上篇：从技术工厂到设计工厂

　　V3：一次颠覆传统的尝试

　　没有人能否认V3的成功，但它的价值并不限于热卖所带来的利润和士气的提振，更重要的是，这次成功来源于一系列打破常规的工作方法，而这些细微的创新正被复制到摩托罗拉全公司。

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　　V3的创意起始于2003年，当时诺基亚主导的直板机(Candy Bar)设计风格大行其道，而摩托罗拉上一款予人以深刻印象的产品，还是1996年的StarTAC。这就让摩托罗拉急需一款优美、独特的作品：即使不能在主流市场畅销，至少可以凸现一定的设计风格。预定目标是，这款手机必须在2004年2月的奥斯卡奖上借明星之手登场，惊艳全世界。

　　毛遂自荐接手此项目的人叫罗杰·杰利科(Roger Jellicoe)，是一名为摩托罗拉工作了20多年、曾参与过StarTAC设计的资深工程师，他接到的指示是：做一款全球最薄的手机。

　　这是一次带着镣铐的舞蹈。从设计上，它的局限性极大，毕竟将一款手机的全部功能集合于1厘米厚度之中，殊为不易。但硬币的另一面是，因为不需要过度投合市场，杰利科就可以放开手脚尝试变化。

　　比如，为了讨好无线运营商，多数手机在诞生前必须听取运营商们的意见，结果就变成了大量功能被迫塞入手机。在V3的酝酿过程中，它从未试图听取外界的意见，不仅摩托罗拉的咨询顾问不得过问，摩托罗拉的同事也无从知晓产品开发细节。

　　但最大的突破在于，这款产品在开发之初就让工业设计深度介入。在摩托罗拉内部，很长时间里，工业设计都只是一个相对枝节的工作。如2001年从索尼来到摩托罗拉、日后成为公司总设计师的吉姆·维克斯(Jim Wicks)就曾感慨：与重视设计的索尼不同，摩托罗拉的产品都是在工程研发实验室完成，设计只是一个被称为“美容院”的包装过程。

　　罗杰·杰利科在公司内部找到了克里斯·阿恩霍尔特(Chris Arnholt)，并让他从2003年夏天就参与到对产品的讨论中。这个随身携带两个本子，分别用来记录当下设计和突发灵感的留着马尾辫的30岁的设计师，推崇“丰富的极简主义”，但对于工程师们来说，他的到来就相当于“麻烦来了”：从各自的角度出发，双方不可避免每天就该采用什么、该放弃什么展开争执。

　　而争议正是创新的源泉。

　　比如，为保证薄度，设计师会建议工程师将翻盖上的呼叫屏幕舍去，但作为工程师，杰利科认为设计不能以功能的折损为代价。

　　最后双方找到“鱼和熊掌皆得之道”：移位。为了给呼叫屏幕留出空间而不增加厚度，设计团队将天线从翻盖顶部移至话筒旁。在一个有限空间里，移动任何部件都会带来灾难性的滚雪球效应；于是，电池的位置被定在主板旁侧，而非通常的主板下方。位置挪动的天线又对材料提出了新的要求——由于天线不能靠近金属材料，工程师相应开发出了非金属扬声器和非导体发光部件。

　　这只是众多工作的冰山一角。为进一步节省空间，工程师将内壳材料定为镁金属，其强度是通常工程塑料的18倍，也就意味着薄了18倍；其按键板采用航空铝材料，并且按键由激光精雕，非以往按键和外壳两块的形式；除此之外，充电口、数据口和USB接口的三合一又节省了空间。

　　一切行将结束时，1.39厘米成为最后的数字，这比预想的厚了一些。同时，天线位置的转移造成宽度比预想多出4毫米。在摩托罗拉内部有一个定律：4.9厘米是手机最合适的宽度，但V3的宽度达到5.3厘米。但V3的设计队伍反复测试后相信这并不会影响手感，由此不再准备对所谓的定律妥协。

　　虽然比计划整整晚了9个月推出，但V3诞生时，它是一款近乎完美的作品。就像乔布斯喜欢在苹果公司讲的：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。虽然摩托罗拉并没有乔布斯这样的品位把关者，但杰利科带领的十余人的“兄弟连”没有因难度而牺牲品质。

　　2004年11月正式上市后的第一个季度，V3以500美元售出了75万台，超出公司预想3倍。但这还只是一个小小的开始。

　　“首席推销员”

