【简 介】
2005年5月，在宏碁全球总经理兰奇旋风访问大陆后，该公司提出“聚焦中国”战略正式提上了日程。兰奇和宏碁中国总经理赖泰岳在谈到这一计划时信心十足，他们所倡导的曾经在欧洲获得巨大成功的“新经销营运模式”真的能让宏碁人美梦成真吗？
2005年5月，在宏碁全球总经理兰奇旋风访华后，该公司提出“聚焦中国”战略正式提上了日程。兰奇和宏碁中国总经理赖泰岳在谈到这一计划时信心十足，他们所倡导的曾经在欧洲获得巨大成功的“新经销营运模式”真的能让宏碁人美梦成真吗？
兰奇自1997年担任宏碁意大利子公司总经理以来，凭借在应收款和库存管理等方面的独到措施促使宏碁在意大利一跃成为当地销量第一名，在接任了宏碁欧洲总经理之后，更将其成功经验广泛应用于德、法、英乃至于整个欧洲市场，对于宏碁在欧洲的业务扩展可谓立下了汗马功劳，正是在他的不懈努力下宏碁笔记本的销量超过了戴尔、惠普等响当当的IT巨头，在台式机和显示器方面所取得的成绩也完全可以用“骄人”的字眼来加以形容。
能让戴尔、惠普等巨头臣服在自己脚下，难道这位秃顶的“洋教头”真有通天彻地之能？他成功的秘诀究竟是什么？
“Channel Business Model”——“新经销营运模式”，是人们从兰奇嘴中听到的最多的一个词，按照他的解释和做法人们不难找到这种新型营销方式的确切含义。
就笔者个人理解，“人情味”不失为这套营销理念的真谛所在。利用真诚和合作以及合理的分享吸引具备较强实力的经销商，最大限度避免小商家的中间环节，让厂商-经销商-消费者之间的销售渠道变得更加顺畅，只有这样才能有效避免压货和滞销，对于提升企业的销售收入无疑有着巨大的促进作用。
“新经营模式的核心在于物流的缩短，使成本降低，利润空间加大，厂商与经销商能更大程度地分享利润。它可以跨过宏碁，从ODM伙伴直接到分销商、直接到经销商，或直接到最终用户，这样，成本就被大大地压缩，利润空间更大。其实在这种模式中，更重要的是厂商与经销商的不同分工，因此，宏碁扮演的只是一个品牌管理者的角色，经销商能做的事情宏??绝对不做，宏碁只做经销商做不了的事，大家完全在一个互利的、分享的平台上合作。从利润上讲，Acer自己只赚2个点，保证每个合作伙伴也都能赚到2个点左右。”兰奇自己所做的解释估计会更加容易理解。
毫无疑问，公平分享是这种营销模式的精髓所在，厂商不能只图眼前利益，残酷压榨经销商。他们之间的关系恰似种瓜人与土地，没有土地的支持和依托，种瓜人的种子将无处栽培，更别提以后的收获了。
中国市场日益在全球市场上占据重要位置。如果不能在中国市场上有所突破，宏碁雄心勃勃的问鼎世界PC厂商三强很难达成。有鉴于此，兰奇亮出了自己苦心钻研多年的“新经销营运模式”，意图凭借这件神兵利器彻底打开当前在中国市场的不利僵局。
俗话说“万事开头难”，“新经销营运模式”在欧洲所向披靡，在中国却不一定能显示奇效，宏碁人对于这一点当然心知肚明，遂采取了稳扎稳打、步步为营的推广策略。先拿中国开刀，将PC渠道合作伙伴进行调整，从而将渠道资源集中在了具有相当规模的渠道商，最大限度减少了中间环节的资源浪费现象。
路走对的话，解决许多问题自然水到渠成。实施了“新经销营运模式“的中国市场迅速取得令人振奋的业绩。据统计，宏碁在中国大陆地区第一季度实现21000台的销量，达到4000万美元以上的营收，较去年同期成长130%。牛刀小试既显示出如此效果，这不能不让宏碁及其拥趸倍感欣慰。
2005年完成既定的“聚焦中国”战略将成为宏碁跻身世界PC三强的先决条件。对于中国市场，宏碁将积极拓展渠道，加强直接掌控，并且尽量要求当地化的供货管理，提升出货速度与效率，加强B2B的电子商务架构。同时，也广邀当地行销人才，落实当地化的行销。
“我们有信心在中国市场克隆新经销营运模式，最终实现宏碁在全球市场的成功！”，兰奇充满了自信。
