财富首脑：郭尊华独孤一剑

　　文/金错刀

　　“我是一剑啸江湖。”EMC中国区总裁郭尊华对记者笑称。尽管这是一句玩笑话，但对专注存储的EMC而言，却给人一种与众不同的想象空间。郭尊华领导的EMC中国在2000年第三季度开始发飙，增长率一直保持在100%以上，2001年的业绩比上一年增长了近200%。2002年2月份以来，EMC开始剑走偏锋，在全国十几个大中城市开始一场“永不停顿”的商业路演

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，向一些知名的金融、电信、制造业、政府推销EMC的存储理念。

　　这是一场非常艰难的战役，EMC面对的是几支强硬的力量，如IBM、HP、康柏、SUN，相对于竞争对手而言，EMC的遥遥领先得益于它的专业化战略，郭尊华说：“存储不是我们的核心产业，而是我们的唯一产业”。但是，瓶颈之限是专业化之弱吗？郭尊华的制胜法宝又在哪？

　　壮志野心

　　郭尊华的“野心”先是让员工大吃一惊。

　　2001年2月，EMC的中国区Kick off会议(年会)在昆明召开，与会者是EMC的所有销售方面的员工及售后方面一些经理级人物。郭尊华做了2001财政年度发展报告，说明了发展方向和2001年EMC中国区的业务指标。当时郭尊华认为总部的目标定得太低了，他在会上对参会员工说：“虽然我不会再给大家增加指标，但我还是觉得，EMC中国区2001年的理想指标应该是总部计划的150%。”当时很多员工认为郭尊华在“发梦。”

　　几个月后，大家发现郭尊华年初预测的每一个季度的数字都被达到或者超过了。自2000年第三季度郭尊华就任以来，EMC中国的业务增长率连续超过100%，2001年第二季度的业务增长率更是超过400%，2001年全年增长将超过2000年的近200%。

　　事实上，郭尊华的两个重大决策对EMC中国影响颇大。在2000年7月份郭加入EMC之前，EMC工作流程不是很顺畅，很多机制还没有建立起来，做事效率低，事倍功半。郭尊华首先把原先以地区为焦点的工作方式，改变为以行业为焦点，为了培养几个重点行业的客户，郭尊华把眼光瞄向了电信和金融两个行业。其次，除了加强对客户的教育之外，郭尊华开始强化对人员的培训，把员工的的信念、能力进行一个全面升级。郭尊化认为：“要给员工一个良好的环境去尽量发挥才华，只有他们充分发挥，我们才会取得更大的成功”。

　　郭尊华的改造计划实施一年多后，已在中国的金融、电信、航空等行业获得不错战绩，两大

　　现在，风头正劲的的EMC却拐了一个弯，一方面在品牌塑造上强调专业服务的重要，另一方面向外推出了一种能跨越各种平台的AUTOIS(Automated Information Storage，自动信息存储管理软件)。看来，郭尊华的野心不止于此，他最想要的是“让人们一谈到存储，就会想到EMC。”EMC想成为存储的标准，就象数据库之与甲骨文、应用软件之与微软、芯片之与英特尔，这家只有23年历史的IT企业，2001年的收入达到26.8亿美元，在价值80亿美元的网络信息存储市场上，EMC所占有的市场份额超过了与之最接近的三家竞争对手的市场份额总和。在美国，10家最大ISP中的9家、25家最大的银行、88%的电信企业、《财富》500强中的至少95%都是它的客户。在中国，EMC显然还有一段路要走。

　　致命的一击

　　在郭尊华看来，包括IBM、惠普、SUN、康柏、日立在内的同行，由于进入中国时间比较早，产品面广，在知名度方面都比EMC占优势。与这些IT巨头相比，EMC算是一家小企业，它的总人数是1.6万人，而IBM是30万人，思科也有3万人。但EMC只专注于存储，这也是他制胜的法宝之一。但是，弱点也不可避免，由于它没有其他的资源来补充、协调——康柏可以将存储产品绑在服务器上一起销售，并利用原用的销售渠道——EMC则不具有这样的资源优势。

　　对郭尊华而言，最致命的挑战却并非来自竞争对手，而是来自于人才缺位。现在，EMC中国有近150人，郭尊华认为：“我们投入资源的速度不够快，我们增长很大程度是我们资源增长的速度、培训的速度能不能满足市场的需求。比如，我们最近增加了政府、制造业等。，每一周都要有一些面试，我们加快脚步，招人。”

　　EMC以自己的专注精神向竞争对手发起致命的一击。这种专注首先是技术上的精益求精，美国《信息周刊》去年对385个IT信息主管进行了一项独立调查，他们评估EMC在产品的可靠性、生存能力、可兼容性是最高的。在兼容性方面，EMC甚至投资了21亿美元建一个实验室，去测试不同的服务器。

