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宏碁启动聚焦中国战略 兰奇被寄予厚望


http://www.sina.com.cn 2005年05月27日 12:23 eNet硅谷动力

  今年年初,纵横商海多年的台湾IT教父施振荣光荣退休,出人意料地把全球总经理的大印交到了一个洋人——意大利人蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)的手里。老施下的这招棋显然是具有深刻用意的,那就是实现宏碁“国际化”和“冲前三”的战略目标。兰奇,这位随着德州仪器被并购而加入的外国人已经在宏碁待了有七个年头,在曾领导欧洲团队为宏碁提供60%销售额以上贡献的同时,塑造了宏碁国际品牌的形象,也使得宏碁冲击全球PC三强的目标不是痴人说梦。因此,兰奇被宏碁上上下下寄予了厚望。

  新官上任的兰奇目光很快盯上了中国。对于志存高远的宏碁来说,2004年的中国PC市场只能以差强人意来形容,无论是台式机还是笔记本,宏碁全都是十位上下徘徊。因此,兰奇和同样是新上任的宏碁中国总经理赖泰岳一起,开始了“聚焦中国”的战略。

  新经销模式进入中国

  兰奇在欧洲无疑是成功的。从1997年加盟宏碁开始,兰奇先后担任过意大利、欧洲以及泛欧地区的总经理,凭借卓越的经营能力,在短短的几年内,就在强敌环绕之下,将宏碁的NB和个人PC销量分别从第五和第八,提高到了第一和第三,泛欧地区的利润占整个宏碁集团的七成。

  在2004年兰奇直接接管北美地区后,欧洲经验的推广同样是成功的。从2004年底,宏碁陆续取得了Ingram Micro、TechData及Synnex等北美三大电子产品渠道商支持,2005年第一季度,宏碁PC的出货量已达约13万台,同比增长300%,预计全年出货量有望达到45万台。

  在美国市场的成功,也激励着宏碁重拾同样重要的中国市场的决心。为了更好的开展在中国的工作,今年3月,兰奇将大中华区拆分成了大陆和台湾两个部分,在任命同自己有过默契合作的赖泰岳出任中国区总经理同时,还派出了宏碁欧洲营销团队,将在一定时间内常驻大陆,传承其在欧洲十几个国家都非常成功的营销经验。

  4月26日,在兰奇他上任以来的首次访华媒体见面会上,他宣布,中国市场是宏碁全球发展战略的重中之重。在评点几大竞争对手之后,兰奇提出,2005年大中华区的重点将是借鉴在全球许多国家成功实施的“新经销营运模式”,合理化渠道架构安排,专注中小企业市场区隔,提供全方位适用本地市场的竞争性产品,引入直接供应链管理模式,提升品牌认知,实现营运人才本地化以及本地人才的国际化。

  兰奇:重要的是方法

  在已经大规模收缩渠道的基础上,2005年宏碁把中国大陆的PC渠道合作伙伴进行调整,将资源更加集中于较具规模的渠道商。集中渠道,和经销商荣辱与共。

  就目前看来,这种模式在中国的牛刀小试一如宏??在欧洲、美洲、中东以及非洲等地区的表现——2005年第一季度,宏碁台式PC、笔记本以及显示器的销量分别超过了8万台、4万台和2万台,都已经达到或者超过去年季度平均销量的两倍;而从2003年以来,除了笔记本的销量略有上涨之外,宏碁的台式PC和显示器的销售一直停滞不前。

  兰奇认为,“新经销营运模式”之所以能够成功,在于其内涵并不仅仅局限于地域的概念,而是一种可以根据不同地区作相应调整的销售模式,即非直销的经销模式。它的内容主要包括组织怎么样配合这样一个营运模式,去安排里面的组织、人力等,跟所谓的非直销模式的渠道,新经销模式去组织和配合。更细节的内容包括供应链的安排、品牌的推广、客户的需求、客户需求的创造、如何下订单、售后服务、产品的开发,以及产品的行销推广。这一整套的内容都包含在这个模式里面,每一项都有不同的功能以及人力的需求。

  正如马可波罗带回意大利的不是面条,而是做面条的制作方法,宏碁推广的也是一种经销的方法。即使是在稳占鳌头的欧洲市场,宏碁赢得也不轻松,毕竟每一个国家的国情都不相同。但无论是在哪一个国家,只要选择对的方法,配合当地的市场需求,当地的经济条件,做出适应当地需求的模式,就可以一点点的生根,壮大。在中国情况也是类似,不过虽然架构是共通,但这却不是简单的COPY,在具体的层面比如价格、产品的功能规格等,更加符合中国的实际需求,这样才能够使其在中国市场上充分发挥。

  半年调整,一年进五,两年望三

  2005年,赖泰岳的目标是宏碁在中国市场营业额总成长85%,台式机销量增加100%、笔记本销量增加100%、显示器销量增加100%。如果只看目标本身,这种“大跃进”式的豪言壮语只会让同行们冷眼旁观,但现在,他们在冷眼旁观的同时,也开始感到危险——毕竟,在“新经销营运模式”的帮助下,赖泰岳起码在已经过去的一个季度里,超额完成了自己的任务。

  在过去的一年里,宏碁在渠道建设上已经开始向新经销模式转变了很多,当然收缩渠道并不代表着放弃大多数,宏??依旧在是跟全国的、尽可能多的代理商做沟通,让更多的经销商来销售宏碁的产品。通过新经销模式跟二级代有更多结合的广告和推广等,能够产生需求,宏碁只是把交货的运筹工作通过总代来做。

  和宏碁100%的分销不同,DELL采取的是直销、而HP、IBM都是采取直销和分销相结合的模式。直销和分销各有各的特点,但随着PC行业的飞速发展以及中国中小型企业以和个人用户比重大的特点,直销模式有着致命的弱点——营业额如果上升一倍,运营费用也会相应增加一倍;相反,分销模式由于渠道合作,当营业额增长一倍时,费用并没有很大提高。同时,把庞大的人力物力从维持渠道中解放出来,专注于PC的研发制造,更能够生产出符合需要的产品,从而形成一个产品、渠道、发展同进退的正循环。

  赖泰岳提出在大陆市场上“半年调整、一年进五、两年望三“的目标。如果能够保持住今年第一季度的发展势头,这个目标可以顺利的完成,一年翻倍,两年再翻倍,这正好是目前宏碁和第五位、第三位之间的差距。重返前五,这并不是一个轻松的事情,赖泰岳和宏碁能实现吗?宝就押在新经销模式上了。



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