李琨耀：寻找可持续发展的并购机会

　　——与明基董事长李琨耀谈明基整合西门子手机和中国企业的国际化并购

　　● 并购为明基带来的市场和技术机遇非常难得，现在西门子技术与明基市场经验的结合非常美妙

　　● 现在巨型公司所强调的多元化，不再是纯粹的业务多样化，而是业务相关度极高

、资本高度密集的有限多元化。对于巨型公司而言，一些业务的剥离可以更好地实现业务优势回归

　　● 并购将助于中国企业进行海外扩张，关键在于寻找合适的并购目标。并购目标不应限于业务本身，而是应该在并购中建立海外伙伴关系，并寻求业务可持续发展的动力

　　□记者 刘丽娟

　　“由于明基与西门子公司业务的互补性，通过并购我们找到了手机业务的可持续发展模式。”德国西门子公司总裁兼首席执行官柯菲德在6月7日明基宣布以约4.29亿美元收购西门子手机业务后表示。

　　或许正是由于西门子看重与明基的业务互补性，这场并购变得对明基有利。并购交易完成后，明基除了获得包括西门子6000名员工在内的手机业务，5年西门子商标使用权以及西门子在手机领域的数十项核心专利技术外，西门子将继续投入2.5亿欧元以支持手机研发，并投资5000万欧元控股明基股份的2.5%。

　　明基董事长李琨耀表示，通过并购达成的双方商业合作，将为明基带来新的机遇。不过，完美的并购并非一个协议的达成，摆在李琨耀面前的是并购后庞杂的业务整合过程。目前，西门子手机业务的市场遗留问题没有完全解决，业务部门又开始大规模裁员，渠道建设以及客户增长已经不是明基进行手机业务整合的全部问题。明基如何尽快完成并购后最关键的整合，为未来业务提供更多可持续的动力，7月5日晚，李琨耀就此接受了《商务周刊》的专访。

　　所有问题在业务整合中都可解决

　　《商务周刊》：您曾多次提到过并购西门子手机业务给明基带来的机遇，到底是怎样的机遇呢？

　　李琨耀：按照既定的战略，手机是明基未来主要发展的业务。但如果靠自身努力，获得手机业务增长可能需要七八年时间。并且，现在恰逢3G前夜，新一代通信技术必将拉动用户对通信终端产生新的需求。并购将有助于明基快速在手机市场获得影响力。

　　并购为明基带来的市场和技术机遇非常难得。西门子手机依靠核心技术在欧美通信市场深入人心；明基是年轻的品牌，已经在亚洲市场获得足够影响力，并在研发成本和制造成本方面占有优势。现在西门子技术与明基市场经验的结合非常美妙。

　　除此之外，并购西门子手机业务，也将使明基获得提升品牌的机遇。明基的品牌只有3年多的历史，面对的竞争者是三星、LG等这些经历30—40年发展的品牌。当年轻的明基与古老的德国品牌结合，当明基—西门子作为明基家族的子品牌，明基品牌的内涵一定会变得更加丰富。

　　《商务周刊》：现实市场状况似乎并不那么乐观。您怎样看待西门子倾销手机，其亏损状况对明基业务整合带来的影响？

　　李琨耀：西门子手机业务一直亏损，达成并购交易后，西门子对剩余手机降价和清库销售是非常自然的。西门子愿意用自己的方式处理内部业务的遗留问题，这与明基无关。

　　不过，我们必须面对西门子手机渠道建设和品牌管理之间的矛盾。长期以来，西门子希望借助波导手机的销售渠道提升份额。波导用自己建立的渠道销售自己品牌的手机是合乎逻辑之举，不太可能借助自建渠道全力推动其他同类强势品牌的产品销售，所以“波西联盟”并未达到预期效果。在并购后的业务整合中，明基会重建自己的销售渠道，并向二三级城市手机市场渗透。明基的当务之急是稳定用户群，并用更加理性的渠道策略提升手机市场份额。

　　《商务周刊》：对于不同的市场，明基将怎样进行整合？

　　李琨耀：并购西门子手机业务后，业务总部设在慕尼黑，因为西门子在欧洲市场占优势，明基也在欧洲有一定市场基础，所以，以西门子核心技术为主导的整合是欧洲业务运营的关键。在亚太这种新兴通信市场，明基将充分发挥品牌优势，并将有效整合西门子在上海、苏州、韩国等地的手机生产资源，以提升制造能力和细分市场的应变力。在美国市场，明基拥有70名研发人员以及数家经销商，对美国市场的业务整合可能采取比较特殊的方式。

　　现在，明基在全球有26家公司，我们将根据不同市场状况，在8个公司中分别设立网络通讯事业部，进行手机业务整合，最终手机业务整体融入明基的业务体系中。

　　《商务周刊》：您是怎样考虑管理层和人力资源方面等内部资源整合的？现在西门子已经大量裁减员工。

　　李琨耀：我一向认为西门子的手机业务还是健康的，但是组织结构方面肯定有其存在的问题，例如手机业务在不长时间内更换了6任CEO。所以我们正在商议中解决组织的问题，以保持内部业务在整合中平稳运作。

