李焜耀：明基西门子盈利没有时间表

　　本报记者 郑 迪

　　北京报道

　　“我甚至连慕尼黑流行喝什么啤酒都知道。”谈及为完成收购西门子手机业务的一系列拉锯式谈判，明基电通董事长李焜耀(K.Y.)长长地舒了口气。

　　从2004年底开始，明基与西门子为这桩并购的成功各自出动两百余人。

　　表面看来，这是一桩不错的交易，明基不仅一毛不拔就接下了西门子全球手机业务，还获得了丰厚的“嫁妆”——西门子不但“补贴”明基2.5亿欧元的现金及等值技术与服务，还出资5000万欧元入股明基，而明基也将借此一跃成为全球第四大手机品牌。

　　但西门子手机2005年第一季度亏损1.4亿欧元这样的杀手级数字，却无论如何也不能让投资者省心。并购消息发布之后，明基在台湾的股价连连下跌。

　　对于之前西门子手机业务的巨亏，李焜耀将其归结为“决策的低效与迟钝”，“手机业务只是整个西门子集团的小单位，自然难以得到足够的重视。”

　　李焜耀承诺，接手西门子手机业务之后，总部设在慕尼黑的明基手机业务将成为明基下属全资子公司的形式运转，“但它是我们最大业务主体，我们所有的资源都会向它倾斜。”

　　据了解，新的明基手机部门核心层将由三人组成：明基执行副总裁王文璨、原西门子手机事业执行长Clemens Joos(尤科盟)、明基网通事业群总经理陈盛稳。其中，王文璨和陈盛稳分别有超过10年的欧美国家工作经验。

　　一次“战略性的行动”，还是一场“高规格豪赌”？6月8日，李焜耀在北京接受了本报专访。

　　知识产权最难谈

　　《21世纪》：明基什么时候开始考虑收购西门子的手机业务？

　　K.Y.：去年下半年。当时我们听说西门子要卖，就主动去找他们谈。在前后半年的时间里，我到过慕尼黑很多次，深入了解西门子的方方面面，但谈判最终敲定也就是在几周前而已。

　　《21世纪》：你对西门子手机业务的印象如何？

　　K.Y.：西门子有简直超乎我想象的优良体制，比如电脑的安全管理规范、会计系统完整的流程和规格，全世界100多个国家的需求都考虑到了。要我们自己去发展这么周密完整的系统，起码要七八年。一个公司最终要面对全球化的经营，没有严密的管理系统是根本不行的，西门子的管理价值是非常高的无形资产。

　　《21世纪》：谈判的焦点是什么？最难谈的是什么？

　　K.Y.：争执点很多，人的问题、钱的问题、计价的问题都是争论焦点，很多次我们都打算不谈算了，但最终我们还是取得了共识。

　　要说最难谈的则是知识产权，知识产权在手机业务中扮演的角色非常重要，这是每一个后进者所要面对的挑战。到底我有没有用到你的，你的是不是真正的知识产权，是不是有关键的部分，如果有的话，价格算多少，这都是谈判的关键。明基为此请了七八个律师。

　　《21世纪》：明基获得了西门子手机全部知识产权吗？

　　K.Y.：对，我们免费且无期限地获得了西门子在手机领域的核心专利技术(Essential IP)，包括西门子在GSM、GPRS以及3G等领域的领先关键专利技术，这些将会迅速提升明基手机事业的核心竞争力。

　　《21世纪》：此次收购的估价依据什么标准？

　　K.Y.：成交价都是用账面价值来计算的，西门子这方面做得很公道。比如折旧方面，它折得比明基还快。

　　《21世纪》：在这次收购中，西门子方面员工最关心的是什么？

　　K.Y.：其实欧洲人最关心的就是工作的安全。我在与西门子员工的见面会上告诉他们，企业经营最重要是怎样能够维持一个有尊严的获利模式，这样的模式底下大家都可以享受很好的福利很好的未来，一心去追求工作安全没有意义。企业如果不能得到获利不能得到很好的社会评价，对大家都是一个负担。

　　3.5亿欧元真相

　　《21世纪》：外面都说，西门子为此次业务收售要付出3.5亿欧元？

　　K.Y.：西门子账上要付出3.5亿欧元，其中2.5亿欧元是给我们的，这里面有很大部分是现金，也包含一些等值的技术与服务；1亿欧元是内部有一些负债要把它清掉。另外它还要用5000万欧元购买我们的股票，具体占比例要看当时的股价，最多不会超过我们5%的股权。其实，西门子总共付出是4亿欧元的概念。

　　《21世纪》：很多人不理解，西门子为什么售出了业务反倒还要倒贴钱给你们。很多人怀疑是不是背后还有别的交易。

　　K.Y.：西门子背后的要求，就是要我们一定要照顾好它这个“嫁出来的女儿”，一定要我们好好照顾这部分员工，给他们提供更大的发展舞台。

　　其实这很容易理解。一方面，西门子是一个有着百年品牌的企业，对员工负责关系到其声誉和其他方面生意的发展，现在它把手机部门交给我们，给员工创造了一个更好的工作平台，维护了其负责任的品牌形象；另一方面，手机业务在西门子体系内一直亏损，把它卖出来，自然是希望能做得更好，提供一些资金补贴本身也是一种负责任的行为；更重要的是，西门子还通过这桩并购获得了一个有实力的合作伙伴，西门子的各种测试我们都会与他们配合。

