题记：一场让人看不太懂的合并，吸引了太多人的注意力，以至于惠普管理层倡导并坚持这场合并的真正意义——“通过与康柏的合并，加速其正在进行中的变革，以尽快达到最终目标”，却并没有引起更多人的关注。

　　事实上，近年来，惠普一直在进行着一场以“转型为一家提供IT服务的公司”为终极目标的变革，正在进行的这场“马拉松”式的合并，无论成功与否，都在或多或少的影响着这场变革。可以预见地是，合并一旦获得正式批准，康柏的融入必将成为这场变革中一股新的力量，由此而诞生的新惠普也必将为这场变革掀开新的一页。

　　文/阳光

　　“我的明天什么样？”

　　朝九晚五，北京城东部的中国惠普大厦和丰联广场的两座大楼内，中国惠普和康柏中国两家公司的员工们都在忙碌的进进出出着，可能只有极其细心的人们才会注意到这些行色匆匆的人群与以往有着什么不同。

　　“本来嘛，在一家公司做的好好的，现在谁也不能告诉你，你的明天会是什么样子。如果是你，你会怎么办？”一位与这两家公司的员工都很相熟的渠道伙伴对此深表同情和理解。

　　“其实，我们的心态也是经历了几个阶段的”，一位不愿透露姓名的康柏员工对记者说：“一开始，刚听到合并的消息，我们也是感到很意外、很震惊，想到公司由此会裁人，不知道会不会裁到自己头上，有些担心。但后来想想大环境如此，也就习以为常了，从心理上接受被收购的现实，这是一段长久的痛苦。春节过后，有一批同事陆续离开了公司，但也有不少同事留了下来，现在我们该做什么还做什么。”

　　“我现在对合并一点感觉都没有了，也许是时间太长，波折太多了的缘故吧！”谈到自己，这位员工笑了笑说：“我们的心态现在大概有三种，一种是在主动找工作，希望得到更好的发展空间；另外一种是对自己的工作很有信心，认为合并后也不会有什么问题；还有一种也就是一切顺其自然。当然，心态归心态，工作还是得努力完成的，也没有感觉业务特别得难以开展，但销售的压力还是很大的。”

　　与康柏不少员工的离职相比，惠普就显得更“稳定”一些，据惠普的员工透露：“这段时间，惠普人离职的很少，即使有，也大多与合并无关”。这位员工说：“我并不认为惠普像外界人们所想像的那样人心浮动，恰恰相反，惠普人还是切切实实地感受到了销售的压力。虽然我们也曾想过我们的某些产品线可能与康柏是重合的，合并后我们也可能被裁掉，或者被调到到其他部门，但如果我们不努力工作的话，这种可能性只会更强。因为，毕竟业绩还是最能说话的。”

　　与这些销售人员离的最近的渠道商们，已经深切地感受到了这一点，一位不愿透露姓名的渠道商向记者透露：“现在惠普和康柏的人对业绩都看得非常重，对我们的要求也非常高，经常要我们多为他们压些货，而且要求目标一定要完成。在我们内部，对于这类现象，大家已经司空见惯，经常开玩笑说，这个月是‘Mission Impossible(不可能完成的任务，美国电影《碟中碟》的英文名)’，下个月是‘Mission Impossible’的续集。”

　　服务：惠普的机会？

　　这是一场让人看不懂的合并，尽管惠普CEO Carly Fiorina说：“作为两家高度互补的企业和产品线的合并，将加速我们的战略发展。”但惠普的战略是什么？康柏又能为惠普带来什么？

　　中国惠普公司总裁孙振耀最近在接受采访时表示：“合并意味着新惠普的服务能力囊括了企业客户支持服务、外包和顾问咨询等领域，目前在全球排名第三，在IT业则是第二，仅次于IBM。康柏在服务和PC等产品的优势昭然若揭，尤其是在并购DEC之后，康柏已经拥有超过1万名的服务队伍，事实上，这也是惠普此次最看重的一笔财富，另外像康柏这样在PC服务器等领域的领袖位置，也是此次并购中惠普所得到的宝贵财富。”

　　他更强调：“不管这次合并是否成功，甚至不管是否有这次合并，惠普都始终在以客户为中心不停地调整自己的企业战略、组织架构及产品序列等。”

