欧洲市场路线日见清晰 明基渠道欲变革升级

　　欧洲的渠道布局已十分清楚，而亚洲还处于战国时期，大鱼吃小鱼的现象还将时有发生

　　叶惠/文

　　7月4日，明基2005年全球经销商大会在苏州举行。来自亚洲、欧洲、美洲和澳洲等地700多名经销商参会，明基高层悉数出席，一同参加此次会议的还有数量众多的记者。值得一

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提的是，此次邀请的媒体当中，有数家来自通信领域，由这些细节可以看出，明基已经有意识地加强其在通信方面的影响力。

　　BenQ品牌“三岁而立”

　　今年刚好是明基BenQ品牌发布的第三年。2001年12月，BenQ品牌诞生，意味着明基从一家纯粹的代工企业变成一家拥有自有品牌的公司。“那些百年老店都是拥有自有品牌，明基也要成为一个百年老店，因此，明基要创立自己的品牌。”明基全球营销总部总经理王文璨的这一席话道出了BenQ品牌创立的真正意义。

　　事实上，这些年来，贴牌代工的利润一再下降，其竞争也越来越激烈。明基创立自有品牌刚好有助于其走出这种被动。在创立自有品牌后的三年时间内，明基构建了三大产品线：电脑外设产品、消费类电子产品、通信类产品。在这三大产品线中，电脑外设产品、消费类电子产品是现在明基的主要利润来源。而在通信类产品中，一方面不久前明基拿到了手机牌照，另一方面刚刚收购了西门子手机部门，让其一炮而红。

　　“在整个产业中，手机的利润率最高。电脑产品上利润率最高的戴尔，其利润率仅15%左右，而诺基亚等主流手机厂商的利润率则达到了30%左右。”王文璨指出。

　　30%左右的利润率可能会让很多资本忍不住进入这一领域，前几年国内涌入众多的手机厂商就是例证。明基的高层也曾不止一次说过，比起电脑外设产品而言，手机的利润率要高出很多。或许这也是明基下定决心要进军手机产业的重要原因吧。

　　“以手机引领BenQ全线产品成长。”从明基董事长李火昆耀的这句话中可以看出明基对于手机的期望有多高，“我们要打造消费类手机品牌。”他认为，收购西门子手机部门后，每年将会有五千万的BenQ用户遍及全球，这对于BenQ品牌的宣传将会起着非常大的作用，而这种作用，也将有利于带动BenQ品牌其它产品的推广。

　　然而，这次苏州之行，记者们除了感觉到明基对手机寄予厚望外，几乎听不到任何有关整合西门子手机部门的计划，明基高层对此缄口不言。其理由是，在今年10月份之前整合计划出来之前，这都是保密的。但从记者与到场的明基人聊天当中，感觉到这种整合不可能是一条坦途，从BenQ、Siemens品牌，到BenQ——Siemens品牌，最后完全成为BenQ的自有品牌，这条品牌转化的道路必定艰辛无比。而且，其中所能碰到的问题可能是这些明基的高层从来未曾碰到的，许多人认为，他们只能“摸着石头过河”。

　　渠道整合重中之重

　　王文璨将铺天盖地的广告、活动赞助称为“空中部队”的轰炸，将渠道整合、渠道的力量称为“地面部队”。

　　前一段时间，明基进行了一系列空中行动，其中最引人注目的无疑是2004年的欧洲杯赞助。在过去的三个季度中，明基在欧洲的营业收入增长了150%，其效果是显而易见的。值得一提的是，此次赞助虽然在欧洲，但却是以明基全球的营销费用出资，原因是欧洲杯的赞助，能够对明基全球产生影响。“明基在未来的一段时间内，不会进行大规模的空中行动。”王文璨指出，“明基会加强渠道整合。”

　　王文璨认为，如果没有很好的渠道，即使是空中行动做得再好也无济于事。然而，在渠道策略上，欧洲市场与亚洲市场完全不同。“欧洲和亚洲市场最大的不同在于渠道，欧洲的渠道已经非常明晰，而亚洲还处于战国时期。大鱼吃小鱼的事情时有发生，因此，明基在渠道上也要做出相应的调整。省级的代理会逐步取消。”

　　事实上，这样的大规模渠道整合不仅是对现有产品线的支持，也是对未来并购后手机渠道的一个重要准备。然而，渠道的整合还仅仅是成功的一个准备。“如果品牌度不高，产品和技术无法跟上，渠道管理能力不强，那么手机的销售也不会成功。”王文璨认为手机的成功将是一个综合竞争的考验，“因此，我们必须提高规模经济以及自主知识产权。”

　　收购西门子给了明基提高规模经济和自主知识产权的前提条件，然而，要想达到这一目标并不是一件易事。虽然明基已经和西门子达成了收购协议，但未来能否成功，变数还太大。当然了，明基现在的当务之急，是制定出一套完备的整合计划。