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经营失利与CIO责任


http://www.sina.com.cn 2006年04月11日 17:16 《IT经理世界》杂志

  作者:李圆

  企业战略出现失误的时候,CIO该承担什么责任?

  2005年,双汇集团的销售收入创下了201亿元的历史新高,但这还是难掩其在连锁经营上的失利。这块仅占双汇集团总业务1/20左右的业务曾一度具有战略意义,它的出现被称为
“改变了中国传统几千年沿街串巷、设摊卖肉的销售模式,引发了中国肉类工业的一场产业革命”。

  双汇商业投资公司(简称双汇商业)是双汇集团下属的子公司,主要以连锁经营模式销售双汇生鲜肉及肉制品。1999年启动以来,双汇商业曾在全国8个省市开设过500余家连锁店,然而如今它们大多已“关门大吉”。双汇商业也曾想力挽狂澜,但最终难掩颓势。

  在很多业内人士剖析双汇商业失利的原因时,双汇集团CIO刘小兵也被卷入“是否应该承担连锁经营失利责任”的漩涡中。

  质疑中的尴尬

  有人评论:“从双汇自主开发全程

供应链管理信息系统到现在,已经5个年头,作为连锁信息系统的开发者、倡导者,尽管双汇商业的连锁经营不尽如人意,刘小兵却还在卖他的软件。如果连自己家门内的事都没有管好,如何帮别人管连锁店?”

  还有人提出:“这是当初刘小兵执意将IT部门独立出来种下的苦果。双汇将IT部门独立出来成立双汇软件,并将总部搬离河南漯河,设在北京,其维护企业IT系统正常运行和支持业务发展的职责退居二位,首要职责却变成将这套管理软件推销给其他连锁企业。”

  刘小兵听到这些评论后甚感委屈,他在双汇集团信息化建设上下足了工夫:为双汇集团开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、多中心协同配送管理系统、供应商管理平台、区域分销系统、网络制造系统、集团财务系统、人力资源系统等应用系统,这些信息系统很大程度上支撑了双汇“成为超大型企业”的战略。

  刘小兵在双汇5年间,双汇的销售收入连年递增。双汇董事长万隆曾说过:“没有信息化,双汇的猪杀得不会这么好。”刘小兵不明白为什么双汇集团下属一个子公司经营出了问题,且并没有影响到集团主业,会将责任连带到他的头上?

  那么,双汇商业的问题到底出在哪里,为何有人会将部分责任归咎于CIO刘小兵呢?

  当年,刘小兵是因为双汇集团制定了发展连锁经营的战略,他才从加拿大回国来到双汇。那时,双汇由于没有信息化的支持,连锁店几乎无法扩张。这个起因让人们今天很自然地会用双汇商业成功与否来评价刘小兵的价值。

  2000年10月,刘小兵出任双汇集团CIO,并组建了双汇计算机软件公司(简称双汇软件),办公室设在北京。双汇软件完全市场化运作,它给双汇集团提供的任何IT服务均同其他外部客户一样,按照市场价格收费。此后,刘小兵便开始了一边在双汇搞信息化建设,一边拓展双汇软件经营发展的“双重工作”。

  在双汇集团信息化建设上,刘小兵首先开发并实施了业务需求最迫切的连锁经营IT平台——商业连锁配送管理系统、连锁店商业POS管理系统,以解决连锁店扩张的问题。这套商业连锁管理系统确实给双汇商业带来很大变化:2004年,双汇商业近300家连锁店全部实现了订单自动生成、自动上传、自动分类汇总、自动配货处理、网上盘点等,以往每月1次的盘点可以随时进行。此外,它还让双汇商业管理连锁店的人力成本大大下降,4个人可以管数百个店;以前,70多人管几十个门店仍焦头烂额。

