图为:用友总裁何经华正作客新浪和网友交流。

　　何经华的管理秘诀：先融入，再拔出

　　主持人：您实际上一直都在国外的公司工作，到中国是属于本土公司，有很多职业经理人不太适应本土的文化，您对用友公司进行改造的时候，是否伤筋动骨？或者顺势而动？

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　　何经华 ： 最近媒体用"空降兵"来形容我，但我到用友已经两年多了，我觉得应该把我看成一个本土经理人了。

　　这种所谓外来高管的成功与否，或者说他带来的一些理念能否落实，这是一个很综合的因素，光靠一个高管肯定成不了事，光靠原来的团队还是蛮难的，如果原来的团队认为要去开拓的市场、要做的事情自己都能做的话，那就自己做了。所以一定他是认识到有些地方是需要引进一些外面的经理人的关键能力。比如说，你在规划公司下一步未来计划的时候，或者是现在一些关键点突破不了的时候，你就得分析哪些能力不到位，这些不到位的能力怎么办？培养会不会太慢，甚至有时候你还不知道怎么培养，直接引进一个人更容易。但是，引进一个人你怎么用起来？因此，全世界的空降兵，那些职位越大、越高的人就更是受到人们的关注--一个老总进来，很多人都关心这个企业能活几年(笑)。

　　其实，先不讲外来高管，即便是本土的经理人要带领一个团队工作，首先你也必须和这个团队在某种程度上融为一体，团队成员要认为你和他们是站在一起。否则的话，你在前面唱高调，后面不配合，就会两败俱伤。所以我的观点是先融入，再拔出。否则做不好。

　　我认为很多高管从来都没有融入过现有的团队。有很多外来高管认为自己是比较优秀、比较不同的，这是很糟糕的想法。你这个优秀的人跟团队一起走了一段时间之后，会发现这个团队并不认同你比较优秀，可能比较认同你"比较不同"。这样就比较麻烦了，以后来就运作不下去了！

　　所以，作为一个专业的经理人，第一你要具备很丰厚的专业素养。进入一个行当你是不是专家，你能不能够给每一个团队、每一个主管给予指导，而不是要求。给要求当然很容易--你要给我做100分；做一个完美的产品。但什么是完美的产品？要怎么销售？你告诉我要出色完成，这些话我都听不懂！这些能力你能不能教我？

　　所以要融入之后再拔出。我刚才说了软件在国外走的历史是国内的两三倍的时间，他们也走了很多的弯路，我们的软件是比较年轻的，所以我希望把好的软件管理的方式直接引进到用友，但是要经过本地化。如果你没有融入过，你就本地化不了，因为你不知道这个东西是怎么弄成的。

　　第二要有很好的综合素质。我不评论过去的任何一个空降兵，总体来说，我个人分析失败的空降兵有一个很重要的原因，外来高管的工作都大于他们的能力，位置大于了他们的能力，然后综合素质又不够，学习的速度、说服的能力、沟通的能力，领导能力、适应环境的能力都不够。包括你到了50岁，还告诉人家自己是一个很聪明的人。什么意思呢？那就是你能够在很短的时间内适应陌生的市场、陌生的游戏规则。想适应这些，你要有一个很强的综合素质。这两方面缺少任何一方面，成功的机会都不大。

　　执行秘诀：why-what-how

　　主持人 ： 你自己在融入的用友团队的过程中是不是还有一些小故事呢？

　　何经华 ： 融合的故事很多了。刚开始，他们都能听懂我的中文，但听不懂我讲的意思。有很多人现在跟我说："我现在终于明白你第一年讲的话的意思了，但你不能说我笨，这是需要一个过程的。"因为他们之前是没有在这样环境里工作，所以不能完全懂得我想说的话。有时候因为我时间很紧张，不能什么事情都盘古开天说一遍，所以，就出现了"大部分都是中文听懂了，但没有明白中文的意思是什么"。

　　我常常和干部说，总裁会制定了很多制度，执行干部首先第一个要理解的是why就"为什么"。就是说公司为什么要制定这些政策，而不是说你把这些政策当做了什么，并不是这个政策下来，我右手绑住了，那个政策下来我左脚绑住了。所以公司做任何事情后面都有一个很好的逻辑，怎么让从总裁会到一线做事人员都理解这个逻辑。

