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李焜耀第4次作抉择 比肩世界品牌尚需十几年


http://www.sina.com.cn 2005年07月12日 02:49 每日经济新闻
科技时代_李焜耀第4次作抉择 比肩世界品牌尚需十几年
明基董事长李焜耀(新浪科技配图)
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  黄婕

  -“这两年明基的国际化做得太辛苦,再不动,市场的window就可能关闭了。”李焜耀告诉《每日经济新闻》,“只靠自己的两条腿走路,想与世界品牌比肩,尚需十几年。”

  -“如果能充分调动西门子德国员工的积极性,让他们做出更赚钱的产品,明基的付出
还是值得的。”

  -“NBA最好的球员是姚明,世界上最顶级的说唱歌手是白人,中国最流行的‘茶馆’是星巴克,现在的世界充满了颠覆。明基是不是也能带来颠覆,你们自己体会吧。”

  这是7月4日明基三年一度的全球经销商大会的现场,李焜耀的“颠覆”说,显然意味深长:上个月前,明基刚刚收购了德国西门子的手机部门。很多人都在怀疑,这家年轻的华人企业,究竟能不能扛起“国际化”的大旗,带领西门子深陷亏损泥沼的手机业务走出困境。

  作为明基电通有限公司董事长兼CEO,李焜耀并不理会这种怀疑。一顶棒球帽,一件印有明基标志的紫色T恤。年过五十的李焜耀就这样咧着嘴,笑呵呵地快步走上讲台。

  “大家下午好!”——这是李焜耀惯用的开场白——洪亮的嗓音穿透苏州规划展示馆的会议大厅。“好!”坐在台下的人们报以热烈的回应,气氛顿时活跃起来。开会前,台上台下先有互动已成为明基的传统。

  这种互动不只是在会场上。参加会议前,李焜耀刚从德国回来,他告诉《每日经济新闻》,因为那边的工会有些意见,所以他亲自去处理,虽然耗了一个礼拜,但双方沟通很顺畅,结果很圆满。现在的他,对当初的并购决定更加充满信心。

  卖家“埋单”李焜耀“豪赌”

  时光倒流。

  2005年6月7日,一条爆炸性的新闻在业界得到证实:拥有158年历史的老牌企业西门子,决定出售其手机业务部门,最终买家是仅有21年历史的明基,而非传言中的LG、三星或者摩托罗拉。

  而且交易中,明基非但分文未掏,还拿到了西门子一笔价值不菲的“嫁妆”:2.5亿欧元的现金和技术服务、2G到3G的知识产权、全部销售网络、年产能超千万的生产工厂、博士扎堆的手机研发中心。此外,西门子还将以5000万欧元购入明基股份,双方还将在电信交换机系统与手机终端解决方案等领域合作,成为经营伙伴。

  严谨的德国人几乎不敢相信,一个如此年轻的中国企业,怎么可能轻而易举地“夺走”他们引以为豪的西门子手机?尽管2004年西门子每天平均的亏损额已经高达150万欧元,但明基此次收购的性价比仍可谓极高。

  中国的业内人士多少也有些不解:此前与TCL结盟的法国汤姆逊公司,最初也曾向明基发出过邀请,然而李焜耀断然拒绝。这一次,他为何一反常态、果断出手?

  “很简单。这两年明基的国际化做得太辛苦,再不动,市场的window就可能关闭了。”李焜耀告诉《每日经济新闻》,“只靠自己的两条腿走路,想与世界品牌比肩,尚需十几年。”

  李焜耀发现,要争得全球市场前几的名头和份额,明基必须“强行”起飞。要掌握无线通信业终端的话语权,明基不能没有核心技术,在这种情况下,只有与拥有专利技术的国际大企业联姻,才能解决明基的发展之困。

  对李焜耀与明基来说,这个抉择并不像外界想得那么艰难。熟悉李焜耀的明基高管都告诉《每日经济新闻》,李焜耀决定收购西门子,他们并不感到意外,因为做出一个强大的华人品牌,一直是李焜耀的梦想;李焜耀则说,这是他“无可救药的固执”。

  在这个梦想的路上,李焜耀一度感到,做全球的华人品牌非常孤独;但令他欣慰的是,明基赶上了好时候:这些年欧洲的IT业渐渐走上下坡路,消费类电子产品的生产已经是“西风东渐”,亚洲公司主导的成分越来越大。

  2004年底,得知西门子高层开始考虑将持续亏损的西门子手机业务剥离时,李焜耀再也坐不住了,他立刻通过花旗银行的朋友,主动找到西门子。

  就像一场赌博,最初的李焜耀无法设想最终的结局。不过,高明的玩家在于,谈笑间化劣势为优势。“初期的谈判环境很恶劣。”李焜耀回忆说,当时,有一家规模比明基大的竞争对手,条件也比明基优厚,并且他们不需要西门子的技术,这让谈判一度陷入僵局。据主谈判手——明基副总陈稳盛后来说,明基为谈判投入了大量成本,100多个人,开了大大小小几十次会。

  李焜耀的固执再次起了作用。他说,一切就像登山,最困难的时候,一公里路要花一个小时,但只要咬牙坚持过去,前面就是胜利。虽然方法很原始,但很管用。

  “这次收购让我们直接进入了决赛圈”,李焜耀承诺接受6000名西门子手机部门员工,并最终在谈判中胜出。他估计到年底,明基的年收入将超过100亿,未来手机收入将占到明基收入的60%以上,近6000万部手机的年产规模将让明基跻身全球前五之列。

