得宠的IT技术“中等选手”

http://www.sina.com.cn 2006年04月11日 17:28 《IT经理世界》杂志

　　作者：周慧洁

　　中等技术水平的IT人员正在越来越多的IT部门走俏。

　　今年，你的IT部门打算招聘什么样的员工？是“技术高手”还是有一定工作经验的“中等选手”，抑或是刚刚毕业的“新手”？

　　2006年，美国《CIO》杂志对全美500家企业的CIO进行的“CIO现状调查”显示：选择招聘“中等选手”的CIO有60%，选择“新手”的CIO比选择“技术高手”的居然高出10%。这一数据与2002年的调查大相径庭。那时，在美国CIO眼中“技术高手”炙手可热，众多企业为此甚至上演了“技术高手争夺战”。当时，许多美国CIO认为，“发现这类人才并留住他们”是其面临的重大挑战。如今，数据显示CIO们的人才注意力已经转移到招纳具有技术背景的管理人才身上，有54%的被调查者希望新聘的员工最应具备的技能是项目管理能力，而不再是具有单纯的技术背景。

　　大洋彼岸CIO们对“中等选手”的垂青得到了国内一些CIO的认同，他们表示在其IT部门中，高、中、低技术水平的员工比例大致为2：6：2或3：6：1，而且这个比例结构近几年一直相对稳定。不过，与美国企业不同的是，多数国内企业并没有经历过美国企业前几年的“IT高手争夺战”，这是因为国内企业

信息化普遍起步较晚，由于没有雄厚的技术人才积淀，又由于成本和发展空间限制，国内大部分企业很难招纳、留住技术高手，于是，CIO只能在技术上更多地依赖IT专业厂商。

　　中外CIO在技术员工上的选择侧重点难道说明“技术高手”不再受到垂青了吗？当然不是，IT永远都需要技术和创新人才，但越来越多的CIO发现，技术不能成为他们选拔员工的唯一标准。如今，随着企业IT部门的职能由单纯的技术部门转型为战略执行、流程设计，乃至创新部门，CIO更希望选拔到既懂技术又懂管理、业务的复合型人才。

　　今年，王以斌刚刚调任恒源祥制衣公司副总经理。此前，他是恒源祥集团信息部经理。从IT部门横跨到业务岗位，他感触颇深：“在企业，不懂业务就做不好IT。IT部门绝不是一个纯粹的技术部门，IT人员首先要非常了解企业的业务流程和运作方式，这样才能为企业提供行之有效的管理系统。”王以斌喜欢用“T”字型阐释他对IT员工技能的看法——“竖线代表他的技术能力，这是必要的基础和支撑；横线则代表他应具备的知识面，即对整个业务要有全面的了解。”

　　许多CIO都非常赞同王以斌的这一观点。如今，他们都在考虑如何招募、培养既具备项目管理和流程管理能力，又具备一定应用开发能力的下属。企业对IT员工的素质要求正在悄悄发生着变化。2005年，Gartner的“IT调查”报告显示，到2010年，将有3/5的IT员工会转型为具有业务、IT等多元能力的人。

　　UT斯达康IT总监汪拥君认为，企业IT部门人员的结构应呈“金字塔形”分布——“塔尖”负责的是技术和管理等综合能力比较强的工作，“塔基”主要从事软件开发、编程等技术性工作。随着社会分工日益专业化，CIO完全可以把“流程比较清晰”及“重复度比较高”的“塔基”工作外包给专业IT服务商。这样能留给“塔尖”人员更广阔的空间，他们会有更多的机会接触各种新技术和管理思想，成长为CIO希望的复合型人才。

　　培养复合型的IT员工，通常人们首先想到的可能是员工的基础技术能力。实际上，CIO在选人时，业务能力和技术能力孰轻孰重并无定论。国外一些调查发现，在招聘中，MBA学位和信息工程学位相比，有些CIO甚至更偏爱前者，这的确出乎一些人预料，但所谓“不拘一格用人才”，懂业务、懂管理的人在综合素质的发展方面往往比单纯技术背景的人更胜一筹。

　　今年，人本集团咨询服务公司总经理李宗安计划为IT部门招聘10名员工，主要从事企业流程开发方面的工作。他将选择的范围基本锁定在企业内部其他业务部门，他发现这些部门中总有几个对IT技术非常热爱的“积极分子”，由于他们在一些关键业务部门工作过，对业务流程的熟悉能够让他们很快适应技术岗位。

　　除了夯实“中等高手”的多元技能外，CIO也会储备一些刚毕业的“新手”。招商

证券股份公司信息中心总经理殷明刚刚完成校园招聘，他把“新手”看作是IT部门必要的人才储备。“虽然培养的代价会大一些，但培养出来的员工稳定性好，能够具备扎实的技术功底。”此外，一张白纸式的“新手”对于企业文化的认同度要高于有工作经验的人群，这也为其将来向复合型人才发展打下了很好的基础。

　　对CIO而言，招募到合适的人、将他们培养成“称手”人才需要智慧，想留住他们也需要智慧。技术背景的IT员工天性喜欢追求最新的技术，他们不愿拘泥于重复性工作，再加之如今外界充斥着各种诱惑，他们人心思去在所难免。一位国内大型制造企业的CIO曾抱怨道：“企业花钱培养的人没两年就被挖走，而不培养，员工素质又得不到提升。”这种状况在企业IT部门并不罕见。

　　目前，IT部门技术人员流失主要有两种情形：去其他企业的IT部门谋求更高的职位；被咨询公司挖走。

　　“高薪不一定能够留住人。”对任何管理者而言，留住人才的最佳途径就是给他们提供一个空间足够的发展平台。“如果他们看不到向上发展的空间，自然会选择离开。”李宗安认为，“薪资的提高总有限度，发展空间却可以十分广阔。”

　　不过，CIO也应该“小心”综合素质的发展会让IT员工走到个人职业的另一端——他可能会认为自己应该走出企业，从事管理咨询方面的工作。汪拥君就曾经遇到过与咨询公司项目合作完成后，自己部门的人员被“挖走”的情形。他认为，现在的IT人员往往年纪比较轻，受到的诱惑又比较多，有时很难清醒地看待自己的能力、寻找到适合自己的职业道路。他就曾劝导下属：“技术管理不同于别的工作，做了咨询顾问以后，很难再有时间琢磨技术，慢慢地会造成技术基础薄弱，这对个人的发展并不一定有利。”

　　汪拥君建议CIO应该从员工的个人职业规划角度解决人员流失的问题。为配合员工个人发展，他针对每个下属的特点制订了“培训计划”，分阶段设立其所要达到的指标，帮助其明确自身的发展方向和目标。