文/李云杰 徐扬

　　【赛迪网讯】美国时间5月7日，新惠普公司在硅谷总部宣布正式成立。至此，历经8个月之久、经过了颇多周折、一直受世人瞩目的全球IT业最大并购案终于尘埃落定，继而带给人们的是对新惠普未来的期待。正如在宣布新惠普成立时，惠普公司董事长兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜说：“这对我们所有人来说，都是值得骄傲和兴奋的一天。”

　　我们相信在全球IT史上，这也将是一个不同寻常的日子。因为合并后的新惠普拥有员工15万人，市值550亿美元，年营销收入近800亿美元，赢利26亿美元。在服务器、外部存储和个人电脑等方面，新惠普已成为全球最大厂商，在信息技术服务领域也居世界第三。菲奥莉娜和新惠普公司总裁、原康柏首席执行官迈克尔·卡佩拉斯在新惠普成立发布会上一齐亮相，表示两公司合并后可以做到优势互补，新公司将力求在若干领域内成为全球最大的技术供应商。

　　在各方对新惠普的未来一片看好声中，5月9日，以孙振耀为首的新惠普中国公司高层在京集体亮相。

　　电工们将康柏的徽标更换成新惠普徽标。惠普以190亿美元收购康柏的并购案于5月3日正式结束，5月6日康柏的股票将停止交易。

　　新惠普中国区管理团队集体亮相(右起为：惠普中国区总裁兼企业系统集团总经理孙振耀、打印及成像系统集团总经理柯玉璋、信息产品集团总经理陈汉钱、专业及支持服务集团总经理纪治兴)

　　在新惠普宣布全球合并成功之后，5月9日，北京中国大饭店，在镁光灯和摄影镜头的包围下，新惠普中国区总裁孙振耀向中国媒体发布了惠普全球的营运和品牌计划以及总体组织架构。同时，新惠普中国区的管理团队也浮出水面。

　　一问:回到“产品导向”？

　　新惠普中国区包括合并前的中国惠普、康柏中国、香港惠普、香港康柏，总裁由原中国惠普总裁孙振耀担任。依照惠普全球的组织架构，惠普中国区也将由企业职能部门及四大事业集团组成：企业系统集团(ESG)，总经理将由孙振耀兼任；专业及支持服务集团(HPS)，总经理由纪治兴担任；信息产品集团(PSG)，总经理由陈汉钱担任；打印及成像系统集团(IPG)，总经理由柯玉璋担任。惠普中国区的业务发展方向将与全球保持一致。

　　在合并以前，惠普建立了“以客户为中心”的集中式的组织架构，提出了“全面客户体验”(TCE，Total Customer Experience)的商业模式，旨在让客户得到全面、优质的服务。而新惠普成立的四大业务集团的架构是根据产品的特点划分的，为什么选择这样的架构？孙振耀解释说，新的组织架构与原来的“以客户为中心”的结构没有什么大的不同。组织结构从集中式到分散式，是考虑了规模的因素。不同的产品用户需要不同服务，新惠普的产品线相当广泛，服务人员很难做到从个人应用设备到企业应用设备都同样了解。分为四个部门，可以更有效地服务客户。孙振耀认为，新的组织结构，在面对客户时，各个部门都能起到领导作用，服务可以做得更好。惠普把客户划分为以下五类：全球客户、企业客户、商业客户、中小企业客户和个人消费者。每个客户群，都由不同部门来负责，它不但要自负其责，而且要代表所有其他公司。例如：全球客户和企业客户和商用客户，是由企业系统集团提供客户服务和市场销售工作；当这样的客户需要各种不同产品时，企业系统集团要起到引导协调作用。这是一种新的组织设计创意。

　　新公司如何处理重叠的业务，也是大家所关注的焦点。孙振耀表示，公司将从两个方向着手解决：第一，新惠普有一个客户保障计划(Customer Investment Production Program)，对于未来新惠普不会继续投入研究开发的产品，公司一定会有继续的升级和其他服务工作，目的是为了保护从前客户的投资，从前原惠普和康柏对客户做出的承诺不会作废。第二，新惠普制定了详细的产品规划图表，在整合的过程中，高层管理者对于公司将在什么时间合并某一种产品，以及采用什么方式整合两家公司的产品，有着详细的计划，每向前走一步，都严格遵循最基本的主线。所以，产品的整合不会出现混乱的局面。

　　新惠普不改变公司名称，Logo也没有变化，大多数产品将采用惠普的品牌，商用电脑和商用笔记本将采用康柏的品牌。在消费性PC市场中，两种品牌并存，主要是考虑个人消费者对品牌非常敏感，为个人消费者提供更多的选择。