　　故事至此，詹德的角色并不重要：他到来时，V3已经开始研发，似乎很难将这一产品的成功归功于他。

　　但詹德扮演了他最需扮演的角色：产品推销者。他坚持将这款产品高调推出，特意于2004年7月摩托罗拉的年会上，亲自将V3推销给分析师们。

　　虽然迅速赢得好评，但正如前文所述，V3并非一款针对大众市场定制的产品，其500美元的价位，令手机最大买家——那些以搭赠手机方式争取用户的运营商们——望而却步。

　　在已经达到V3最初目标后，詹德已经可以将精力投入到面向大众市场的产品中去，但他发自真心地相信其价值。据说，在进入摩托罗拉不久后，他就见识了这款产品，并喜欢他所看到的一切。为此，詹德坚持不懈寻找可以合作的运营商，并最终与Cingular签定了合同。

　　仅此一件事便可证明，这个积极、热情、被称为拥有“一英里宽的笑容”的空降兵，正是摩托罗拉这间历史悠久的家族企业最需要的动力之源。

　　詹德的入主，起因是2003年，摩托罗拉这一家族企业的第三代CEO克利斯·高尔文突然请辞。在克利斯·高尔文任上，手机由模拟时代升级到数字时代，摩托罗拉也在此时期被诺基亚和三星超越。从工业设计专业的角度讲，当时摩托罗拉的产品非黑即灰，毫无性格可言。而在软件方面，连其内部人士也承认摩托罗拉的软件使用起来相当困难。

　　这似乎需要一个无所不能的CEO才可将所有困难同时解决，但詹德认为重点并不在此。

　　在其77年历史上，摩托罗拉从不缺乏技术突破型产品，比如1950年代的商用无线寻呼机，1958年为人造卫星探险者一号提供无线通讯设备，1969年为阿波罗登月传输信号，1973年推出的第一款便携式电话机……但就如多数技术主导型公司一样，长期的技术传统让其偏执于研究出更强大的技术，毫不在意倾听市场需要什么。

　　最典型的例子是摩托罗拉第二代掌门人罗伯特·高尔文时期提出的“铱星计划”：耗资50多亿美元，建造66颗低轨卫星系统，使用世界上最先进的星间交换技术，彻底摆脱对地面通信网的依赖，使任何人无论何时何地都可以实现沟通联系。

　　然而这个大胆畅想的计划与真实世界严重脱节：用户只有和卫星间没有物理障碍，才能顺利使用电话。而其3000美元的手机价格也让它在运行后的两个季度只得到一万用户。多年后，这一计划只给摩托罗拉带来40亿美元负债。

　　詹德拥有着截然不同的风格。他在硅谷明星之一升阳微系统工作了16年，并最终做到总裁职位上。跟詹德聊上一会儿你就会发现，他频繁使用“用户”一词，几乎让不熟悉他的人怀疑其表达是否过于冠冕堂皇——但这种不厌其烦的表述，的确推动了摩托罗拉的消费者意识。

　　履新前三周他就发现，办公室里竟无人主动给客户打电话。这与他在硅谷时熟悉的主动抢夺客户的气氛太不一样，以至于他要找人询问公司主要客户名单，再逐一打电话约见拜访。除了远离客户，摩托罗拉的不少员工更缺乏硅谷那种“急于赚钱和做伟大事情”的热情。

　　而V3的出现正仿佛提供给詹德一个难得的契机。V3是那种可被划入“酷毙了”(insanely great)那一类硅谷特产的作品。就像乔布斯用iPod改变苹果，詹德比任何人都清楚这个机会对改善摩托罗拉有多重要。

　　得到评论界的赞誉后，詹德带动公司高层想尽方法推销V3的价值，并不停发掘V3的衍生产品(如与意大利名牌D&G合作的金色限量版本)。就像无人能否认V3是摩托罗拉数年来最优秀的产品，围绕它的市场攻势也是多年罕见的——如果将其概括为，一个工程师出身的空降兵CEO努力推销一款并非设计给大众市场的高端产品，多数人会认为不会有比这更失败的决定了。但结果是，在2005年，其销量就达到了1000万台。这个已经足够耀眼的数字带来了光圈效应：它的用户越多，影响越大，愿意拥有它的人也就越多——奇迹出现了：仅2006年的前两个季度，就卖出了4000万部V3。

　　在刚刚发布的2006年第二财季中，摩托罗拉创下了三项公司历史纪录；销售额达108.8亿美元，比去年同期上升了29%；纯利润达13.84亿美，比去年同期上升了49%；手机发货量达5190万台，比去年同期上升了53%。

　　设计之锋

　　“一款产品本身不能完全改变一家公司，但一款成功的产品可以改变一家公司。”摩托罗拉现任设计总监吉姆·维克斯说。

　　所谓改变是：借助V3的成功经验，摩托罗拉开始从内向的技术公司朝外向的、以杰出工业设计为突破口的新锐公司转变。这同样不是詹德到来之后才开始筹措的，但他的确努力扮演了这一转变的拉拉队长。

