电商七雄抢夺三张门票的战争：天猫占半壁江山(2)
“牛犊”1号店：网上沃尔玛？
错失了京东，沃尔玛却得到了1号店。
经历了漫长的谈判，全球零售巨头沃尔玛终于在10月26日完成了对1号店的控股。去年5月，沃尔玛以6500万美元换得1号店20%的股份；今年2月，沃尔玛宣布拟增加对1号店的投资，把实际控股量增至51%。8月，商务部批准了沃尔玛对1号店的控股协议，其持股比例增至51.3%。
但在接受沃尔玛雄厚资本的投入之后，1号店也不得不“壮士断腕”，其1号商城将从公司中剥离出去。因为商务部在批准增资协议后，补充了限制性条款：沃尔玛控股的1号店只能做自营业务。这意味着除了1号店商城，1号团、名品特卖等也将不属于沃尔玛控股。
《每日经济新闻》记者获悉，在业界看来，电商做平台已是大势所趋，1号店虽然获得了资金与供应链优势，但要受外资控股下的运营约束，其是否能真正成为“网上沃尔玛”尚待考验。
盈利难题
就在上个月，沃尔玛正式携手1号店运营中国电子商务的启动仪式在上海举行。
彼时，沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔·阿什向媒体透露，正是看中了1号店成熟的管理团队和有竞争力的供应链管理系统。
而在这之前，沃尔玛在中国电子商务领域早有尝试。2010年底，沃尔玛山姆会员店推出网上购物服务，但仅限于深圳地区，这项业务一直没有完全铺开。于是，沃尔玛开始在国内寻找发展较好的购物网站进行收购。据称，沃尔玛一度瞄准了京东商城，但以失败告终。
京东商城董事局主席刘强东曾在其个人微博上透露，沃尔玛和京东商城谈判破裂的原因是，沃尔玛企图完全控股京东商城，但京东商城高层不满足于套现退出。
1号店董事长于刚对外表示，与沃尔玛的股权交易完成后，1号店将会分享沃尔玛供应链和物流等方面的优势资源，双方组织架构不会出现调整，上市已列入公司未来发展目标，但具体上市地点等细节目前尚未定。
公开信息显示，1号店创建于2008年，销售商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、电器等十大类，共计10万多种商品。去年，1号店销售额达27亿元人民币，相比2010年的8.05亿元增长超过2倍，这一高增长的态势今年似乎仍在持续。但目前，该公司尚未实现盈利。
既然加入了沃尔玛，1号店能不能成为“网上沃尔玛”呢？
《每日经济新闻》记者了解到，沃尔玛履行“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，其之所以成为全球零售行业无人能及的“巨无霸”，正是得益于节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面的超强能力。
与之相比，1号店还是一个“小学生”。创业之初，于刚选择了全面、低价的网上超市的商业模式，同时，1号店也逐渐把产品从日常用品拓展到3C电子、时尚玩具、化妆品等。看起来，1号店从一开始便在模仿沃尔玛，只不过它们是从互联网上开始。
电商观察人士李成东在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，沃尔玛的控股，对1号店在改进物流、信息系统和供应商关系方面会有很大帮助，且沃尔玛的电子商务平台此前已经初具规模，双方的合作是电子商务市场很大的变革。但他认为，这对国内其他电商网站并不会造成冲击，因为业务方向不一致。
整合难题
事实上，沃尔玛控股1号店之后对其他电商的影响尚属后话，当务之急，是双方的整合能否顺利过渡。
1号店内部人士近日向《每日经济新闻》记者表示，沃尔玛中国此前自有的电商团队已并入1号店，同时沃尔玛自有品牌商品也已在1号店上架。“但是沃尔玛并不会直接干涉公司运营”。