　　未来的内部组织整合将包括两个方面：一个是管理层调整；另一个是以企业文化为中心的人力资源调整。现在明基与西门子的管理层已经在密切接触，以保持整合后管理层的稳定，并且已经确认原西门子手机业务的总裁担任CEO；在人力资源方面，我们非常尊重西门子原有的员工政策，明基将按照原有福利标准对待被并购业务的西门子员工。

　　现在，明基已经掌管了西门子在巴西和韩国的手机制造工厂。西门子上海公司属于合资性质，所以西门子在中国业务整合尚处于法律审批中，估计10月份会有结果。你所指的裁员应该与其上海公司有关，这种裁员是在西门子内部进行的，在明基没有接手中国业务之前，明基无权干涉。事实上，我们相信西门子会采取稳健的措施将手机业务交与明基，所以西门子内部不可能发生大规模裁员。

　　我要强调的是，所有问题都可以在整合中得以解决。从决策角度，我们的整合目标是，以企业文化为核心的业务整合和技术能力增长。今后三年中，我们会花去大量时间降低成本，并提升组织能力。在业务整合开始时就做出裁员的举措肯定是不明智的。

　　巨型公司的业务剥离

　　VS.中国企业的跨国并购

　　《商务周刊》：现在并购正变得频繁，如果将明基并购西门子手机与联想并购IBM PC业务进行对比，您认为这两起并购有哪些不同？

　　李琨耀：这两起并购案是在同一时间段发生的。共同点都是通过并购优秀技术公司的局部业务获得了市场提升的机会。从并购实质而言，这两起并购案是不同的。首先从并购初衷，明基是借助于并购获得向新的手机市场提升的机会；联想则是通过并购获得PC市场份额的增长；明基的并购行为属于产品线延伸，联想则是完全基于同类业务的横向并购。

　　从交易条件而言，联想承担了IBMPC业务的债务，明基不对西门子手机业务的债务负任何责任；从市场影响力而言，明基可以获得西门子商标5年使用权，而联想仅可以使用IBM 的THINK品牌，要知道THINK与IBM的品牌影响力是完全不能同日而语的。所以明基在并购后完全可以利用品牌优势进行整合。

　　再从并购双方的关系来看，PC是IBM最后一块制造业务，IBM将其卖给联想的初衷更多基于业务剥离，减少资本负担。西门子的手机业务则不同，与其说西门子找一个手机业务的并购者，不如说是在寻找通信领域的合作伙伴。正是由于联想和IBM、明基与西门子之间的关系不同，也就使得西门子对明基并购其手机业务的交易条件格外优惠，并以一种可持续发展的模式寻找同明基的合作。相对于联想而言，我认为明基的并购行为处于更加有利位置。

　　《商务周刊》：现在IBM剥离PC业务、西门子剥离手机业务，似乎那些巨型公司正倾向于向高资本附加值的业务经营。您又是怎样看待这种趋势？

　　李琨耀：现在巨型公司所强调的多元化，不再是纯粹的业务多样化，而是业务相关度极高、资本高度密集的有限多元化。这的确是一个发展趋势。你可以看到分拆之后的IBM更强调以咨询服务带动其相关业务发展，西门子通信业务更加强调固定与移动业务相融合的综合解决方案。虽然GE没有分拆其家电业务，但是业务整合后，原有家电集团已经不是独立存在，而是采取以金融服务为中心的6大业务集团。

　　对于巨型公司而言，这种调整可以更好地实现业务优势回归。不过，在追求高利润附加值时，业务剥离不是惟一手段。因为公司业务运营效率取决于其资源优势的整合性发挥。三星和LG等韩国公司既面对变化快速的消费类电子市场，又经营那些高资本密集的产业。他们对于不同业务采取不同的运作模式，而且保持了很好的业务增长率。

　　明基的业务增长不会寄托于单一业务，将来明基的产品线肯定会拉长，我们会以更加灵活的方式运营不同业务。在现有情况下，友达主要运营液晶面板业务，这一业务具有资本高度密集的特性，业务和技术都相当超前，我们采取了独立地运作模式。对于明基在PC或者消费类电子的业务，我们则以明基的统一品牌为核心，采取更加灵活性的运作方式。

　　《商务周刊》：中国企业的国际化并购正在变得频繁，当巨型公司进行业务剥离时，中国企业应该做好哪些准备？

　　李琨耀：并购将有助于中国企业进行海外扩张，关键在于寻找合适的并购目标。并购目标不应限于业务本身，而是应该在并购中建立海外伙伴关系，并寻求业务可持续发展的动力。

　　例如，明基早就意识到手机并非纯粹的制造业，通过并购西门子手机业务获得了核心技术专利，这是未来手机业务增长的基础。

　　又例如，西门子在TD-SCDMA的终端技术专利将在业务整合后归明基所有，并且西门子对3G手机其他研发成果同样会应用到整合后的手机业务中。这样，明基才可能在推出基于高通BREW品台的3G手机后，在明年推出更多基于西门子技术的3G手机。