　　但一位业内的资深人士却对此提出了质疑：“惠普的终极目的既然是要做一家提供IT服务的公司，那么它更应该购并一家咨询服务公司来增强自身的实力，而服务显然不是康柏的长处。我认为，如果说IBM的服务可以得80分的话，那么惠普可以得50分，而康柏却可能只能得30分，这怎么可能在咨询服务及企业级客户服务等方面施加强大推力呢？”

　　“另外，人们一直在认为康柏的很多产品与惠普一相加，在很多领域都将一支独秀，市场份额将大大超过其他竞争对手。但人们有没有想过，渠道商、代理商们会心甘情愿地允许这种现象存在吗？一家太大地设备供应商必然会与其渠道合作伙伴产生利益上的冲突。这一点，从最近美国市场上，Sony等原本市场份额并不太大的笔记本电脑的热销就可看出端倪。”这位资深人士又进而提出质疑。

　　“对于惠普未来的具体服务模式，我的脑海里现在也没有一个清晰的图像。”一位受访的中国惠普高层人士顿了顿：“我只能说，惠普的目的就是要将一家提供产品的公司变为一家提供IT服务的公司，这里是包罗万象的，包括硬件产品、解决方案、客户咨询、核心业务支持等等。我们的原则就是要根据市场的变化不断进行服务模式的创新。”

　　这位高层并不同意“惠普在学习IBM向软件和服务转型”的说法，他认为“惠普一直在按照自己的路在走，并不断根据外界环境的变化而进行变革。”

　　但令人困惑的是，惠普与康柏的合并计划被看作是为了把产品和服务进行IBM似的部署，康柏的CEO、新惠普的总裁Michael Capellas更表示：“我们就是要效仿IBM的战略。”

　　一位不愿透露姓名的资深人士也认为，“惠普效仿IBM提供服务是困难的，因为IBM有很多专有系统，有提供服务赚钱的基本条件，而在这方面，惠普没有优势。”

　　那么惠普目前的服务模式到底是什么样的呢？据悉，自从去年九月惠普和康柏合并的消息宣布以后，中国惠普就为此进行了细致的准备工作，而这些工作的重点即是围绕以客户为中心的战略，确保为客户提供最优质的服务。“无论如何，客户服务将是我们目前、也是今后最重要的工作之一。”孙振耀说。

　　与此同时，中国惠普在服务方面也进行了很大的改进：首先，中国惠普把“惠普维修”正式更名为“金牌服务”，并推出了一系列具体的措施。针对国内众多企业客户对IT服务管理的需求，中国惠普还率先推出了ITSM(IT服务管理)解决方案。ITSM不仅包括一套完整的理论体系，同时更将这一理论落实到一系列的服务解决方案中，包括：安装与集成服务、数据大集中服务、存储管理、冗灾、电子化办公等——这些解决方案涵盖了企业在信息化过程中所需的各个层面的IT服务。据透露，这块业务两位数字的增长速度，已经让中国惠普的领导层越来越倚重。

　　以服务来架构业务

　　“说来你可能都不相信，我们重新架构的四大块业务的结构在销售方面的比例惊人的相近，几乎各占25%，业务相当均衡！”一位惠普的高层这样向记者描述着惠普近期公布的组织架构调整计划。

　　孙振耀不久前宣布，根据惠普全球的业务结构调整计划，中国惠普将由原来的两大块业务调整为四大块业务。原来，惠普的业务以不同需求的客户来划分，主要分为Consumer(消费)和Commercial(商用)两大块。现在将调整为四个部门：一是为客户提供永续运行的IT基础平台的企业系统事业部，包括服务器、存储、软件以及管理系统等全面解决方案；第二是个人系统事业部，提供包括PC机、笔记本电脑、掌上设备、消费类数字产品在内的智能化终端设备；三是图像打印事业部，包括打印机、扫描仪等输出终端；四是服务事业部，包括顾问咨询和支持服务等，利用解决方案驱动业务创新与集成。各大事业部将直接地参与市场竞争，它们都将按照发展业务和服务客户的需要而采用各自的“独特方法”。

　　为什么要进行这样的调整呢？孙振耀认为：“在惠普公司的眼中，未来的世界应该是一个网络化的科技生态系统。为了创建这样一个系统，惠普将从网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施和电子化服务应用发展平台这三个方面为客户提供创新的科技、产品和服务。因此必须打破以往的划分方式，从为客户提供‘体验服务’的角度重新架构公司的业务。”

