文/马健
5月17日，TCL集团发布公告称，将以股权置换的形式收购TAMP(TCL与阿尔卡特合资公司)中阿尔卡特所占有45%的股权，阿尔卡特将获取TCL通迅4.76%的股权，从而成为TCL通迅的战略性股东，而不参与TAMP的日常运营等。至此，曾经被看作TCL国际化重要成果TAMP合资公司将成为TCL的独资子公司。
虽然在李东生看来这次重组是一次双赢的选择，TCL与阿尔卡特各得其所。“这次重
组是双赢的选择。TAMP变成TCL通讯的全资子公司后有利于提高管理效率;同时，阿尔卡特收回SAS的员工，可以避免因解雇员工而引起的跨国法律纠纷。”
但是事实真的是这样吗?这只能表明TCL的国际化方向一度失控，迷失了方向!
整合不力是重组最关键原因
公告介绍说，导致TAMP亏损的重要原因就是TAMP在法国的子公司SAS出现了巨额亏损。据悉，合资公司正式运营的8个月以来，SAS财务状况一直十分严峻。根据其财务报告，SAS公司2004年及2005年一季度分别亏损约港币2.89亿港元和3.09亿港元，这几乎占到合资公司所有亏损的90%以上。
而近日TCL通迅发布的财报显示，TCL通讯在去年第四季度巨亏3.784亿港元，整个2004年度的净亏损为2.235亿港元，每股亏损0.079港元。亏损的主要原因是手机市场竞争的日趋激烈，以及合资公司TCL阿尔卡特移动电话有限公司的拖累。业绩亏损的消息严重打压了股价，TCL通讯半年时间里股价下跌了50%。
去年9月，TAMP全资公司成立时曾被作为国际化的重要成果，TCL希望融合TCL的销售渠道和阿尔卡特的技术力量的TAMP公司可以成就TCL通讯的辉煌，但是事实上，由于整合不力，TAMP一直未能取得预料的协同效应，合资公司成立以来，不论在国际市场还是中国市场，TAMP合资公司仍采用了阿尔卡特与TCL移 动公司两套班子，各行其是，运营体系混乱，无法发挥整合效应，而且TAMP合资公司阿尔卡特原有员工资及运营环节成本过高，造成TAMP合资公司运营成本居高不下。同时由于TCL通讯原有管理层一度轻视TAMP合资公司整合的难度，却没有投入太多的人力和资源，TAMP合资公司的高层仍由TCL移动的高层万明坚等兼任，而在国内市场业绩低迷的情况，万明坚等根本没有太多的时间与精力关注TAMP合资公司业务。
并购了阿尔卡特以后，由于不能很快地融合它们的文化，形成一个统一文化对它们进行统一的管理，好多并购的案例就是因为两个企业在企业文化中存在极大差异性，没有进行很好的整合，存在管理的系性缺陷而失败。此点李东生深有感触，其曾经表示“并购阿尔卡特手机业务，当时移 动公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。表面看省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，去年第四季度居然出现了3000万欧元的亏损，今年一季度的亏损甚至大于TTE欧美业务的亏损，一个季度亏损就超过了省下来的一点费用，这也是对TCL移动管理层进行调整的重要原因。 ”
李东生坦白承认，TAMP公司直到今年春节前后才管住各种费用支出，在并购后相当长一段时间都没有处于TCL的控制下。去年11月TCL集团发现与阿尔卡特整合的手机公司问题比较严重，尽管TCL作为大股东为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于主要是万明坚等TCL移动高层兼任，TCL移动本身就因国内市场低迷而出现亏损，导致本来可以进行的业务协同也无法推进。
不能放弃国际化
虽然TAMP合资公司业绩并不尽人意，但是我们纵观产业局面会发现，要成为一个成功的国际型大公司，进行国际化是必经之道，单纯依靠一个局域性的市场是不可能成为一个国际型大公司。当然在国际化进化过程中，难免会出现一些挫折和失败，但是不能因为有困难，我们就放弃对国际化的尝试，现在TCL国际化虽然因为各种原因，曾经一度迷失方向，但是此资重组也为TCL通迅重新注入了活力，同时独资有利于控制成本，加强管理，
李东生对此的主要的目的是“这样安排主要的目的是使得TCL通讯和阿尔卡特两个公司变成一个公司，尽快发挥公司的协同效应。实际上，这样做将有利于T&A欧洲业务的重组。不难发现，TCL与汤姆逊的合资公司TTE一开始就是一个实体，所以现在TTE协同效应一步步实现，而T&A协同运作半年，效应难以发挥出来。同时，我们研究发现，合资公司部分业务在欧洲做不是很实际，成本高，
我们通过重组，把设计、供应链、制造、采购这些工作可以转到中国来做，欧洲保留产品研发和新技术开发，这样可以节省很大部分成本。 按照协议的规定，阿尔卡特集团逐步收回T&A在欧洲的子公司，很大程度帮助T&A的业务重组。因为在欧洲解雇员工要承担的社会责任比较重。同时，双方股东会对欧洲子公司注入部分资金，支持欧洲子公司的发展，因为此前阿尔卡特产生了很大的亏损，资金不充足，注资为了更加稳健的发展。这对于移动业务而言是积极、正面的。”
当然，TCL未来还有很长的路要走，管理水平的国际化和国际人才的不足，也许才是TCL进行国际化最大的难题。而在华人企业国际化程度，也许最为人称道就是宏基，尤其在培育国际经理人方面。宏基自己创立了本企业的高层管理培训中心，
培训自己的高层管理人员，其中最重要的一点就是与国际知名的商学院如沃顿商学院、哈佛商学院展开合作，为高层管理人员提供国际化管理的培训，为其学习最新的管理理论和思想提供充足的条件。最后，这些接受了国际化培训的高层人员，为宏基在国际化方面立下了“赫赫战功”。 这才是TCL急需要改进的地方!
