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杨元庆:我们已做好最坏打算


http://www.sina.com.cn 2005年04月02日 14:43 21世纪经济报道

  本报记者 候继勇

  北京报道

  自2004年12月8日,联想宣布收购IBM PC业务之后,本报记者已是第三次采访联想候任董事长杨元庆:第一次是在收购完成后,第二次是联想通过美国外国投资委员会的审查后,
第三次即为3月31日,联想完成3.5亿美元融资的当天。

  在最后一次,杨元庆显得最为轻松。

  当天,记者还电话采访了德克萨斯太平洋集团负责此次投资事务的JustinChang和General Atlantic董事总经理冯文实,他们详细解说了联想输血解困的全过程及世界化的联想之道。

  最坏的打算

  《21世纪》:1.5亿美元是用于收购IBM,还有2亿美元的运营资金怎么花?

  杨元庆:主要用于日常采购、开销等各方面的费用。尤其要做好一个准备,即如果IBM的PC业务营业额下降的话,联想有足够的资金,不会出现金流断裂。事实上,联想已经做了最充分准备,最坏的打算。我可以很坦率的跟你说,这3.5亿美元是给新联想买的保险,如果一切都顺利,联想完全可能靠业务赢利来滚动发展,这些钱根本不需要。

  《21世纪》:联想现在的现金储备是多少?资产负债率是多少?

  杨元庆:去年收购完成后,我们的现金储备约为4亿美元,这之中不包括此次融资的3.5亿美元与6亿美元的贷款。收购IBM之后,联想的资产负债率是40%多,而警戒线是70%,联想目前的资产状况不存在太大的风险。但目前的资产负债率还不方便透露。

  《21世纪》:机构投资每年按4.5%固定累积优先现金股息,为什么不按所占的股份分红,是不是对新联想的未来信心不足?

  杨元庆:恰恰相反,从联想的角度,我们不希望他们以现在的股价进入联想,这也是溢价的原因。当然对投资人来说,他们也拥有了比较灵活的方式,现在要进来的话他就变成我们股东了,在未来的一段时间上,他们都可以选择进也可以选择不进。

  《21世纪》:外国投资者进来以后,联想控股在联想集团持股比例降低,联想控股对控制联想集团有没有底线?

  杨元庆:我们的目的是通过股权转换的方式,使公司获得更大的成长空间,这是大多数公司都会运用的工具。联想此次很好地运用了这样的手段。事实上,即使完成了这次交易以后,联想控股对联想集团依然有43%的股权,依然是联想单一最大的股东。

  《21世纪》:优先股1000港币每股定价的标准是什么?

  杨元庆:按照评估师对联想资产的评估,以及市场价值的评估和香港联交所的规定进行,与联想现有的普通股价没有关系。

  《21世纪》:请问冯文实,如果投资失败,你们有哪些降低风险的措施?

  冯文实:我们在做这个投资决定的时候,相信投资不会失败,而是应该会获得成功,我们非常看好投入新的公司的发展前景。当然有一个七年承诺,七年之后我们怎么办,我们还是非常看好公司的长期发展前景,认为股东创造很多的价值,而不会选择在七年之内退出。

  新股东的作用

  《21世纪》:您希望这三个投资者给联想带来什么样的东西?在董事会里,各起到什么样的作用?

  杨元庆:他们各自有特长,像德克萨斯太平洋对企业的发展战略,对于整合的工作这些方面都更擅长,而且在整合的各个价值链里面都有他们的专家,像General Atlantic可能在财务、在薪酬等等方面都会有比较好的帮助。

  《21世纪》:我想问冯文实与Justin,如何帮助联想?

  冯文实:General Atlantic过去四五年已经跟联想有合作(对神州数码的投资),我们对联想的文化比较了解。今后我们希望干些实事帮助公司收购IBM PC,我们非常了解联想,也非常了解IBM,所以我们有信心,在执行方面帮助联想成功完成这个并购。

  我想强调的是,我们三家都不是风投公司,我们投资的大部分都在公司里占有比较大的股份,都参与董事会,都会协助高层管理。

  Justin Chang:我们在2004年就对IBM PC业务做了很多分析和研究,在对IBM的PC业务做了比较全面地分析以后,我们跟IBM也提出来要花钱买它的PC业务。这种分析与研究将有助于我们帮助联想。我们认为与联想一起合作收购IBM PC的意义比我们自己单独操作的风险更低,成功的可能性更大。

  IBM PC的改善空间

  《21世纪》:你将出任董事长了,工作与以前有何不同?

  杨元庆:的确,现在一方面要有角色转换,即建立一个良好的董事会、帮助管理层制定公司未来的发展战略,保证这些发展战略执行到位、培养公司的人才,建立非常优秀的文化是我目前关心的事情。

  但是另外一方面,由于我们这是两家整合在一起的公司,所以在很长的一段时间里都处于整合期,在这种状态下我们不能完全按照董事会主席、CEO这样的分工来考虑。我们可能更多的要考虑一是两支队伍,两个文化,我和现在的CEO是主要的领军人物,主要的代表,所以我们要很好的合作,非常紧密的合作才能够保证它做好。

  在分工合作方面,沃德更偏重于日常的运营,我对公司的整合工作负一定的责任,然后,我们共同对这个战略来负责任。

  《21世纪》:去年联想把国内供应链优化了,在国内配送时间4天,超过了戴尔的7天,你们运营的成本也远远低于戴尔,去年又调降了15%,但是这是在中国,在全球你们如何保持这种优势?

  杨元庆:的确是这样,但现在我们具有这样的基础,具有对供应链很好的理解。但是真正把它实现肯定还会有很多的困难,还要有一段时间才可以,总体来看,我们觉得IBM PC有非常多的改善空间,改善之后就能在全球打造优势。

  比如说业务模式,实际上联想现在两三年前已经开始把我们供应链按照两种模式进行设计。一种是拉式,一种是推式的,推式主要是针对交易性客户,拉式主要是针对关系性客户,我们实际上是考虑了每种业务模式所有的环节。IBM的业务模式集中于市场和销售,对供应链其实考虑的并不是那么多,所以在这些方面我们觉得有很大的改善空间。其他的还有很多,比如成本,比如效率。

  《21世纪》:能不能阐述新联想的全球拓展计划?

  杨元庆:在全球范围内新联想还有许多机会获得增长,因为IBM的PC业务和联想是高度互补的。比如说IBM现在在全球主要推的是商用产品,而且更多地针对大企业客户的高端的商用产品,在消费领域几乎没有产品,在中小企业的产品领域的竞争力也不强。但是这恰恰是联想目前的优势的地方,所以联想完全有机会把我们非常有竞争力的消费产品,中小企业的产品通过IBM现有的全球销售平台销售到全球的其他国家去。

  另外,还有一个很好的增长领域,就是笔记本电脑。笔记本电脑现在所占的整个PC里面的市场份额还是比较低,但是很明显的趋势是笔记本电脑将会占越来越大的比重,而且在这个领域IBM的竞争力非常强的,如果能够很好地利用这种优势,将带来另外一个增长点。

  最后还一个增长点。现在全球的IT市场、PC市场的增长比较平稳,但是大家全球的目光其实是都投在中国、印度、俄罗斯这样一些新兴市场,在这样的市场上,尤其是在中国,联想和IBM加起来就非常具有市场主导能力。



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