  然而信息系统之外很多原因制约了双汇连锁店的发展,如双汇连锁店的价格比当地肉类品偏高,很难吸引消费者;双汇商业对各加盟店缺乏统一的管理,各店服务水平参差不齐,这些都极大影影响了消费者对双汇品牌的认可。此外,因为与传统分销渠道之间存在矛盾,加之严重地方保护势力的存在,双汇商业的发展大大受限。2004年11月16日,双汇成都办事处正式撤离蓉城(四川是除河南总部外,双汇商业最早开拓的市场)。在此之前差不多半年,四川的双汇冷鲜肉专卖店就已经停业。随后,其他省市的双汇连锁店因为各种原因陆续停业,现在仅剩百余家。

  当初,刘小兵为了解决连锁经营的管理瓶颈“空降”到双汇。4年过去了,双汇连锁战略没有多大起色,有人不由得对刘小兵开发的软件系统是否真的对连锁店的管理有成效产生了质疑。此外,从2004年下半年,双汇软件开始为华人传媒集团实施连锁音像管理系统,刘小兵为了拓展双汇软件的业务而奔波,这也成为不少人质疑他不专注于“CIO主业”的原因。

  无独有偶,今年以来,陈镛生协理在上海迪比特实业公司的处境也有些尴尬:自从2000年正式推出自有品牌以来,迪比特的自身改造工程从来没有停止过,短短5年间,它做了四次大的转型动作。最近的两次变革分别是2004年的渠道变革和2005年的组织机构变革。每次变革中,迪比特都需要新的IT平台推行新战略和新制度,于是IT都首当其冲、跑在业务变革之前。今年年初,迪比特公司正式宣布撤出内地手机市场,这等于宣告此前的四次重大变革失败,而陈镛生废寝忘食搭建的各种IT平台几乎被束之高阁。这让陈镛生颇有挫折感。

  对于迪比特的败阵,知情人认为很大程度上应归咎于企业高层对变革风险没有做好充分准备和执行层实现战略不利,以至于局面失控。有相当数据可以证明,IT在迪比特渠道变革的前期确实发挥了很大的功效,但随着战略执行力绵软,IT的能效被其他因素所淹没,但外部人很容易对IT系统甚至CIO本人产生怀疑。

  IT并非万能

  客观来看,导致双汇商业和迪比特两个企业败退市场的根本原因是企业战略出了问题,外界将“问题”企业的CIO卷入,恐怕与一部分人对IT的期望值过高有关。

  在业内士人剖析双汇商业失利的原因时,双汇集团CIO刘小兵也被卷入“是否应该承担连锁经营失利责任”的漩涡中

  IT并非万能。刘小兵认为:“产品关系到企业能不能生存,市场关系到企业能不能发展壮大,而IT关系的是能不能做成超大型企业,产品和市场对企业的重要性远远大于IT。”

  在很多企业成功过程中,IT的确帮助它们降低了成本、提高了效率甚至寻求到了新的利润增长点,但是这些作用不是由IT单枪匹马实现的。2004年,迪比特进行渠道变革时,陈镛生曾经用15天将全新的分销系统从无到有开发完毕。但在使用中,尽管有两名专责监督人员,终端的业务人员、分公司等使用系统的业务部门并不配合,有的用假数据蒙混,致使系统收集上来的数据由于掺杂水分而失去了价值,严重影响了总部的决策。这时,陈镛生非常希望老板能够推进一些制度以保证变革的成功,但是由于种种原因老板没有同意。陈镛生尽管知道该如何提升企业的执行力,却苦于没有授权。

  在陈镛生看来,迪比特最近两次的重大变革在战略方向上均没有问题,最后却“败在了执行力上、败在了人上”。他说:“IT是平台和工具,它能辅助企业得到信息、做出决策,但是企业光有IT系统是不行的,必须有一套机制来保证IT系统能执行其上承载的各种决策和管理理念。”

  如今,尽管在金融、电信等行业,IT已成为这些行业的生产系统,是企业花重金打造的核心竞争力之一。然而在一些传统行业,IT的力量还没有这么大,人们不应过分高估IT的价值,它的价值需要通过与企业战略、文化、管理机制等紧密结合,才能体现出来。