　　我们首先要理解为什么做；然后就是要明白这是what，是什么东西；然后让教练告诉我们这怎么做。所以有了这三个基础原则之后，我也开始适应习惯大家，大家也开始适应习惯我。

　　用友招人很谨慎

　　主持人 ： 刚才您讲到用友去年有一个人才工程，是不是引进很多新人进来？怎么引进？

　　何经华 ： 我经常说这样的问题，如果说你是一个销售副总裁，我给你一张白纸，你能否画出一个超级销售员的模样。如果你画不出来，那你就找不到，这个人从你面前过，你都不知道他是超级销售。所以我们干部的重要性是什么呢？今天我要找一个高级顾问，你能否先把高级顾问描述出来，如果描述不出来，那你就会找错。所以我们对干部的要求是非常清楚的。我们在进行人才工程的时候，我们需要描述需要的人才的模样。比如说我要招最顶级的销售总监，如果我们招不来，那我们就要自己培养。我觉得在中国有一件事很好办，就是一不小心公司就会引进很多人。弄到最后，就成了请神容易，送神难。所以我们引进人才是非常非常慎重的。

　　网友：在国际化的过程当中，您的用人观是否改变。

　　主持人 ： 我再细化一下，你既请来了外面的人，也在使用本土的人，这两拨人的特点是什么？

　　何经华 ： 我想国际化既是战略也是业务。所以做国际化战略的团队就不做国内市场了，做国内市场的团队就不可能既负责上海，又负责新加坡，这是两个团队在做。真正都要做的是公司比较高层面的高管，以总裁会为核心的人员。所以建立一个国际化运营的团队，在公司最高运营级别的总裁会里面，基本上我们是有这个能力的。在区域的分工里面，我常说叫做"适才适所"。

　　你要找一个亚太业务主管，需要有一个亚太业务经验的人员。比如说你今天要开展国际业务，你是找一个今天才学讲英文的人员，还是已经会讲英文的人员。肯定是已经会讲英文的人员适应这个业务更快。如果说在内部暂时看不到马上立即能够满足大部分业务要求的人，就有必要引进外面的人才。

　　基本上我是深信等我肚子饿的时候再去种稻，那肯定慢了一些，最好是肚子饿了门口就有拿来吃。我认为是一个浅显的道理，但引进和培养是并重的。你要给内部员工有成长的空间，能够让他们学到新的技能，进入新的业务岗位，积累不同的业务岗位的经验，这样就可以并重。

　　主持人 ： 用友工程最近已经登陆日本了，是否找到合适的人才？

　　何经华 ： 对，已经登陆了，东京分公司已经成立。用友工程在工程之前就有一年多的历史了，是在上海。把上海的业务一起合并起来了，我们已经有一些项目具体签单实施了。我们日本分公司已经成立，日本分公司的总经理已经到位一阵了。日本分公司的总经理是日籍华裔。他在日本和加拿大工作很多年了，一直做软件，中文、日文都很流畅。

图为：用友总裁何经华在和网友交流

　　用友的发展领域：三大业务板块

　　主持人 ： 刚才您还提到一个问题，做软件、做工程、外包这块，原来系统集成商更容易一点。但用友是做软件，您怎么让这两块业务都并重呢？

　　何经华 ： 用友将它分成三大板块，第一个板块是叫ERP，第二个板块是垂直业务板块，第三个板块是外包。我们在ERP的基础，让我们在做垂直，就是说垂直、政务、行业，定制外包这块有相当的优势，都可以互补。我们认为用友15年走过来的基础，让我们发展这两块新业务领域的时候，我们有相对比较好的优势。所以我们是一个比较均衡的发展。前年的董事会就已经定了方向。

　　网友：用友在国内如何看待行业软件的发展？以及现在进入行业领域，比如说电力行业，用友的市场目标是什么？

　　何经华 ： 我想从两个方面回答这位网友的问题，第一个方面是"行业的行业"，或者叫"垂直的垂直"吧。就是真正走到纯的业务领域去，比如说走电信业，走专业的计费系统；走进银行业，专门做风险控管。这种是很明确的，既然越明确，就越小。所以从"行业的行业"来讲，用友的做法就是走刚才所说的垂直。我们现在选择了电子政务，专门做政府的，我们针对"12金工程"，做了很多完全符合政府合拍的解决方案。还有金融，专门锁定银行、保险、证券方方面面的垂直应用。所谓垂直的垂直，就有从这个领域去做。当然也不能50个行业都做到，所以我们先做两个行业，就是政务和金融。

