中国的企业喜欢讲文化。“我们的企业文化是……”，尽管招牌刚刚挂上，进门就贴上几个字的标语，领导人跟新员工强调——这就是咱们公司的文化——从这个角度，“文化”好像是被提倡出来的。
然而，世界上没有一种真正的文化，是“被提倡”出来的。
2004年12月8日，联想完成了对IBM PC业务的收购。这宗满足了很多人“民族自豪感”的收购行为，却一头撞上了一堵文化的围墙。
中国历史上发生过许多次不同文明之间的冲突。多数情况下，中原文明融化了外来文明。但在这次历史上从未出现的收购中，IBM作为一个外来者，代表的却是先进的文化。这让联想感到困惑。
在财务上更加谨慎，联想应该能够避免TCL所遭遇到的业务上的问题。但是，从收编之日起，关于IBM员工心态和离职的传言就不断。这就像一只苍蝇，成天在联想的管理层耳边盘旋。
挥之不去的根本原因是——这是一个文化的死结，而这不是财务手法、引资、上市等等可以解决的。
IBM的一个经理，在收购案前一两周时见媒体时还说，“联想是什么？在我们眼里，就是SMB(中小企业)。”这种优越感，在许多IBM的员工心中存在，尤其是IBM中国的员工。事实上，很多人热爱的并不是他所从事的工作，而是心里的那个图腾。在收购案后很长一段时间，包括一部分渠道商在内很是落寞，根本上，并不是因为被收编，而是被抛弃。
跟IBM相比，联想则更像一支农民起义队伍，两者的文化天壤之别。
IBM本身是非常职业的。在出售之前，为每个人都找好退路。而且，分阶段、分步骤进行。正如一个真正的职业经理人，如上文中IBM的那个经理，半年后在联想国际见到他，干的正热火朝天。
如今，领先的中国企业，大多正处在农民军和职业化的岔路上。比如，在联想完成跨国收购之后，它并不是特别清楚自己到底要继承哪个文化——一方面，它不愿意抛弃跟渠道商们多年形成的“兄弟文化”、“家文化”；而另一方面，却又需要让它的员工更加职业化，告诉他们“公司不是家”。
这个问题，不是靠“提倡”就可以解决的。而且，需要“18个月”乃至更长的时间。
联想是一个调情高手。在跟它共同成长起来的合作伙伴面前，他总是进退自如，调动起如宗教般的拥护。
但在面对冲突的文化时，它却只能小心翼翼。没办法，这是一只完全不同的“苍蝇”。中国的企业要期待和鼓励联想，如果它成功地解决了这个问题，要比成为全球第一更加有意义。毕竟，第一是它自己的，而经验是所有人的。