　　“惠普在按照这四个部门重新布局后，还同时横向整合了其他集团资源。希望通过这种纵向与横向的结合，充分体现惠普为客户提供服务的宗旨和目标。”这位不愿透露姓名的惠普高层还透露：“按照规定，中国新惠普的总裁还将兼任这四大业务部门中的一个部门的总经理，具体的细节我暂时还不能讲，但我可以告诉你的是，惠普亚太区的总裁兼任的是企业系统事业部的总经理。”

　　“虽然某一个区的总裁兼任哪个部门的总经理并无定论，但这里面有一个原则”，这位高层解释道：“一般说来，通常是这个地区最重要的一块业务！”

　　一位曾经在外企工作多年的业内人士非常看好这四大业务块的划分，他说：“这样的做法更利于管理，不同的业务应该交给不同的总经理去操作，因为不同的产品的业务方法、指导思想是不一样的。其实，跨国公司在各区的总裁如果过多的陷于具体业务的运营中，显然不利于的企业在大方向上的把握！试问如果一个总裁一天60%以上的时间都在开会的话，他又有多少时间来思考公司的发展战略呢？”

　　根据这位惠普高层提供的信息：四大业务块中每一个事业部都会根据自己的需要设立相应的渠道、销售、市场等部门，但一些策略的“Leading”工作将交由某一部门来进行，其他事业部参照执行。比如，渠道策略的制定，可能将交由对渠道依赖最强的事业部来制定，其他事业部参照执行。

　　有消息透露：“根据围绕客户服务而设立的四大事业部，其中与合并无关的一些部门已经在着手进行调整”。虽然，不久前孙振耀坚决否认了惠普将裁员30%的传闻，但他同时也承认：“我们除了调整组织结构外，也已经开始了末位淘汰，为合并预留空间；此外，在不少新成立的部门中，中国惠普还为合并预留好了相应的部门和经理位置。”

　　离开还是融入？

　　“一入侯门深似海，试想一个中产阶级的女儿，如今要嫁到豪门中去做媳妇，一旦遇到矛盾，离开还是融入这两条道路，你选哪一个？”一位市场人士将康柏与惠普的合并，做了这样一个比喻。

　　这位市场人士进而分析道：“当然，你会觉得，康柏也是世界上著名的大公司，不能用中产阶级来形容，但事实上，合并之后的公司被命名为新惠普，惠普是有着60多年历史的公司，企业文化非常稳定，而康柏只有20年的历史，企业文化还没有形成自己的特色。我认为，合并之后，可以肯定的是，康柏一定要适应惠普的做事方式，而不可能说，康柏也是大公司，康柏以前是那样做的……”

　　正是因为这种文化融合的难度等因素，使得这场IT史上规模最大的一次购并案饱受争议，一波多折。

　　惠普最看重康柏的是什么？受访的一位惠普高层认为关键是两个字——“生气”。

　　与这种看法相类似的是与两家公司都打过交道的渠道商，他们认为：“相对于惠普来讲，康柏是一家年轻的公司，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场第一为目标，它的操作是灵活的，决策也很迅速，更着眼于未来，不太看重程序，看准了就行动。而惠普则更多地依仗于其深厚的文化底蕴——惠普之道，以人为本，惠普人更愿意依照完整的程序，制定非常详尽的决策，依照执行。”

　　“我并不认为两家公司的文化融合问题像一些人想像的那样严重”，对于融合，孙振耀信心十足，他说：“我们的合并顾问和我过去的合并经验都告诉我，对于合并而言，最重要的是，不管合并如何，我希望我们的员工不要被笼罩在合并的阴影中，因为即使惠普不选择合并，业务也是像今天这样去发展。”

　　“而且我相信，合并一年后，新的企业文化自然就会出现”！孙振耀坚定地说。

　　其实，自宣布合并计划以来，惠普一直在试图为原有的企业文化注入新的活力，“我们更加加强了对员工纪律的考核。在我的推动下，中国惠普甚至还在办公区专门设立了一个宽敞、明亮、充满动感和开放性的“领导力发展中心”和一个新的“数字图书室”，这样做也是希望将来合并后，新的管理层能尽快了解新公司使命，我们甚至已经开始准备相关的课程”，孙振耀说。

　　据透露，在惠普与康柏宣布合并后不久，双方就成立了企业文化研究小组，负责进行“文化的整合”工作。对此，Carly Fiorina认为,除了速度和项目管理外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。而对于员工的工作和生活协调问题，Carly Fiorina则认为，每个人对工作和生活都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。