  前三次抉择

  如果时光再倒流,我们会发现,这应该是李焜耀的第四次重大抉择。

  李焜耀的第一次抉择发生在上世纪90年代初,当时的明基还是宏碁旗下一个小工厂。“施先生跑到瑞士,让我回到宏碁。他给了两个选择,一个是到宏碁笔记本电脑事业部当主管,一个是去管理明基。”

  施先生是台湾“IT教父”施振荣,李焜耀去瑞士读MBA之前,是施振荣手下的一员得力干将。从台大电机系毕业后的第二个年头,李焜耀便追随施振荣一起创办宏碁。

  1984年,施振荣进入制造业,成立明基,李焜耀成为主管生产技术的副总经理。4年后,明基成为台湾最大的PC制造基地,李焜耀又被抽调回宏碁。没想到这一次的回归,李焜耀却遇到了有生以来最难过的一道“槛”。

  当时,宏碁已在台湾上市,出于发展需要,施振荣从IBM、HP等跨国公司引进一批高管。本土文化和跨国管理的碰撞不可避免地在宏碁上演。“李焜耀性格太直,不好就说。”施振荣曾在公开场合对媒体说。无奈之下,李焜耀毅然“出走”,跑到瑞士洛桑IMD管理学院读起了书。第一次抉择,李焜耀选择了明基,虽然当时明基全年的营业额才6亿人民币,而宏碁的营业额超过100亿元,但那时,做一个类似于三星的华人品牌的梦想已经成型。他的态度异常坚决:明基要独立,要在财务和人事上彻底和宏碁划清界限。

  挣脱了束缚,李焜耀一发不可收拾。“接下来,我说要做手机和TFT-LCD,施先生都怕怕的,提醒我一定要小心。”李焜耀回忆说,但他都坚持下来。

  1994年,李焜耀进军手机业,同时在苏州投资工厂,成为在那里落户的第一家台资企业,这是他的第二次抉择。当时大陆还未出现手机,更没有所谓国产手机的概念;对苏州的投资更是出乎人们意料,因为在此之前,几乎所有台商投资地都上海。

  “当时我的判断是手机一定会火,它不是一个简单的产品,它会带来生活方式的变化。”李焜耀说;而对于苏州的选择,不过是出于成本考虑作出的决定。这个决定,后来被证明绝对正确。

  如果说,投资手机、落户苏州的抉择,为明基赚足了面子;那么对TFT-LCD的投入这第三次抉择,则为李焜耀赚足了“银子”。TFT-LCD是一种比较先进的显示技术,LCD面板是液晶电视、笔记本甚至手机产品等不可缺少的配件。业界有种说法,20亿元就能玩转手机,不过要投资TFT-LCD,没有几百亿元就不要轻易尝试。

  “一个显示屏,现在占到一部手机成本的25%-30%。”李焜耀说,掌握这个技术,对明基未来的发展至关重要。就像今日收购西门子手机一样,台大电机系出身的他坚信:没有核心技术就没有发言权。

  迄今为止,李焜耀至少在TFT-LCD上砸了500亿元人民币,但高投入带来高回报,仅去年一年他们就有100多亿元人民币的进账;而且随着数字产品的普及,市场对TFT-LCD面板的需求量已经越来越大,液晶技术将成为明基抢占市场至关重要的一张牌。

  交学费是免不了的事

  “收购西门子,才是第一步。”谈起自己的这次大动作,李焜耀像是刚打完一场硬仗,酣畅淋漓。“前面要做的决策还很多,国际化的进程,绝对不是那么容易,但是我很有把握。”

  然而外界还是为他捏了一把汗。毕竟,到现在为止,还没有哪家中国企业可谓是跨国并购的成功案例。麦肯锡公司的一研究结果对许多企业家而言已不是新闻,研究发现,全球并购成功的比例只有23%,而失败的则高达61%。大多数并购失败的原因是整合失败,这最终可归结于文化整合的失败。

  对于整合难题,李焜耀有自己的看法。“中国台湾的制造业有个很显著的特点”,李焜耀说,因为市场小,所以很多企业从成立之日,面向的就是国际市场。李焜耀认为,明基便一直具有国际化的优势,有很多“会玩英语又懂中文”的职业经理人。

  跟随施振荣多年,李焜耀在宏碁国际化的进程中也学到不少东西。1987年,施振荣收购了美国康点公司,不久后,康点公司出现了严重的人才危机,管理人员和研究人员流失严重,而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才,无法派员填补缺口,宏碁对康点的整合最终以失败告终。曾参与此事的李焜耀,对这段历史记忆犹新,为此,他储备了不少人才。

  然而,“会玩英语又懂中文”并不足以解决问题,文化的整合也绝非语言沟通那么简单。明基和西门子的企业文化差异又是如此之大,也难怪外界为他们捏上一把汗。

  此前在评论TCL等企业的国际化时,李焜耀指出,TCL等企业需要为此付出代价,因为收购欧美企业最难的就是人员裁减,在欧洲不花上几年时间并通过法律诉讼很难解决这个问题。而今,全部接收德国西门子6000名员工,这意味着明基要付出巨大的人力成本。

  “最初我也担心这个问题,但后来我的思路有所转变。既然付出那么大的人力成本,就要让他们做出高附加值的东西。”李焜耀直言不韪地告诉《每日经济新闻》。按照他的计算,明基有足够的钱来养这些人。“如果能充分调动西门子德国员工的积极性,让他们做出更赚钱的产品,明基的付出还是值得的。所以我们初步打算把高端的手机产品放在那边研制。”

  组织整合、产品线整合、管理系统整合……虽然还没有最终的方案,但李焜耀已经开始思考下一步的计划。当然他也强调:“华人企业收购后交学费是免不了的事情,大家都免不了。”

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