　　相反，我们反倒要承担多重风险。我们必须要尽快实现扭亏，如果不能扭亏，我们就可能会被陷进入，另外，不能扭亏，我们同样要面临处理手机部门的问题，那时候成本可能比西门子现在处理还高。

　　《21世纪》：西门子手机有6000员工，你们不打算裁员吗？

　　K.Y.：西门子跟员工签署了工会协议，这些协议我们都照常遵守。主要是德国鲁尔工业区的工厂，那里从去年开始工时由30小时延长到40小时，工会与西门子签定了两年的协议，工会同意增长工时换取西门子不裁员，这个协议是到明年6月底，我们是要继续维持的。

　　《21世纪》：西门子手机业务连续亏损，你认为原因是什么？

　　K.Y.：西门子手机业务其实只是个小单位，只占到西门子集团营业额的7%左右，很多资源都是与公司其他部门共用，这也直接导致了在决策层面上的低效与滞后，西门子亏损的关键也就在于此。这个瓶颈让它下滑得很厉害：市场都在彩色换黑白、照相手机增加、手机的平均单价都在增长，而西门子的价格却在下跌，表示它新产品严重滞后；它的3G手机现在都还没有，BENQ在欧洲的3G手机都快卖了4个月了。

　　将来融入明基则不同，它将是我们最大的部门，是我们最重要的业务，集团所有的资源都会为其所用。

　　《21世纪》：你觉得明基在哪些方面可以和西门子手机互补？

　　K.Y.：明基的优势在于对市场的灵活反应以及对亚洲用户的把握。首先在新产品的规划上，会有针对亚洲需求的策略产品。过去西门子手机非常德国风格，在适合市场需求新产品的推动上相当滞后，这些都是它亚洲市场失败的原因。

　　其次，明基已经在智能手机、多媒体娱乐手机等高端产品的研发上投入了很久，在今后推动高利润率产品上可以给到西门子很多补充和帮助，这也是明基作为3C产品架构完整公司的优势。

　　第三方面，明基具有在亚洲市场供应链方面的优势，目前西门子在上海生产线的很多上游供应商还是欧美企业，在供应链的成本控制上也还有不少改善空间。

　　《21世纪》：明基接手后将如何重整西门子的手机业务？

　　K.Y.：主要就是开源和节流两方面。节流，主要是控制原材料采购成本。当然还有很多其他的细节问题，比如生产线的安排，让劳动力成本高的德国厂生产低端机肯定不行。

　　而开源主要是在产品的推陈出新上。明基今年会推出超过20款的手机新品，其中有不少是结合3C应用的高端智能、多媒体消费娱乐型产品，以保证更高的利润率以及亚洲市场的产品针对性。

　　与联想、TCL不同

　　《21世纪》：在你的规划中，西门子手机业务多久能反亏为盈？

　　K.Y.：这的确是一项“高难度整合与高管理风险”的事情，也确实要考验到企业的消化和管理能力。不过要强调的是，我们买的是事业体而并非简单的工厂，这里包含工厂、研发、销售、渠道、服务等所有环节，同时我们获得了核心专利以及对西门子品牌的使用权，这些条件都将有利于我们进行很好的消化并扭转亏损。

　　《21世纪》：按西门子目前的亏损情况，BENQ能坚持多久？

　　K.Y.：谈盈利现在都言之过早。企业经营不是说你要坚持它不亏钱它就不会亏的，我是觉得我们应该很有机会在一年之后把它扳过来。当然，我们还有很多东西要去落实，“最多几个月”这样的话我是不会说的，企业经营不能用这种算术来概括，这里面要包括很多整合的细节。

　　《21世纪》：明基并购西门子手机与联想收购IBM PC业务有很多类似，之前施振荣先生跟柳传志针对并购的事情还有过见面，此次并购是否受了联想的影响？

　　K.Y.：大家本质上不同，但都是一个亚洲的企业并购欧美的企业，我倒觉得受启发更多的是西门子，IBM这样的公司都可以把PC业务拿给亚洲公司经营，西门子可从中获得更多启发，心理上也少了障碍。

　　联想今天的团队要去全球经营现在这么庞大的一个事业体，这些挑战我们都要设法去调查。最近一些分析师写的报告提到，联想因为收购发行了一些债务，光利息成本在未来一季大概有3000多万港币的摊销，这些我们都没有，在整个财务成本上我们是要比它有利得多。我们还有一个好处就是，我们的管理团队大概都有超过10年的国外管理经验，在沟通和思维方式上更容易融合，在国外生活的经验上也比较丰富，与西门子的接触也要比他们(联想接触IBM)多很多。

　　《21世纪》：有人认为这次收购是一场赌注，你怎么认为？

　　K.Y.：赌注，企业经营都是要面对的。我们不接(西门子手机业务)的话，自己做起码要用7、8年，才能做到同样的程度；其次，核心知识产权的问题永远也解决不了。