环球企业家封面报道：摩托罗拉变形记

环球企业家封面报道：MOTO也疯狂
点击此处查看全部科技图片

　　摩托罗拉1940年推出的全球第一款对讲机与时隔64年推出的V3相比如同庞然大物

　　文·本刊记者 周惟菁

　　在爱德华·詹德(Edward Zander)从硅谷来到芝加哥，成为拥有77年历史的摩托罗拉最新一任CEO的两年半时间里，他没进行过一次大规模裁员，并未进行高层管理者大清洗，或

者关闭一系列工厂。年近六十、额头光亮的他不是光芒四射的商业明星，也没有成为广受追捧的管理大师或急风暴雨的战略变革者。甚至他也并非书本上的“沉静领导”：缺乏性格CEO们的怪癖，他能从容地在需要做秀的场合做秀，而上任以来，他最情绪化的表达也不过是：“滚它的iPod Nano！”

　　再来看看这个形象中庸的领导人的成绩：2004年1月1日詹德接手前，摩托罗拉亏损，手机这一核心业务从1990年代中期的市场霸主沦为全球第三。在此之后，它推出了近年来全球最为热卖的消费电子产品：5个季度狂卖5000万部V3系列手机的成绩让它将全球手机市场占有率从两年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年一年中提升了198%。

　　在赞叹其快而灿烂的成功之前，不妨思考一下詹德所面临的新选择：利润和股价的压力下，他该像多数CEO一样，承认V3的成功是不可复制的，然后在调整业务结构或大举并购中等待下一款V3，还是将摩托罗拉变成一个高度强调工业设计的创新工厂？

　　两者相权，后一种方案更极端，回报则不确定，而这正是詹德的选择。对外，他重复表示“要在全球卖出5亿台V3手机”，而在公司内部，他则大力倡导“设计先行，技术随之跟上”(Design First, Technology Follow)的价值观。

　　在传统智慧看来，这个战略大错特错！

　　自其诞生，摩托罗拉始终是一家技术主导型公司，指挥它朝设计转型的詹德，出身于工程师，并非史蒂夫·乔布斯一样的商业艺术家。而且，对于一家年收入达到353亿美元(这相当于苹果年收入的2.6倍或Google的6倍)的公司而言，强调设计和酷，似乎并不足以支撑其利润腾飞。

　　数字也无力支持其选择：即使V3的大热让摩托罗拉利润倍增，公司利润率仍然只有11.2%。与之相反，缺乏单一明星产品的诺基亚，则有着16%的运营利润率，以及33%的市场占有率。

　　向詹德询问他的决策和阻力，他会说：“在成为市场老大之前，我们是不会满意的”。而他并没有高调宣扬，但正在发生的两个事实是：其一，那些曾站在整条产品开发流水线最后一个环节、只扮演“美容师”功能的设计师们成为了公司内的重要角色。其二，V3成功之后，摩托罗拉的设计风格的确前所未有的清晰。本着“三米法则”(消费者能在三米之外识别出其品牌)，摩托罗拉告别了往常的纷繁风格，让多数新产品拥有了V3一样薄而流畅的机身和精致的外观。

　　虽然不能称其革命已告成功，但两年以来，摩托罗拉重磅推出的产品中只有一颗“臭弹”：与苹果合作的iTunes手机Rokr。将此势头继续，摩托罗拉至少可以避免一种困境：如戴尔等只强调缩减成本而太不在意产品创新的公司，在过去一年间几乎掉入了“快速消费品地狱”。因消费者对低价之外的需求日增，往日的成本杀手反而提振利润乏力。

　　“为什么摩托罗拉希望人们走进零售店说自己想成为大街上最酷的人？”詹德告诉《环球企业家》：“这不是疯狂，而是真的希望有什么东西定义我是谁。希望让自己与众不同，这正是你所能拥有的最重要的创新品格。”

　　上篇：从技术工厂到设计工厂

    下篇：一款中国概念手机的诞生