在手机行业，波导最为人称道的是它的营销，依靠5000多人的庞大营销体系，波导硬生生挤进了中国手机市场前五强。但“成也萧何败也萧何”，去年波导销售手机246万台，营业额达30亿元左右，但利润率只有2.6%，据说原因就是销售体系耗资太大。为了实现年产突破500万台甚至1000万台，波导不得不对曾为其立下汗马功劳的销售体系进行改制，以“扭转销售公司亏损的不利局面。

　　利润比销量更重要

　　从去年4月开始，波导股份公司副总经理、波导销售公司总经理隋波就开始督促波导各地的销售分公司进行一场改革，“改革关系到波导未来命运，关系到波导能否以最短的时间赶上洋品牌。波导内部一位人士如是说。

　　目前，中外手机差距已经大大缩小了，以信息产业部体制改革与经济运行司的统计来看，今年头4个月，波导共销售了手机129万台，列中国手机市场第4位，而西门子这个“第三名也不过在中国销售了138万台。“如果趁热打铁，波导在营销体系上继续大做文章，赶上西门子有希望。”隋波将此目标总结为进军“第一集团”。

　　同时，波导的销售体制改制也是为了另一个目的。“波导需要进行销售体制改制，以便减支增效，调动销售公司员工的积极性。”因为，去年波导销售手机246万台，营业额30亿元左右，但利润率不高，原因在于销售体系耗资太大。据了解，波导的销售体系有28个分公司、300多个办事处、5000多个销售员工，去年耗去了近4亿元的费用，再加上波导去年在高端手机上没怎么做文章，中低端手机较多，使得波导无论从销售数量还是营业额来看，都稳居国产手机第一，但利润率却只有2.6%。

　　出卖销售公司股份给管理层

　　波导的销售体系曾被认为是“革命性”的，因为它第一个打破了洋品牌一贯沿用的代理制，采用了自建销售体系。

　　几乎所有的洋品牌至今都还是代理销售制，即在几个较为大型的全国代理商(一级批发商)之下，是为数众多的省级或地区级代理商(二级批发商)，负责将各类手机转批给第三级、第四级批发商，甚至第五级批发商。经过层层转手以后，最终到达零售商的手中。

　　波导最初也曾想采用这种方式，但别人根本不好好卖刚出茅庐的国产手机，隋波一发狠，干脆投巨资在手机厂商中第一个自建销售体系。

　　波导是在销售总公司下面设立自己的各省销售分公司。比如说，波导河南分公司，就相当于波导产品的河南总代理。浙江分公司之下的温州办事处，就相当于波导产品的温州地区总代理。在这些地市级办事处下面，只有一层经销商网络，由他们来负责对零售门店的经销负责。

　　尽管波导不愿透露销售体制改制的具体内容，以“防止竞争对手熟悉波导的意图”，但记者了解到的内幕是：原来没有独立法人地位的波导各地销售分公司改制为独立的子公司；波导这些销售分公司的管理层出资收购部分原归波导销售总公司的股份。

　　举个简单的例子，波导的大本营浙江销售分公司改制为杭州波导电子设备有限公司，由波导销售公司控股51%，其余49%由分公司17位管理层出资购买。

　　另外的细节是，管理层出资购买后，如果销售分公司赢利，管理层将分得赢利，反之，如果亏损，自然也将承担部分损失。

　　“只有搞管理层持股，才能刺激销售分公司员工的积极性。”而按照波导的设想，骨干肯定也要持股，最终或许普通员工也要持股，记者目前了解的是，其中总经理的持股比例将不低于10%。

　　为了建立好的服务口碑

　　隋波说，一个手机品种的生命周期，从设计、批量生产、上市销售到结束销售，大约只有一年半的时间。在这短短的生命周期里，就像是在快步舞会里寻找舞伴，只要踏错一个舞步，就会被竞争对手排挤出局。所以，波导一直非常重视销售。

　　“波导这个庞大的网络，是为了今年的500万和以后的1000万台销量做准备的。“隋波的意思暗指两个含义：一是，波导的目标很高，不把几百万台放在眼里；二是，波导现有的营销网络之强大、人员之多，只要认真做，完全可以做到更好。

　　据说，波导已在全国建立了300多个办事处，遍及各个地市，大走“农村包围城市之路。记者所去过的几乎所有中小城市的繁华地带几乎都有波导的广告牌或销售门面。

　　波导销售网络的庞大将对波导手机的维修等售后服务也有利，而且，售后服务也是有赚头的，管理层持股后，既在售后服务上有积极性，又为波导树立良好口碑。这可能是波导的如意算盘。(陈雪根)

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