　　“我们成功的原因，”郭尊华这样分析道：“第一，我们产品的可靠性，第二，可兼容性，第三，售后服务，第四，开创性的投资保护。总体来说我们是比别人做的更专业，更投入。我们必须把我们的事情踏踏实实做好，才能成功。”

　　EMC在吸引客户上还有一套做法：FOB(Finance Operation Business，财务运作业务效益研究)，这是一套分析报告，如果使用EMC的存储系统，会给客户在财务、运作、业务的发展上带来什么好处，EMC会有一个量化的分析。

　　“我们的员工必须能把我们的解决方案全面、透彻地跟客户做一个沟通，能真正理解我们提供的价值，假如我们的员工没有这个能力，不能把给客户带来的好处量化，那么，对员工的培训相当重要，让他们有一个积极、谦虚的态度，去主动了解客户目前的状况，给客户一个解决方案。”

　　“威胁来自于内部”。郭尊华说：“如果我们和客户沟通的沟通不到位，比如说，我们产品的功能、好处、贡献讲的不清楚的话，对我来说构成一个威胁”。

　　一种特殊的文化

　　现在，每一个到EMC报到的新员工都要被送到美国进行新员工训练。“走火炭”是EMC新员工培训的第一课。面对一条1米宽、5米长的“火炭路”，对受训者来说不是取暖，而是要光脚踩上去，走过去。对于任何一个参加“走火炭”训练的人来说，虽然早有心理准备，但还是胆战心惊。

　　“希望他们能够超越自己思路上的局限。”郭尊华坦言：“通过这种培训，给他们一些新的思路，了解EMC的文化是什么。走火炭，其实是你是自愿才走的，会给你一个感觉：你是能够克服你自己的恐惧感的。”

　　自信而随和的郭尊华希望在EMC建立一种自信的文化。甚至，郭尊华会和员工讨论是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？这时，郭尊华会和员工讲：“英雄有两个含义，一个是公司的品牌与功能，更重要的是公司的员工，是否具备条件去面对这种挑战，把我们应得的市场拿到手，也把我们不应得的也拿到手。我们是能做得到，而且我们是可以做的更好”。

　　郭尊华的风格对EMC中国的影响很大。郭提倡的另一种EMC精神是“谦虚”。郭认为，很大程度上人是关键，他们做事情的思路够不够紧密，态度够不够好。我希望他们有一个谦虚的态度，有个不断进步的发展空间。谦虚从另外一个层面看，就是永远都要有进步的空间，要去超越，如果一个人有这种心态，他就不断去寻求这种学习的机会。自我推动力是很重要。

　　EMC经常会聘请外国专家给员工做培训，但郭尊华与众不同的是，他一定要再花4000～5000元同时聘请同声传译进行翻译，不是因为EMC的员工英语不好，而是郭尊华觉得一定要确认每一个人能够100%听懂。此举效果明显，由于有同声传译，更多EMC员工积极参加培训。错过培训机会的，还主动要求复制录音。“环境不一样了，培训的效果自然不同，这点很重要。”

　　“好的管理是给员工一个尽情发挥的舞台。”

　　尖峰对话：唤醒雇员心中的巨人

　　《财经时报》：从9.11事件后，业务连续性和灾难恢复数据变得倍受关注，而EMC则在今年频繁发动"永不停顿"这样的推广攻势，EMC意欲何为？

　　郭尊华：进行这个路演有两个原因：1、EMC进入中国不是很长的一个时间，很多人对EMC还很陌生，我们在不同城市举办不同类型的研讨会，也是在进一步推广EMC的理念和品牌。2、业务的连续性是一个很关键的议题，我们相信，如果没有安全的数据，也就没有很好的数据。比如，一家公司的生产是基于ERP的架构，一旦系统出问题，整个生产就要停下来，如果你的数据丢了，如果你没有灾难备份，你的数据就没了，我们希望能把把国外的一些全球领先的观念介绍给中国的客户，跟中国的客户去分享。让客户有存储需求的时候就会想到EMC公司。

　　《财经时报》：2001年底，EMC总裁兼CEO Joseph Tucci表示：“公司计划力求在2～5年内使服务占到营收比重的20%，成为硬件、软件之外的第三个利润中心。”你们是从什么时候意识到提供服务与提供硬件、软件具有同等的重要性？

　　郭尊华：其实，我进EMC以来，这个理念一直都有，Tucci把它变为一种方向，让大家朝这个方向走。我们也感觉客户也走到信息爆炸性增长的一个阶段，客户的要求越来越复杂，必须把整体的环境简单化，我们可以提供一些专业的专家人士提供一些专业服务，让客户在短时间内取得一定的目标，怎么样把他们的效率提高。

