编者按：4月11日，波士顿咨询公司发布了其最新一期研究报告，报告提醒中国电信运营商的管理层：中国电信业2002年将面临巨大变革，未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力。时间和竞争都不等人，最大的风险就是不冒任何风险。本文是根据此报告整理，标题为编者所加。

　　新竞争时代

　　中国的电信市场正在经历巨大的变化，已经进入到了一个新的竞争时代。

　　2002年，中国电信会发生一些引人注目的变化。在固定线路方面，中国电信和中国网通两大集团的重组，将很快成为定局，即将成立两大互相竞争的电信公司；中国电信在未来12个月内可能会上市。

　　在移动通信方面，中国联通CDMA网络启动，尽管启动比较缓慢，但它最终将带来新的激烈竞争；移动市场的增长放慢了脚步，已经对中国移动和中国联通的股票价格造成了很大的压力，入世以后，海外运营商正陆续涌入中国市场。AT＆T与上海电信的合资企业在浦东落成，英国电信也在近期宣布在中国提供增值服务。

　　这些变化会给市场带来新的竞争，也将给电信运营商的管理层带来前所未有的压力。

　　与此同时，这些曾经急速膨胀的市场如移动通信市场，增长势头将会减慢，客户对电信服务的要求将会更高；此外，新兴技术如3G的投入将需要庞大的投资，但其商业模式是否会获取成功仍属于未知之数。

　　面对这些挑战，中国电信业的企业将经历一个动荡而高风险的竞争时代。没有人能够保证最终是否会获得成功。电信公司必须比竞争者更迅速更高效地制定和实施正确的战略，培育并掌握最新的技术和能力，并且随着市场的急速变化而改变公司的战略。

　　其他国家和地区的电信市场也经历了类似的转变，各大电信公司的管理团队也遭遇过相同的经历。某些公司的管理团队失败了，例如台湾的中华电信，因为公司的业绩差强人意，在电信市场开放时一直不能吸引到私人投资。

　　相反，某些公司却表现突出，例如韩国的SK电信成功地在激烈的竞争中保持领导地位。促使两者成功或失败的关键在于公司的战略——为新的竞争局面制定并实施的战略。

　　攻击和防御

　　今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。一些公司在追寻新机会时，试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。

　　另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中，取得成功，他们必须做到攻守俱佳。

　　当席卷电信行业的变革风暴愈刮愈烈时，攻守俱佳的能力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者，譬如美国Qwest公司和VodafoneAir-touch公司已在寻求利用新技术和管制放开，来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链。另外一些公司，譬如Worldcom、德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。

　　变革的结果将是史无前例的不确定性。随着管制的放开，新技术的引进，竞争对手的产品和服务激增，具有创新精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会，但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动。

　　在这样的环境下，老牌企业和挑战者都需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御者。新的进入者可以是任何企业———老牌或新进入者，它集中全力追求在一个特定市场的增长；新的防御者将是任何关心利润并努力从其市场中实现价值的企业。

　　例如在美国，像Verizon(由大西洋贝尔和GTE合并而成)这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但他们准备在长途电话和互联网业务中，成为进攻者。

　　每个企业将不得不依据自身情况，在建立新的竞争地位和捍卫既有竞争地位之间作出选择，并在进攻和防御之间适时转换。

　　最大的风险就是不冒任何风险

　　从市场开放和竞争上，按时间划分，波士顿认为，中国电信市场的发展经历了三个阶段：

　　1995年-1998年，引入竞争阶段。这期间的标志性事件包括：中国联通开始运营；吉通公司成立。

　　1999年-2001年，进行市场尝试阶段。其中包括：中国电信分拆；中国联通重组；中国网通和中国铁通成立；中国移动和中国联通上市。

　　2001年以后，进一步向世界级的竞争迈进。从趋势上看，现有运营商在逐步整合；入世以后，更多的境外投资者和运营商进入中国；电信业的价格控制的进一步放开等。

　　中国新的竞争环境要求电信运营商有效地进行“进攻”和“防御”。

　　对于防御方而言，优势包括：已存在的顾客联系、现有的品牌优势和经济规模。限制性因素则在于陈旧的基础设施、传统的管理体系和企业变革的动力的缺乏。

　　具体而言，防御方的压力还包括：怎样“防御”现有的业务，怎样在价格下滑的情况下保持利润增长，怎样留住高价值的顾客，如何树立品牌和改进服务，组织结构的改革速度怎样才能跟上竞争的要求等。

　　防守方的策略应该是，利用与顾客的联系，化解攻方的技术及力量集中的优势。

　　进攻方相对于防御方，其优势在于：新技术的采纳、创新的业务模型和积极的企业文化。不利之处包括：相对薄弱的顾客联系、有待建立的品牌优势和正在成长的规模。

　　攻方应考虑的还包括：怎样成功地切入新的领域与业务，怎样运用新技术创建新的赢利性业务，怎样在历史悠久的大型企业中引进创业动力与活力，怎样确定哪些风险是必须承担的，哪些是需要规避的。