　　另外一个叫"水平垂直"。任何一个ERP都离不开和行业有关系，比如说财务，一个工厂的财务和一个银行的财务，有它的类似性，也有它的差异性。所以在水平产品上的行业，我们就做水平垂直，做一些行业的接口。上面有行业的味道，但不走很深的业务。还有像供应链管理、人力资源管理、CRM等等，都是一个公司需要的"水平软件"，但还走一些行业味道，不过不是走垂直。这部分是由用友股份有限公司来做。我们认为我们能够满足绝大部分用户的需求。

　　主持人 ： 现在用友已经进军日本了，下一步会走向欧美市场吗？

　　何经华 ： 实际上已经在欧美市场已经有一些据点了。它既是任务也是一个业务，对团队的要求都不一样，有共同性也有差异性。

　　主持人 ： 用友在国外开拓市场，很大的问题就是怎么解决服务的问题，如果都用当地人才，成本会很高，您怎么解决这个问题？

　　何经华 ： 服务是要随叫随到。最符合的经济服务就是网上服务，我连电话都不接，中间还有很多比如说上门服务、电话服务、网络远程服务、自助服务。比如说新浪如果能够开设一个网站，让人家自问自答，然后再微笑着离开。我觉得这是最省成本的。

　　提供何种服务我们会采取的平衡的办法，今天不可能每一家只有"线上服务"，所以就要均衡服务的类别、内容、能力。然后在不降低服务质量的前提下降低你的服务成本。国内的企业比较习惯你上门服务，这个习惯在去年的非典被调整了一下。因为那时候系统仍然有问题，但又害怕你上门，但你得把我的问题解决，后来就远程。大家觉得那个也不错，所以非典在某些方面来说还是有正面意义的。

　　让用户习惯做远程和线上服务。身为一个公司而言，这些服务都是你一定要提供的，负责服务业务的老总或总裁会就要思考你能否给用户多一点选项。在费用上有一些差异，如果你每次都要让我上门，就麻烦你多出一点钱。如果这个问题你自己人也会一点，用电话就少收一些钱。还有一种服务就是"线上服务"，只需一点点钱。这样就把自己的服务产品线丰富起来。

　　网友：日本本国的ERP开发商，富士通公司和用友是否有合作？

　　何经华 ： 我们和很多的日资企业都有合作，几乎叫得出的日资在华企业，我们都有合作。因为日本的制造业非常强，一般的制造都在日本总部选了一些系统，这个系统有一大部分是他们自己研发出来的，所以他就要求在这个体系内用这套系统。但来到中国之后，因为中国的财务、税务又跟日本不太一样，所以就要选择一个本土的供应链、应用的合作伙伴，他们的首选就是和用友合作。所以我们和很多日资在华的企业都有合作。

　　给网友的建议：ERP不是一天炼成的

　　网友：何先生，我马上要开办自己的ERP公司了，而且肯定和用友对着干，我相信像我这样的人不在少数。请问，您如何看待这些新生企业？

　　何经华 ： 如果我数字没有记错的话，今天在中国正式在工商登记的软件公司有6000多家，其中有95%的规模在100人以下。软件是一个什么行业？我刚才说了，成立一个软件公司的门槛是不高的，七八个人组成一个公司，其中有一个人蛮会做生意的、有一个人懂行业，有三、五个人懂技术，然后就成立公司了。这个公司接一个项目，一百万、五百万，撑几个月能够活。但是，你要做一个软件产品出来是非常不容易的。

　　我举一个例子让你做参考，你要搞ERP，首先你的ERP肯定要有财务、生产制造、分销、人力资源。这几个是所谓ERP里面的基本模块，你要叫ERP就必须有这些东西。财务里面有核算会计、管理会计、成本、基金预算；生产制造里面有采购、库存、车间管理。首先我问：在诸多的软件公司里面，有几个专家在你的公司里面--他又懂财务、又懂技术、又懂JAVA？这种人是架构师。如果你公司没有这样的人，你的ERP是成不了形的。就像在家里，厨房和客厅有什么关系？卧房和厕所有什么关系？和盲人摸象一样：摸到象的腿就说是个柱子，摸到象的尾巴就说是绳子。每个人说这个象都长得不一样。