沃尔玛中国区相关人士也向记者申明了这一点：随着双方合作的正式启动，合作会体现在各个方面，比如商品方面进行共享，“目前，沃尔玛的自有品牌已经可以在1号店购买，我们还将在人才方面加强相互交流和学习”。
然而就在双方“联姻”后的不到半个月的时间里，1号店高层便发生了变动，1号店原财务副总裁郭冬东转任食品饮料副总裁；原人力资源副总裁梁勇转任商业道德副总裁，而接替这两人的宋侑文和戴青则来自控股方沃尔玛的电子商务团队。
一名不愿具名的分析人士认为，公司架构决定了工作效率和协同成本，高效率的业务链条需要整合所有渠道资源，形成公司层面上的统一，只有这样才能发挥最大效能。“一般的并购最终都会涉及到人员调整，这是毫无疑问的，也是对企业最大的考验，弄不好就伤筋动骨。”
人事调整只是1号店面临的诸多难题之一，留给于刚的烦恼还有1号商城的走向。
商务部在审核此项并购案时，出于反垄断竞争，以及相关外资运营业务条例的限制，对这项交易补充了限制性条款。1号店要运营开放平台业务，只能在沃尔玛的投资架构之外进行开展；而1号商城、1号团、名品特卖等业务将被注入到名为上海传绩电子商务有限公司的新公司。
记者了解到，从9月底，1号商城便启用了独立域名。这一点令业界颇为担忧，有分析人士对记者表示，“实在很难想象1号商城如何彻底剥离，无论是技术、平台依赖性还是物流方面都离不开1号店。如果没有了1号店的支撑，1号商城拿什么去跟天猫、京东竞争？”
此外，1号店原控股方中国平安在获利后是否还会加大力度去支持1号店也未可知。在未来，频获资本青睐的1号店真正要思考的，将是如何在市场规模及盈利上取得突破。而1号店较浅的资历，以及沃尔玛控股后可能带来的变数，是1号店在七雄争“票”战中的最大挑战。
“靶主”京东
角色定位：众矢之的
现状：在除天猫外的六雄格局中，京东商城暂时处于领跑地位，但也正因如此，京东成为各大竞争对手的打击对象，从而成为名符其实的“靶主”。
竞争优势：除了已初步预定一张前三门票的天猫外，京东在其余六雄的争夺中，暂时处于领先地位。
竞争劣势：在七雄中，京东是唯一一家无 “干爹”电商，因此其融资压力最大。
“霸主”天猫
角色定位：一家独大
现状：天猫已占据中国B2C电商市场半壁江山，是行业无可争辩的霸主，且几乎已提前预订了一张行业前三的门票。
竞争优势：霸主地位就是最大优势。
竞争劣势：唯一的对手就是天猫自己。
“鲶鱼”易迅
角色定位：搅局电商
现状：腾讯旗下的易迅，正携腾讯的资本及流量优势，来势汹汹，剑指“一张门票”。
竞争优势：背靠腾讯。
竞争劣势：主打娱乐与游戏的腾讯，缺少商业基因
“骆驼”亚马逊
角色定位：作壁上观
现状：亚马逊中国一直深患“水土不服”之症，但“感冒”的骆驼仍是骆驼，且一直对中国电商市场保持冷眼旁观之势。
竞争优势：身靠亚马逊。
竞争劣势：水土不服。
“影子”国美
角色定位：贴身紧逼
现状：暂时落后的国美，以“跟随者”的身份参战，但跟随的人也同样有机会抢到门票。
竞争优势：血液中的零售基因。
竞争劣势：互联网基因不足+战略机遇期已不多。
“刺客”苏宁易购
角色定位：伺机而动
现状：全力转型电商的苏宁，正携线下供应链优势觅机而动。
竞争优势：线下供应链整合能力。
竞争劣势：互联网基因不足。
“牛犊”1号店
角色定位：奋起直追
现状：作为电商领域成长最快的公司，现在又找到“干爹”沃尔玛，实力当然不可小视。
竞争优势：初生牛犊不怕虎+“干爹”沃尔玛。
竞争劣势：年轻+沃尔玛控股带来的“水土不服”风险。
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