化怎么做跟国际化的难易程度、和业务类别是有关系的。软件行业最高的国际化是把中国的软件卖到国际上，让国外的公司来使用，这是最难的国际化。比如说印度外包，接一个欧洲的项目，然后进行开发，主要的工作都是在印度完成，这种是最容易的国际化。你只要能够把客户的需求了解清楚，有足够的技术人员，又有足够的价格竞争优势，足够的质量保证，让你的用户对你的项目管理有信心，这就是过程管理，这样就行了。

　　在这个意义上说，我认为国内的一些企业系统集成商要走国际化比软件公司走国际化要容易得多，就是说你只要接国外的项目，你是一个一个接，就和国内的一样。你需要有一个会讲英文的人接英国的单，需要一个会讲日语的人接日本的单。软件基本上是在国内开发，你可以引用国内的技术，在软件技术先进的地方成立一个非常小的核心团队，形成完之后再把这个产品卖到国外去，是卖产品。

　　系统集成和外包相比，外包是叫卖代码，我们把开发人员叫软件蓝领；系统工程是卖项目，做一点项目的应用，加上一些个性化的需求。项目里面绝大部分都是个性化需求。比如说我们看到IBM，他们在给大的企业做信息化规划的时候，从管理咨询到ERP，ERP可能用一个SAP、甲骨文就可以。但实际上是要打包来看，每个项目都是单独开发的，甚至有的时候是ERP都没有，都是从头开发的。

　　我刚才是把国际化业务的内容解释了一下。现在我们再解释为什么要国际化。

　　中国的经济已经持续发展了几年，是全世界最受瞩目的经济实体之一，所以全世界各行各业的知名企业都来到了中国，或早或晚、或大或小都来到了中国。中国的市场基本上是国际化的市场，加之三年前中国加入WTO，实际上中国的市场已经成为一个小型国际市场，只要喊得出名字的企业在中国都有据点。

　　所以用友的国际化，第一项内容就是要具有国际竞争力。用友面临的是很多的国际竞争对手，我们在自己的家里面都要有国际竞争力。第二，要做到国内国际化，比如说用友有人到土耳其、非洲去，并不是在用友在那里有分公司，是我们的用户、那些中国的跨国企业要到土耳其、非洲做项目，因此，用友的工程师需要到那里安装系统、实施项目。所以国际化首先要满足国内跨国企业国际化的需求，比如说"中建国际"，这些跨国公司需要你的软件支持多语言、多币种、多会计准则，如果做不到，他就不会用你。第三步才要真正成为国际化企业，把软件卖到国外，让法国公司、韩国公司、日本公司用。就像SAP、微软真正走到的国际化位置。

　　我们有用友工程公司，这家公司既能承接项目，也能做编码。用友股份是做企业应用软件，用友工程和用友软件齐头并进，能够在国际化的道路上相辅相成，在业务上、解决方案上都能够互补。所以我们认为用友的国际化是有优势的，是可以成功的。

　　主持人 ： 您认为目前中国的软件业在国际化的进程当中，处于什么样的阶段？

　　何经华 ： 我认为几乎都是起步，因为我们现在看到，我们的外包企业接了比较多的印度的订单，美国的订单比较少。其实，印度人也很纳闷：为什么印度接美国订单比较多，日本订单比较少。我不知道这是地缘、语言的关系还是什么其他因素，形成了这两块比较清晰的版图。印度对大连也很感兴趣，他们希望把大连当做进入日本市场的跳板，也想把大连看作是中国的市场。所以我们的软件外包走的比较早，初步的效果我们可以看出一点。软件的国际化才开始。

　　用友三年内要实现国际化

　　主持人 ： 用友的目标是2004年-2006年走向国际化，你觉得用友的国际化的标准是什么？

　　何经华 ： 用友的国际化标准就是把我们的软件卖给国外企业用。所以2004年-2006年国际化的第一核心思想就是产品国际化，如果你的产品不是国际化的话，你的产品就没有任何意义，你的产品不能支撑多语言、你的产品不能支撑多币种，你的产品没有多会计法则，这样的话，就没人使用你的产品，你的产品就是空的。

　　第二步是渠道国际化。我们如何在另外一个国家去开展销售和服务渠道，你是从国内派人去，还是在当地成立一个以当地人为主的销售和服务的体系。有了这个之后，就牵扯到你的管理国际化。你怎么管一个日本分公司、怎么管一个新加坡分公司，到最后你怎么管一个美国分公司、英国分公司。目前用友在总部的团队还有没有这方面的能力，这是很复杂的--如何设定当地员工的、合作伙伴的激励政策，你在走国际化的时候，要有国际管理运营的能力，比如说，我们开一个跨国会议，是不是所有的人都可以用英语来对话？

　　主持人 ： 你觉得用友的国际化第一步--产品的国际化是不是做成功了？

　　何经华 ：在定位国际化的时候，你首先要确定去哪个市场，然后决定是哪个产品去，而不是全部的产品都去，你可能选择一两个产品，觉得它最适合这个市场，打头阵，然后一个一个环节配套。如果一个环节不行，那就将事倍功半。

　　网友：用友正在高速成长，触角逐渐伸向国际化管理，用友今后的管理如何适应高速的成长？

　　何经华 ： 我想每个公司都有高速成长的机会，我不太喜欢很笼统的话语，比如说高速成长、做强、做大。我比较喜欢有数字的，比如说你的公司要有多少倍的成长，首先要拿什么来翻倍，你后面的基础是什么？不能让你在两三年内翻倍的原因是什么？我们通过不断在渠道上的扩张，不断完善产品，不断完善服务和销售的能力，市场给我们多少机会，我们能够捕捉到最大的机会。你的手就是能力，一只手不行，用两只手，再不行用个篮子，但是篮子有多大，能抓取回来多少机会，这就是能力。

　　我们去年实施的五大工程，实际上就是五个关键的能力：渠道工程、产品工程、售前工程、实施工程、人才工程。我们不能说在上海招3000人，但不知道让他们做什么。我们是都要很清楚，五大工程是五大核心能力。所以用友的成长是可以齐头并进的。

　　我们是每三年有一个阶段性的计划。2004到2006计划的主轴之一就是国际化。用友的国际化先去哪里？我们先从亚太市场开始，去跟中国比较像的地方。今天中国的企业非常喜欢用友的软件，我们要去那种企业跟我们国家的管理水平都比较近似的地方，这样我们比较容易成功。就像我们去美国，很容易在旧金山开一个分公司，但去哪里干什么呢？产品卖给谁呢？所以说，用友的国际化是首先从亚太市场开始。如果韩国的企业都能真正用上中国制造的软件，那我们离下一步--把产品卖给国外公司--就不远了，但是现在先把第一步走好。

图为：用友总裁何经华在回答网友提问。

　　·用友总裁何经华：打造“软件中国造”基因(二)