  守土有责

  此外,外界会在企业战略失利时质疑CIO的作用,这同近两年CIO内涵更丰富的新职责有直接关系。

  近几年,越来越多的CIO工作范围已经超越信息技术本身,他们对企业的市场运作、业务流程甚至战略都有相当程度的了解和介入。当今,企业界在尊宠CIO群体的同时,也赋予了他们更多的责任——要求他们不仅应该在服务器宕机、网络被攻击、应用系统出现问题时挺身而出,还要在企业战略出现问题时,能积极地从IT的角度帮助企业提出解决方案。

  当记者问刘小兵,双汇商业遇到管理困境时,是否从他这里寻求过帮助?刘小兵很无奈地说:“没有,他们一次都没有和我们联系过。”

  专家指出,随着CIO职责日益丰富,CIO被动等待业务部门“求助”已经不能与时俱进,CIO应该主动为业务部门提供解决问题的方法——很多时候,IT是解决问题的上佳工具,但业务部门未必能意识到。

  2004年10月,国家出台了对农民工提供

医疗保险的政策。当时,深圳市劳动和社会保障局信息办主任薛德衡主动提出通过给农民工发放医保卡、联网几十个医疗所的方式,解决深圳110多万农民工的医保问题。农民工只需持医保卡到指定医疗所看病,所有收费均通过信息系统自动计算,所有数据都被自动写入社保局的数据库中。像这样主动提供IT工具的建议薛德衡提出过很多次。

  在组织中,CIO几乎是最理解IT价值的人,他能够将IT应用效果发挥出来,能够准确地将IT同企业的战略、经营进行有效结合。因此,CIO应该主动承担起借助IT将企业战略落地的责任。

  外界有人质疑刘小兵组织IT团队的方式、他本人工作地点“疏远”于总部,与双汇商业的失利有着直接关系。其实,形式往往并不能决定内容,不过作为双汇集团的CIO,刘小兵的确应该从双汇商业的失利中反思:他提供的IT平台是否有效地支撑了双汇商业的运作、是否满足了其经营管理的实际需要?因为这些可能是双汇商业失利的诱因之一。

  曾有双汇商业的内部员工表示:“一个软件企业与客户的关系至少需要不断满足客户发展的需求,而不是客户去适应供应商的产品,在这方面双汇软件做的不是很好。”当管理工具与管理思路脱节,很可能会让IT形同虚设,企业浪费的不仅是人力和物力成本,还可能会付上时间和市场成本。

  当然,要求CIO“守土有责”,CEO要给予CIO充分的授权,各业务部门也需要积极配合,让CIO能从IT的角度参与企业的战略制定、管理运作。不过,当CIO没被充分授权时,也不能“事不关己高高挂起”。

  去年9月,陈镛生曾给迪比特高层递交过一份报告,他从IT角度建议集团在IT人员严重流失的情况下,共享上海、台湾两地的IT人员和IT资源。“假设未来内地需要实施新战略,身处台湾的员工还可以及早了解内地的业务,以后才能快速地支援我们。”他把理念、执行步骤、效益一一列入报告。陈镛生认为,这个报告可以抛砖引玉,“其实,内地跟台湾之间,不光IT可以共享,包括财务等都可以共享。这是在内地人员流失状况之下,一个很好的应对策略。”但那时远在台湾的老板由于忙于打理官司,这个报告最终没有得到任何反馈。此外,陈镛生还曾为自己争取过兼管人事的职责,因为他看到企业整体方向未明的情况下,安抚人心、留住人才迫在眉睫,这个提议同样未果。

  虽然陈镛生的报告和多项建设性提议并没有被身处混乱的迪比特高层采纳,但作为CIO,在企业置身战略危机之际,仍不遗余力地用主动的心态为企业寻求各种解决方案,体现出了CIO“守土有责”的精神。

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