　　二问:客户体验“2.0”﹖

　　惠普公司在2000年就前瞻地看到体验经济代表了个性化，代表了人性的本质，是必然的发展趋势，看到了它对未来经济生活的影响，在业界率先提出并实践体验经济战略。因为惠普意识到，在经济模式正由“服务经济”向“体验经济”发展的过程中，拥有良好的客户关系将最终决定市场竞争能力，而提供全面客户体验则是建立客户关系优势的主要策略。为此，惠普制定了五条客户服务原则：以全面的客户体验为基础、拥有专业的客户服务能力、在专业与全面之间保持平衡、使专业与全面的客户服务齐头并进、在决策过程中尽可能地贴近客户。这种以“客户为中心”的服务原则，可以使客户拥有更多的选择、更多的自由、更好的灵活性，以及最大的投资回报。惠普的目标是创建一个让用户驾驭科技的世界，从本质上改善个人及组织的效能，为推动企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。这是惠普独特的创新，是实现体验经济的努力。

　　围绕体验经济的思想，2001年，惠普对自己的发展战略及组织架构进行了大胆的规划和革新。惠普通过致力于创建一个以网络提供服务的科技生态系统，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域为用户提供创新的科技、产品及服务，并通过具体的解决方案和服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的科技体验。惠普的很多机构，都是围绕以客户为中心、为客户提供全面体验的思想设计出来的。如中国惠普对公司员工结构进行了战略性调整，增加了6100个服务工程师，使客户服务的力量得到加强。例如，在客户销售经理、八大区域总部、企业咨询顾问、惠普商学院、系统集成中心、28个惠普支持服务中心、惠普在全国范围内的近百个授权支持服务中心等方面增加了相应的人员，使他们为客户创造更多的价值，使客户享受到全面的服务体验。

　　为实现“创建一个任人驾驭的科技世界”的服务宗旨，需要“形成一个科技集成的为人提供服务的生态系统”，而要形成一个好的“科技生态系统”，有三方面的因素缺一不可：一是要具备强大的能够永续运行的IT基础设施，比如服务器、存储和管理系统等；二是要具备高效的智能型终端设备；三是要有功能齐全的能够全面支撑电子化服务的应用平台。这些都要求企业有一极大的规模。惠普与康柏合并的目的就是就规模制胜，因为惠普深知合并意味着更强有力的市场地位、更强的研发能力、更强的客户服务能力、更经济的经营模式。孙振耀表示，新惠普最大的优势就是规模，他认为，在日益开放和标准化的产业环境当中，规模、成本是未来竞争必不可少的两个条件。

　　但卡莉表示，公司的远大目标是“创建一个任人驾驭的科技世界”，而不是只追求发展的规模和数字。她也曾表示：“现今的经济形势正将信息科技市场推向惠普具有优势的方向。客户希望选择少数具备全球性规模的策略联盟伙伴。他们需要在开放的、产业标准结构下，建立完整的、端到端解决方案，他们想要最好的工程技术和最新的科技----这也是惠普与其他公司最大的不同之处。新惠普具备了成为市场领导者的一切条件。”

　　孙振耀也强调，新惠普是开放式系统的倡导者和领先者，“和不同层次上最著名的合作伙伴一起努力，赢得市场地位”是惠普重要优势。“代表开放和更有弹性的选择，客户可以选择最好的部分，组成自己需要的设备，而且不用担心这是不同公司的产品。”这是惠普和竞争对手的最大区别。他说，“我们不会像别人那样从CPU到操作系统都作自己的东西，而是在各个方面都选择最优秀的合作伙伴，并且根据客户的需要选择、实施最佳的IT系统。”

　　新惠普的业务发展围绕“创建一个让用户驾驭科技的世界”，合并后的新惠普成为从计算机产品到服务的“全能”IT企业。如果说合并之前惠普客户体验是“1.0”版，那么新惠普的服务理念无疑将升级为“2.0”版。

　　三问:文化融合是难题？

　　对于这次合并的战略方向和市场价值，符合商业逻辑，获得普遍认可。但为不少市场人士所担心的是整合过程。由于合并双方业务都非常庞大，加大了整合的难度。所以新惠普的整合受到业界的关注。

　　的确，任何一个企业的并购最终是否成功，整合过程是关键，包括部门设置、人员安排、企业文化再塑造等。因为并购后的新公司不是两个公司的简单叠加，而是要经过整合达到1+1>2的效果。

　　曾被普遍看好的合并成交额过千亿的“AOL时代华纳媒体帝国”，今年第一季度就创出了亏损542亿美元的历史记录，据分析人士认为不是“鼠标+水泥”合并策略的问题，该合并案尽管设计完美，但“还是两张皮”，整合失败被公认为是导致这种状况的重要原因。

　　同样，新惠普合并的结果关键在于整合能否成功。正如菲奥莉娜所言：“这宗合并的最大危险并不在于策略，而是在于执行。”

