文/海边

　　《PLAY BOOK》，惠普的“合并生存手册”

　　记者：您曾宣称，HP与COMPAQ合并案宣布后，您会在“一周内结束”混乱期，请问您对混乱的定义是什么？怎么就算结束混乱了？有什么手段来保证呢？

　　孙振耀：目前我最重要的事情有两个，一是组织再造，这包括人员的选择，强化核心竞争力；二是建立新惠普的文化，这包括四个方面：一是对客户的热诚；二是信任加尊重；三是团队精神；四是速度和灵活性。所谓的混乱期即是在宣布计划后，员工可能会不知道做什么,自己属于哪一个组织结构，不知对谁报告。为了应对这种情况，整个惠普有1000多个人花了大量时间做了充分的准备工作，所有细节都包括在已经准备好的《执行手册》(PLAY BOOK)中，这其中包括了很详细的内容，比如惠普员工与康柏员工的待遇合并之后如何统一的办法。我们会在这一个礼拜内与员工做好沟通，让员工把心思放在客户上。我想在以后的“惠普商学院”，我又可以增加一门课了：如何进行企业合并。

　　意外的收获

　　记者：惠普康柏都没有预料到，会拖这么久。这对双方有没有伤害？这种伤害怎么去弥补？

　　孙振耀：最近我参加了惠普公司总部的一次高层会议，卡莉总裁对我们讲：她什么都想好了——就是没想到会拖这么久。

　　但从另一种角度看，惠普康柏的合并案拖了8、9个月，带来了几个意想不到的效果：一，这件事情引起了业内外多么大的关注，惠普康柏合并案一直是人们关注的焦点。这种效果是花多少广告费都卖不来的。二，另外，这8、9个月间，惠普也更有时间仔细地检讨整个合并计划的可行性，使之更趋完善。假设当时宣布合并后两个月就获准，那说不定执行计划的人还会措手不及呢。另外你知道造成惠普合并案拖这么长时间，是因为沃尔特.惠利特的原因。我最近一段时间在美国参加会议，可以这样讲——H通过这次审判的过程，对他个人也是一次充分了解惠普合并的过程。所以如果注意到他在审判结束后的个人说明：一不再上诉；二呼吁所有曾与他一起反对合并案的人，现在要一起出来支持合并的进行。这表明，这一段时间连H也在发生着变化。而且你也能看到康柏与惠普的业绩报表都超过了华尔街的预测。

　　丛林中听不到响声的动物都被淘汰了

　　记者：记得去年9月10日您在西安听到惠普决定与康柏合并的消息时，你的第一反应是：今天是不是愚人节？惠普疯了？！而昨天，你在员工大会上，你的喜悦之情溢于言表。这8、9个月中间，你一定走过了不一样的心理历程。

　　孙振耀：可以说通过这次合并案，我本人，也包括惠普的领导团队都成熟了不少。卡莉在就任伊始，就进行大刀阔斧的改革。但那时心里并没有底，因为没有比较，没有借鉴的案例。但这个变革的历程自从惠普康柏宣布合并之后，对惠普每个心里的冲击肯定是不一样的。我要做的是：必须把从惠普学到的东西全部抛在脑后！几个月前，我就接到总部的指示——我将负责合并后惠普中国区的业务，这是几个月后才向媒体透露的。在我内心可以说完成了一次蜕变——那时我对自己说：我已经从老惠普辞职了；我现在加盟的是一个崭新的惠普。你加入一个新公司，要从几点钟上班开始问起，而不能假设原来惠普还是弹性的上班时间。就是这样的感觉。这一段时间给我们领导团队带来的变化很大，我们已经不会说：这个方法很好，为什么要改变？而是想，是不是有更好的办法，我们可以试试看。

　　我相信达尔文的进化论。我们一定要对环境的变化保持最高的敏锐性。你看今天生活在丛林中的动物，听到响声都要立刻停下来——为什么呢？因为听不到声音的动物都被淘汰了。所以我也教育员工说：丛林中繁衍至今的动物不一定是最强的，但它一定是感觉最敏锐的。在一个环境里呆得太久了，就容易失去敏锐性。与康柏的合并，使我们容易恢复这种敏锐。

　　记者：我认为惠普康柏合并的进程也反映了惠普新旧文化的冲突。“惠普之道”产生的背景有其特殊性：当时的企业赢利就扩大规模，亏损就大量裁员。企业与员工之间没有信任基础。然而当时的惠普反其道而行之，建立了相信员工，帮助员工创业，不裁员的传统。但是到了现在，这种作法的流弊却也很明显：它导致了惠普内部效率的低下，市场反应的迟钝。孙振耀：我同意这个说法。惠普不裁员只是在过去反映惠普价值观的一种战略。信任与尊重个人，在那种环境下我们的表现形式就是“不裁员”，而且当时产品的利润也可以使我们能够这样表现。但是现在的环境变了，产品的利润也变得越来越低。我们必须要用不同的战略来表现企业对员工的信任与尊重。如果我们不能帮助员工为客户、为组织创造价值，我们就没有办法留住他。一个公司的价值观可以延续很长时间，但我们的表现形式一定要改变。就像中国人过春节一样，不同时期也有不同的过法，现在也可以到国外过春节。

　　我在教企业文化课时，也曾明确讲过：在建立企业文化过程中，不要在你的战略和文化、价格观中间划上等号。价值观是要延续很长时间的，但表现价值观的方法必须要符合时代的特性和竞争的需要。卡莉也明确讲过，惠普表现自己价值观，不一定要用过去老的方法。

　　成为下一个蓝色巨人？

　　记者：您的风格向来是沉稳而不张扬。但在发布会上，你提出了“谁会成为下一个蓝色巨人”，给我印象很深。

　　孙振耀：我曾与同事们开玩笑说，如果把孙振耀的血样做一次DNA检测，那么化验单上的结果一定只有两个字母：HP。

　　这是我的一个梦想。20多年前，我在惠普做工程师，那时的惠普还是一家小公司。当时我要花很多时间向客户解释一个问题：惠普不仅是一个做仪器仪表的公司，而且还是一个生产计算机产品的公司。当时我们内部提出要进入PC生产商前十强，我想——那怎么可能呢？惠普怎么能赢得过王安、AST那样强大的对手？然而在杨.约翰(当时的惠普总裁)的带领下，在1981年到1991年期间，惠普从一个默默无闻的生产仪器仪表的公司转型成前十大计算机公司。接下来我们另一位总裁路.普莱特则让惠普从第十名变成了第二名。

　　然而，成为第二名的惠普与第一IBM之间的距离差距仍然有那么大。我心里曾想这一辈子都找不到机会超过IBM了。然而惠普与康柏合并之后，我们有了这种可能。我希望在我退休之后，又经历了新惠普从第二到第一的跨越。

　　当然，未来会怎样，还很难讲，我们必须付出代价。但我相信在卡莉的带领下，惠普终会成为下一个蓝色巨人。

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