　　身为中国惠普总裁的孙振耀的最大愿望就是，让中国惠普成为中国IT市场上“具有卓越企业文化的高科技公司”，这句话已经印在了中国惠普公司为访客所准备的水杯上。

　　渠道：等待答案

　　“我们肯定跟着厂商变，厂商都合并为一家了，我们怎么办？原有的两支队伍，也许会合并成一个团队吧！”在中国，惠普康柏的业务重叠很多，服务器、台式机、笔记本电脑等都是惠普在中国主要开展的业务，因此，两家的不少渠道商都是重叠的。

　　“目前惠普产品总的销量还是比较正常的，康柏的产品可能会受一些影响，但其中合并因素的影响并不太大，主要的原因是整个经济形势不好。”一些渠道伙伴介绍说：“第一季度，康柏的一些产品还是表现不错的，笔记本电脑就超额完成了任务。目前，两家的渠道政策基本变化不大，都在等待着合并的最后宣布，但生意还是照做的。”

　　“说实话，由于合并的因素，我们不敢进太多的货，怕一旦合并后，产品有变化，压在手里不好办。但只要有需求，我们还是照做不误的。”对于目前的状况，渠道商们也感到很无奈。

　　“目前的情形，只做康柏产品的代理商受到的冲击还是比较大的”，一家总代谈起自己的下家，难免有些唏嘘：“它们有的转做别的品牌的产品了，而有的则加入了惠普的渠道阵营，反正早晚都要变成‘一家人’！”

　　对于两家公司在国内的渠道构建及管理，渠道商们普遍认为，惠普更有优势。在他们看来，惠普的分支机构多，管理渠道的人也多，对渠道的管理也很明确，这些人员会经常走访一些渠道代理商，可以把渠道的需求，尽快反馈到总部去。惠普似乎更愿意通过各种手段为渠道创造了一种宽松的环境，价格乱了，惠普就会出来管。用渠道商们自己的话说就是：“渠道比较认惠普。”

　　渠道商们透露，目前，困扰他们的两大问题是：一是合并后，两家公司原来各自拥有的合作伙伴，如何来重新划分市场定位？二是，两家公司合并后，新的渠道政策与以往有多大的不同？目前，两家公司虽然都是以渠道为本，但在策略上还是有着不同的。惠普在支持核心代理的同时，更多的力量是放在深挖二三级地市的渠道建设上；而康柏自去年允许二级代理商直接向其拿货后，已经是把目光更多地投入到了最终用户身上。

　　客户心事谁人知？

　　合并对客户意味着什么——客户的利益是否会有大的损害？客户以前购买的很多系统会不会成为“孤儿”？

　　当记者带着这些问题走访客户时发现，合并事件对于客户的冲击实际上形成了“两级化”，对于个人电脑或周边设备的用户而言，似乎问题并不大，这些客户关心的仅是厂商能做好售后服务，价格公道便宜就好。而对于主机及高端Unix服务器来说，影响则不小。这些习惯于使用同一品牌的企业级用户在合并目不暇接的变化中议论纷纷，除关心合并是否能够成功以及合并后谁来主导等敏感的人事问题外，也密切关注着两家产品的进一步动向，并在系统更换不易的审慎中继续与两家公司打着交道。

　　两家公司在宣布合并后不久，都分别发表了致客户的声明，表示将信守以往对客户的承诺。针对合并后业务的调整是否会影响服务质量的担心，孙振耀最近在接受记者采访时，还特别表示：“业务结构的调整，人员结构可能有相应的变化，有的员工可能会从一个部门调到另一个部门。但只要是真正的人才，任务都会完成得非常漂亮，不管是旧惠普、旧康柏还是新惠普，都不会让自己辛辛苦苦栽培出来的人才流失掉。我们的人员调整，完全是以客户为中心来进行的，只要这些好的员工还在，客户享受到的服务质量不但不会下降，还会比以前更好。”

　　人们很自然地想到，在康柏的第一波合并中，不少法人用户发现从大量销售PC起家的康柏无法体会主机用户所需的服务，这种层次的认知不是一时就能沟通的，以至康柏丢掉了不少企业级客户。而这次合并，人们担心两家公司文化的融合，因为企业文化的冲突很容易引起一些顶级员工萌生不如归去的念头，由此，客户的信息系统难免成为“孤儿”。这种心事谁人知的客户关系问题将对即将诞生的新惠普提出考验，同时也是合并本身的一大难点。

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