　　像我们的高端产品NC的投入是很大的，400多个人开发了6年。所以要做一个软件公司是很复杂的。你要从采购到应收、到库存，这个流程该怎么设计，设计完之后，编码怎么编。一个ERP里面有上万条的错综复杂的流程，怎么确定这些流程之间的关系。比如说一个屏幕上的画面可能有20几个栏位，下一个屏幕上的画面可能又有20几个栏位，这些栏位之间流程的关系是什么。我觉得国内把软件看得太容易了，在国内企业能够一次交付的产品的软件公司没有几家。

　　用友国内外竞争策略

　　网友：用友在中国本土市场上都遇到很多的竞争对手，您怎么应对？

　　何经华 ： 软件的中国市场早已国际化，所以我们面对的对手有三方面，一种是本土的，一种是国外的知名对手，还有一些台湾的企业。我们在不同的竞争领域里面，应该有着不同的竞争策略，不同的竞争领域里面，我们要能够培育出不同的竞争优势。

　　我把竞争分为两类，一个叫国内、一个叫国外。先谈谈国内。在国内的竞争领域里面，我们首先要强调的是什么？我们有强大的研发人员，用友的RND研发人员800多人，用最先进的软件技术在研发最符合中国企业的产品，研发能力也就是资金能力。如果你的公司今天都是靠一笔一笔的订单在维持你的运营的时候，你很难运营。一个有资金实力软件公司和没有资金实力软件公司的差异很大，如果没有资金实力的公司在产品的研发上是很有限度的。一个有资金实力软件的公司可以支撑下一步的研发。

　　在面对国内竞争的时候，我认为用友有非常多的优势。其他的能力，跟国内其他的软件公司相比如果比较类似的。面对国外的竞争，我举几个例子，比如说服务优势、本土优势、渠道优势。任何一个国外的公司来到中国的土壤上不可能成立四五十家分公司，能够提供给客户贴身的服务，说白了，这些公司来中国肯定是要挣钱的，他不把网点弄得那么密，他没办法提供那么好的服务。我们面对国外的竞争就是贴身的服务、到位的服务，但国外公司是不可能在中国建这么多的分公司。比如说甲骨文公司肯定在美国布满网点，但不可能在中国布满网点。SAP可能在德国布满网点，不可能在中国布满网点，这是自然的经济法则，就像用友哪天跑到美国，不可能和甲骨文布的网点那么多，都是一样的意思。

　　面对国外的竞争，除了要用先进的软件技术开发最符合中国企业应用的管理软件，因为这是一个特性。国外的软件公司水平到了放之四海皆准，是优势也是劣势，优势是可以批量交付，劣势是有一些个性化的东西无法完成，这也给我们一些机会。

　　我们用友的软件应该是最符合中国企业用的，也能最符合美国企业用的。甲骨文公司的软件肯定是最符合美国企业用的，但也能符合其他国家，某些应用一定有程度上的比较。这也是我们的优势所在，我们提供的解决方案肯定是也符合国外的财务管理模式。因为西方有比较少有集团企业，但在国内集团企业比比皆是，尤其国营公司，底下的分公司有二十子公司，200家公司，这时候如果是国外公司怎么管理，我们就比较符合这种结构、这种要求。这就是我们用友的优势，也就是服务的优势。

　　跟国外企业相比，用友还有性价比的优势，不用说，我们的软件肯定要比国外的高档软件实用、便宜、又有保证、服务又好，两个竞争区域都有竞争策略，能够培养出不同的竞争团队。这是在网络可预见的未来里面，用友就像吃饭一样，每天都要面对的，很长时间会是这样的态势。

　　主持人 ： 下面请何总再给大家总结几句。

　　何经华 ： 感谢有机会在这里和广大的网友交流！希望今天在我的谈话里面，能够给大家一些不同的想法，能够引起一些不同的脑力激荡，你们也可以不同意我们的说法，就像我不同意你们的说法一样。我觉得中国的软件发展是很有前途的，我也鼓励年轻的朋友们创创业，试一试都好。

　　主持人 ： 谢谢何总！本次嘉宾聊天到此结束，谢谢广大网友的积极参与。再见。

　　·用友总裁何经华：打造“软件中国造”基因(一)