　　孙振耀也承认最大的挑战在于整合。他表示，现在面临的首要任务是，迅速组建团队和迅速提高团队的“整体作战”能力。

　　前期为了顺利过渡，新惠普分别从原惠普和康柏抽调了一些员工，成立了合并小组，专门负责新公司人员和业务的整合，为整合的工作打下基础。

　　很多人认为惠普和康柏两家都是大公司，文化差异很大，双方员工难以融合，新公司面临的最大难题是解决文化的融合问题。但孙振耀不同意这样的看法。他说，在4月8日新惠普中国区员工大会上，他就已发现这不是很困难的事情。“从前惠普和康柏是竞争对手，他们都很熟悉对方的业务，天天接触，所以今天坐在一起时，发现没有陌生的感觉。”为此他在给新惠普所有员工开会的时候，在自己的笔记本上写下的第一句话是，“这是一个相互熟悉的团体，你没有感受到特别的地方，因为他们的企业战略、产品都不是陌生的，重要的是尽快帮助双方实现技术调整，来适应新的计算环境。”孙振耀强调，“文化不但不会阻碍，反而会推动我们发展。”

　　“惠普之道”闻名天下，惠普几十年来的发展离开惠普的文化“惠普之道”。新惠普的企业文化会是什么？孙振耀表示，新惠普能从康柏身上学到很多东西，形成“新惠普之道”。新惠普之道将会结合原来康柏和惠普两家公司各自非常好的传统和做法。新惠普之道价值理念，有四个方向比较突出。

　　合并后的新惠普(HPQ)股价一路上扬

　　第一，对客户充满热情，把客户摆在最重要地位，要求新惠普所有同仁都以客户为最根本的出发点；第二，员工之间相互信任和理解，过去两家公司是竞争对手，现在大家朝着同一个方向前进，合并之初需要理解信任，将来也是；第三，注重团队合作精神，这是新惠普不断强调的内容；第四，注意公司的速度和灵活性，要强调在IT界不断变化的环境里，随时注意市场变化，不断调整自己。孙振耀说：“惠普商学院还要继续存在，欢迎大家听我讲企业文化。”

　　渠道整合方面，孙振耀表示，短期内不会有什么变化，在新惠普整合完成之后，再整合渠道。

　　四问:如何续写辉煌？

　　对惠普公司来说，中国惠普公司是值得骄傲的。在2001年全球经济放缓的情况下，中国经济一枝独秀。中国惠普借助良好的发展机遇，创造了更大的体验经济价值。2001年，中国惠普的收入达到12亿美元，各主要产品线的增长超过了20%，PC服务器连续8年保持第一名，软件、顾问咨询成长超过50%，成为全球范围内增长最快的子公司之一。

　　自孙振耀2000年出任中国惠普总裁以来，在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。孙振耀秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化，在中国惠普成立了读书会，设立了首席知识官和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，中国惠普还成立了“惠普商学院”，将惠普六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。孙振耀积极推动“全面客户体验”策略在中国的实施，为客户提供更全面的产品和服务一直是中国惠普“以客户为中心”的目标。

　　中国惠普的业绩，受到惠普总部的认可，原惠普中国区孙振耀被任命为新惠普公司中国区总裁，是最好的说明。

　　新惠普的成立受到国内外竞争对手的深刻关注，在新惠普成立前几天里，有很多厂商想通过记者“打探”新惠普的动向，竞争对手也希望在新惠普整合这段时间，加紧市场攻略。在新惠普整合这段时间，会不会让竞争对手抢走了一些机会？孙振耀的回答是否定的。他说，在过去几个月里，惠普的业绩受到了影响，是竞争激烈的结果，不是合并的影响。他表示，客户并没有因为合并而影响选购惠普和康柏的产品，惠普和康柏同样接到全球大量的订单。

　　圣何塞康柏中心正面外观图。惠普首席执行官卡莉·费奥莉娜宣布将全国冰球协会圣何塞鲨鱼队的主场康柏中心更名为惠普Pavillion

　　中国惠普曾创造了辉煌，合并后的新惠普能否在中国市场创造更辉煌的业绩，是我们都关注的。孙振耀表示，新惠普中国的目标是成为具有卓越企业文化的IT公司，这次并购康柏让新惠普距离自己的目标更近了。中国市场是最有前景的市场，惠普中国结合从前康柏的在中国的优势，继续占有市场，为客户提供支持。“一年后，新惠普在中国绝对会是一个更加不同的公司，将会在市场极具影响力。”孙振耀对新惠普中国公司的光明前景充满信心。我们期待着。

　　新闻背景☆产品线发展计划要点

　　服务器——“惠普”将会成为所有服务器产品的主要品牌，新惠普重申了公司对英特尔Itanium系列处理器的承诺。在行业标准服务器类别中，ProLiant服务器将与专为数据中心设计的ProLiant刀片服务器一起，成为惠普的IA-32服务器产品；对于基于RISC的服务器，惠普将维持之前已公布的包含PA-RISC和AlphaServer两个系统的产品线。