　　《财经时报》：自2000年第三季度你就任以来，EMC中国的业务增长率连续超过100%。而在2001年，EMC第三季度亏损近10亿美元，这似乎是一种很鲜明的对比，为什么？

　　郭尊华：公司对中国区的发展还是报着一个很正面的态度，最近我们召开了一个亚太区的会议，中国区的增长都是排在亚太区的前面。EMC中国肯定是EMC全球的一个亮点，这不能说是归功于我，我和我的同事只是一小部分原因，最主要的是，EMC象其他的跨国一起一样对中国非常重视，因为中国一直有一个强的增长。我们有一点点成绩，公司就会有更大的热情去投入。

　　《财经时报》：IBM公司的一款企业存储服务器就命名为“鲨鱼”，你更愿意把EMC比做什么？郭尊华：我们是给我们的客户提供一些良好的工具，为他们创造条件，我觉得我们就象一辆越野车，给客户构建一个很好的技术平台，让他们能尽量去发挥。我希望我们提供的就是一个非常坚固、非常稳定的越野车。

　　《财经时报》：为什么非常强调谦虚这种文化呢？郭尊华：谦虚在中国，是一种文化、心态，我觉得，谦虚才能让人更努力、更踏踏实实地做事情，不要那么嚣张，我们必须把我们全世界最好的东西踏踏实实地解释给客户听，不能说我是全世界第一，你就一定要买我的东西。

　　《财经时报》：你认为自己在管理风格上最强、最弱的地方在哪？

　　郭尊华：我觉得我最强的地方就是构建一个团队，引进一些好的人，对他们进行一个能力提高，给他们能够做到的信念，给他们一个方向。在不同的部门不能只有一个风格，面对不同的员工选择不同的方法给他们进行沟通，发挥他们最高的能力，有些人需要你去严厉去对待，有些人具有很高的责任心，有些人你要跟他讲道理。我觉得每个领导要具有一定的个人魅力，但在处理事情时要有一定的弹性、灵活性，让他们在自己的方向上发挥自己的能力最重要。

　　弱点是不够狠。

　　《财经时报》：从您的简历中看，您一直在从事电信和系统产品，从北方电信、3COM到现在的EMC，哪一段经历让你在商业才能锻炼上受益匪浅？

　　郭尊华：其实我过去的几家公司，都给我了一个很好的历练，我在美国阿尔卡特公司工作了7年半，在北方电信工作了十年半。因为在这两家公司工作的时间比较长，这两家公司给了我很好的培训机会，学习到很多管理理念。受益最大的是招聘人、信任人、构建一个团队等。对一个人而言，我会首先看他个人的诚信。第二，有没有构建团队的能力，沟通能力如何。要看他们以往的战绩，他们的自信心，他们的思考有否逻辑，他们的团队精神等，最主要的是他们的态度，有没有决心把事情做到最好。

　　我现在看人，他现在够好是不够的，他们要做的更好，要具备超越的能力。

　　《财经时报》：能否谈一谈你自己对EMC总裁兼CEO Joseph Tucci的看法？你最钦佩他哪一点？

　　郭尊华：在去年IT不景气情况下，我们的业务受到冲击，但他那种永不放弃的精神值得钦佩，他给予我们方向感，他给我们一个理念：我们要坚持下去，可能我们的业绩受影响，但是这是我们和竞争对手拉开距离的时机。

　　《财经时报》：EMC非常重视培训的力量，EMC如何去开发中国员工的另一半大脑？

　　郭尊华：营造一个环境让他们尽可能去发挥，一个互信的团队环境很重要。让他们有正面的思考，让他们发挥出自己的潜力。

　　《财经时报》：你认为一个优秀CEO需要哪些方面的

　　郭尊华：第一，必须有自己的见解，有自己独立思考的能力。第二，必须具备一个沟通的能力，把自己的远见具体为工作上的一个目标。第三，工作的态度，他们的热情，他们的团队构建能力都很重要，毕竟是孤掌难鸣。一个人的精力是有限的，必须动用其他的资源、智慧。另外，他们的个人魅力也非常重要。

　　超级链接：郭尊华小档案

　　2000年7月正式加盟美国EMC公司，担任中国区总裁，全面负责策划与执行EMC在中国的所有商业计划。

　　在加入美国EMC公司以前，郭尊华先生任职3Com公司亚太区系统与电信事业部副总裁，负责3Com所有主要产品在日本、韩国、中国、澳洲等亚太地区的销售和服务。

　　此前，他在美国阿尔卡特公司工作七年半，北电网络工作十年，担任美国及大中华区多种高级管理职务。郭尊华毕业于美国内华达州立大学，获电子工程学士学位和工商管理硕士学位。