　　2001年，摩托罗拉将一手创立索尼美国设计中心的维克斯招致麾下，由其负责组建一个名叫“用户界面和交互设计”的小组。上任后，维克斯没有急着把自己以前积累下来的一套方法论复制进来，而是用一些时间周游全球，听取各地用户对摩托罗拉的意见。让其印象深刻的一个评价来自菲律宾，当地人告诉他：摩托罗拉的手机像没人要的凯迪拉克，而它的竞争对手更像时髦的宝马或奥迪。

　　这可不是什么好消息。由于手机已经从一个单纯的通讯工具演变成为自我表达的符号，它的用户也就分流为只在意通话的人和高度强调个性者——如果只能提供前一种类型的手机，其利润将低至PC机的档次。

　　见证过PC产业起落的詹德清楚自己应该如何远离“快速消费品地狱”。他安排在每周五下午去造访摩托罗拉芝加哥设计中心。在那里，他作为一个普通用户，观察最新的产品，跟设计师聊天，并像一个演员一样把自己装成消费者，问这问那，告诉设计师们自己的感受与喜好。他会听取儿子和朋友的看法，而且他把手机随身带到街头、餐厅，观察人们的反应。他还在公司内部反复强调各部门努力沟通，“无缝连接”。

　　有一个积极的CEO推动，摩托罗拉内散落的设计人才就有空间施展才能，并得到提拔。如现在摩托罗拉另一款主打机型PEBL，其设计者是韩国员工崔允豪(Yoon Ho Choi)。他的灵感取自河边的鹅卵石，在今年7月接受《环球企业家》采访时，崔更详尽地解释了自己的思路：自己在旅游时，反复目睹科技给人们的生活带来便利的同时也带来烦躁，这种复杂的感受让他“想要一种极致的简单，甚至是一种反科技的简单。”

　　所谓“反科技”的叛逆情绪和鹅卵石的构想，并不会在每家手机公司得到认可，但当崔允豪把他的想法上报，其上司高呼：“我明白了！”不仅如此，这一在韩国完成的设计成为公司力推的全球机型，而在这款产品上市前，崔已经被提升成为全球设计部门高管之一。

　　除PEBL走向截然相反的设计路线外,从去年至今发布的摩托罗拉新品如瘦身翻盖手机KRZR,滑盖手机RIZR皆沿袭了超薄风格，但着色更为大胆，时尚，几乎是以前的豪华版。超薄的概念正如iPod的白色触摸式转盘，成为V3家族的标识。意在与黑莓手机一争高下的摩托罗拉

　　“我们的丰富性，我们的行为方式，我们的设计都和三年前很不一样了。”吉姆·维克斯不无骄傲的表示，“现在我们将设计与产品、策略、营销、技术编织在一起。”

　　吉姆·维克斯的团队也赢得了同事的尊敬，“他们是这个星球上最好的设计团队”，公司配件部门全球负责人格雷格·埃斯特尔(Greg Estell)对本刊说，格雷格领导的配件部门经常和设计部门交换想法，现在已经成为公司增长最快的业务单元之一。

　　毋庸置疑，在大公司中，“设计先行，技术随之跟上”这样的口号自不少见，但能真正落实的并不太多。摩托罗拉北京设计中心的设计师徐福源就对本刊表示：一个公司是否真正以设计为文化，绝不是以口号所能解决的，这将涉及CEO关键时刻的决策，以及公司其他部门是否以设计为核心予以全力配合。

　　詹德首先愿意改变的，是小高尔文时代的摩托罗拉经常延迟发布新品的状况。为此，在2004年前半年，他反复要求设计人员和工程师改善沟通：也就是将“能”和“不能”这样的问题尽可能技巧的处理。

　　如在PEBL的设计过程中，崔允豪虽然经常遇到与工程师僵持不下的情况，但双方的解决方式是：从对方角度出发，而不是要求对方为自己做什么。崔常以探询的口气问工程师，“你能为我做这个么？”而在做让步的时候，他也会问：“我能不能为你做成这样？”

　　当然，这并非宣告了摩托罗拉的转型已经结束：其文化仍有众多需要改变之处，而市场正变的更加严酷。有分析师称，为扩大V3的市场占有率，在普通手机的价格每年减少20%的同时，V3的价格在过去18个月中已经下跌了60%。

　　对詹德来说，这并不是一个太快的局面：“我很想开到每小时100英里的速度，但是这样会把马达彻底废掉，所以总有一些日子里我只能达到50或者60的速度。建立一个高效的企业，还是需要许多年。”

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