　　存储产品——StorageWorks将会是企业存储产品和存储解决方案的产品名称，OpenView将会是惠普存储软件的名称，而ENSAenterprise network storage architecture　则直接取自字首的缩写成为惠普存储器体系架构的名称。

　　软件——新惠普软件的策略将着重于对OpenView管理解决方案、Utility数据中心UDC　、Opencall telco解决方案、J2EE及.NET等中间件系列的投资。新惠普将会采用OpenView作为所有合适的管理软件的名称，也会将TeMIP融入到OpenView的产品系列中。

　　信息产品系统——在个人系统的品牌策略方面，将会汇集原先惠普在科技产品领域及康柏在个人电脑领域各自所累积的品牌资产。新惠普宣布，消费者可以在商店或网上购买惠普和康柏的个人台式机和笔记本电脑。但在商用台式机和笔记本电脑方面，将保留康柏品牌而停止使用惠普品牌。其他产品、解决方案和服务方面，只有惠普的品牌，现有产品仍将使用原有名称。

　　打印及成像——除了使用康柏品牌的产品外，所有的打印和成像产品种类和产品线将维持不变。惠普和康柏的数码投影仪将会合并成以惠普为品牌的单一产品线，品牌的转换将会在未来12个月内进行。

　　☆新惠普的四个核心业务集团

　　企业系统集团(ESG)由执行副总裁Peter Blackmore领导。该部门将为企业提供IT基础设施的主要技术设备，包括企业存储设备、服务器、管理套装软件和一系列解决方案。惠普ESG产品在企业系统领域中名列第一。

　　专业及支持服务集团(HPS)由执行副总裁Ann Livermore负责。HPS团队在支持服务领域位居第三，将成为市场上在基础设施、开放式IT环境、Microsoft技术整合和支持方面的领导者。

　　打印及成像系统集团(IPG)由执行副总裁Vyomesh Joshi领导。惠普一直是消费市场和企业市场中打印及成像解决方案的领导品牌。通过与Indigo的合作，该部门正逐渐扩大其在数码印刷市场的版图。

　　信息产品集团(PSG)则由执行副总裁Duane Zitzner负责。该部门不仅是业界个人电脑解决方案、商用以及个人笔记本电脑、桌上型计算机、工作站、网络设备等方面的领导级供货商，同时也将负责惠普在嵌入式软件、计算器、家庭网络解决方案和个人存储设备等新兴领域的业务开展。

　　此外，新惠普的全球运营部将为确保各产品集团的成功，提供各项必要的支持和策略规划方向。执行副总裁Mike Winkle将负责此部门。

　　记者点评☆值得关注的“教学课”

　　在新惠普中国区正式成立的新闻发布会上，有记者置疑新惠普的整合，总裁孙振耀笑言：“一年后，我希望能在中国惠普商学院开一门新课：企业如何有效并购”。如果这句话能成为现实，这将非常有意义。因为惠普与康柏的合并与整合过程本身就为我们上了最生动的并购课。

　　今后，国内IT企业之间的并购将更加激烈，而企业整合，则是他们必然经历的过程。

　　加入WTO后，中国的巨大潜力吸引着外资大规模涌进，而国内企业间的竞争也会愈演愈烈，这必然导致中国IT业新一轮整合大潮的兴起。同时，全球的IT产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入价值回归的过程，高发展、高消耗、高支出、高重复投入的时代已成为过去。更高的管理效益、更加合理的资源组合、淘汰多余的竞争对手、缩减重复建设的投入，变成了今后企业生存的必要条件。而在这种情况下，利用并购的手段，能实现资源的优化利用。有专家预计，信息产业正在迎来新一轮合并浪潮。惠普和康柏的合并是在IT行业新形势下的一项意义重大的并购，两者的合并将给国内IT企业之间的并购提供了一个很好的参考。

　　在经历了前几年的高速增长后，国内信息产业亏损的小企业数量明显增加，除了行业本身的环境变化之外，与我国IT企业规模偏小、抗风险能力较弱有很大关系。由于国内外企业竞争的加剧，企业的联合兼并和资产重组，将会培育出一批核心能力强、市场份额大、能带动行业发展的大公司和企业集团。目前，联想、浪潮、用友、新浪等都加快了整合步伐。

　　而新惠普在160多个国家同时合并的行动，是一项涉及十几万人、600多亿美元资产的合并整合，其整合过程值得关注，其经验值得借鉴和学习。"

　　☆新惠普之道的四个方向

　　新惠普之道价值理念，有四个方向比较突出：

　　对客户充满热情，把客户摆在最重要地位；

　　员工之间相互信任和理解；

　　注重团队合作精神；

　　注意公司的速度和灵活性。

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