　　攻方的策略是，要利用技术与新的业务模型，去化解守方的顾客联系与规模优势。

　　未来成功的竞争者将具有“进攻”和“防御”循环往复的能力。中国的大型电信公司应积极变革和快速改进，同时“进攻”和“防御”。如果保持一贯做法，变革缓慢，容易受到市场的攻击，难以找到新的成长机会，从而无法吸引投资。

　　“进攻”和“防守”的能力不是一夜之间就能取得的。运营商需要立刻行动来做好准备。时间和竞争都不等人，最大的风险就是不冒任何风险。(本报驻京记者庞瑞锋整理)

　　案例1：新加坡电信的胜利

　　南方周末　2002-04-18 10:08:31

　　新加坡和中国台湾地区都在过去几年中开放了电信市场。不过，由于新加坡电信和台湾中华电信在变革前策略选择不同，目前二者的境遇可谓是两重天。

　　新加坡电信原是国有公用事业，对竞争做了充分准备并调整了组织结构。虽然它也不可避免地被新兴电信运营商抢走了部分市场，但还是有力地保护了自己的业务，并积极向新市场拓展。

　　在防御战略上，新加坡电信有力地维护了其在核心网络上的优势。其中具体措施包括：通过减价积极保护了语音市场，如提供多级别的国际通信服务。目前新加坡电信在此市场上占有国内的99%；国际90%，有力地维护了自己的市场份额。

　　此外，新加坡电信积极寻找新的发展领域。目前移动业务年增长率为4%；通过利用与大企业的关系，数据业务年增长率达到40%，成为公司的第二大业务，占有国内市场份额的95%。

　　在进攻战略上，新加坡电信在IT咨询、系统集成和电信设备分销方面建立新业务，目前这已占到公司总收入的10%，其年增长率达到25%；投资和推出新的增值服务，以推动增长，这其中包括在亚太地区建设IDC；外包网络运营服务以及ASP，与HP、Cisco和BMC合作等。虽然结果仍不确定，但投资者表示欢迎。

　　新加坡电信通过一系列积极的举措，使得金融投资领域对于新加坡电信的前景非常有信心。最近新加坡电信就成功完成23亿美元的长期债券发行，购买者是预计的7倍。

　　管理层也受到普遍的尊重，高盛公司的评价是：“新加坡电信的胜利，应归功于管理层给投资者的良好印象。”在全球电信业不景气的情况下，其资信状况仍被S＆P列为AA，被Moody＇s列为A1。

　　———这样局面，是发生在新加坡出现Starhub这样高度综合竞争者、市场全面开放的环境下的。

　　案例2:台湾中华电信水深火热

　　反观台湾中华电信，却未在移动市场的放开和激烈的竞争前做好充分准备。中华电信原是台湾地区的一家公用事业单位，对竞争缺乏准备。

　　管理层信誉不良，因此在筹措市场资金时受到重挫。

　　当市场形势处于大量需求、大量新用户处于等待状态时，中华电信反应缓慢，没有及时升级网络，结果是，新的市场竞争者通过获取中华电信的潜在用户，很容易地建立客户基础。

　　目前在移动领域，中华电信老大地位已被台湾大哥大所取代，丧失了在移动领域的主导地位，而且其核心业务———固网业务———也面临着越来越激烈的竞争。

　　此外，当用户对服务质量的要求日益提高时，中华电信的接通率却是台湾最糟的，经常中断，从而对中华电信公司的形象造成负面影响。波士顿的结论是：中华电信的安于现状和官僚主义阻碍了竞争力的发展。

　　此外，“公用事业机构”的理念阻碍了中华电信的变革：认为一旦有事，“政府会保护我们”，公司文化中没有承担风险或责任的概念。中华电信重点放在政治上，而不是顾客身上，处理内部关系比顾客需求更为重要。

　　另外，官僚主义造成决策速度缓慢，比如中华电信的年度预算必须由政府批准。

　　这样的后果不言而喻，由此导致投资者对中华电信失去信心。

　　2000年10月，中华电信上市计划以惨败告终。中华电信起初计划出售16%的股份，但最终仅售出2.8%。而且股票价格始终未超过104元新台币的原始发行价格。

　　2000年12月，中华电信出售13.8%企业股份的存股证发行计划被推迟。2001年6月，中华电信在台湾第二次上市，反应平平，原计划出售10%的股份，最终在降价的情况下只售出1.8%。售出后，政府仍拥有95.4%的股份。

　　2001年9月，中华电信原计划发行存股证被再次推迟。到了2002年4月，中华电信宣布再次推迟融资活动。现在，中华电信要取得竞争所需的资金已变得非常困难。

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