作者：元秋实
有一些看上去像分析家的人，经常会这样说：“惠普很难在计算机业务领域取得成功，因为他们是个夹在IBM与戴尔之间的汉堡包儿，在高端的服务比不上IBM，而在低价的产品上，又比不上戴尔。”真是这样的吗？在回答这个问题之前，我们先回顾一下田忌赛马的故事。对于这件事情，《史记》里是这么说的：有一天，春光明媚，齐王突然来了性质，要
一个名叫田忌的齐国贵族和他赛马。赛马的规则当然也是齐王定的，双方要分别从自己的上、中、下三等马匹中各挑出一匹来，然后一一过招，每胜一场，胜利的一方就可以赢对方一千两黄金。赛马这件事和规则、赏格既然都是齐王定的，他当然觉得自己有必胜的把握。事实上，无论在哪个等级，齐王的马都好过田忌的马，因此，如果田忌按照齐王划下的杠杠比赛，就等于白白送出去三千两黄金。田忌不愿意当冤大头，但又想不出脱困之道，正在急得团团转，进来了一个谋士，这个谋士不是凡人，正是后来的军事大碗儿孙膑。按照孙谋士的计谋，田忌用下等马去与齐王的上等马比，用上等马与齐王的中等马比，用中等马与齐王的下等马比。结果可想而知，田忌的下等马当然输得狠惨，但上等马和中等马都赢了，田忌不仅没有输掉黄金三千两，反而还赢了黄金一千两。
今天的计算机市场，也有类似的情况。让我们先来看看惠普和戴尔之间的情况。在IT市场的第一个领域：面向中小企业和个人消费者的低端市场，戴尔的直销模式确有独到之处。这是一个以价格为导向、客户关系(Know who)重于解决方案(Know how)的市场，企业的覆盖能力(Coverage)是市场成功的关键因素。戴尔通过低廉的价格，大批直销人员与电话行销交互搭配，对这个市场的耕耘起了一定的作用。在这里，惠普的本钱是长达二十多年的渠道建设和管理经验，以及成熟稳定的渠道体系。例如，仅仅在中国，惠普就建立了9大区域总部、37个支持服务中心、220个金牌服务网点，配合全国各地的CSR(区域销售代表)与CPR(区域合作伙伴代表),如果能有一个更完备的电话服务中心，起码可以与戴尔打个平手。
在计算机市场的第二个领域——行业市场，戴尔的优势就不那么明显了，因为这是一个以软件为导向、解决方案(Know how)重于客户关系(Know who)的市场，系统厂商与独立软件开发商的合作是这个市场的成功关键因素。相比价格和殷勤，这些客户更重视那一家IT厂商能够帮助他把握更多的市场机会，降低更多的成本，提高更多的效率，用IT投资换回更多的利润。在这方面，惠普的合作伙伴关系、渠道管理经验、以及长期建立的品牌影响力，都对戴尔都有着压倒性的优势。更何况戴尔的直销模式，很容易冲击合作伙伴的利润，让集成商如鲠在喉、芒刺在背，在这里惠普获胜的机会显而易见。
至于计算机业务第三个市场——大客户市场，就更是惠普的传统强项了。在这个以服务为导向、解决方案(Know how)与客户关系(Know who)并重的市场，个性化服务才是成功的关键因素。惠普已经有了60年的大客户市场经验，几乎在每一个举足轻重的大客户市场，惠普都有拿的出手的成功案例，并且培养出了让人信服的销售与服务团队。比起戴尔“一招鲜”的低价策略，惠普的销售团队更能理解这个层次客户的深层需求，更懂得如何结合惠普各部门的产品与第三方解决方案，为客户打造一个适应型的IT基础架构。因此，这个市场惠普比起戴尔又是更胜一筹。
这么说来，在计算机业务相关的低端市场、行业市场与大客户市场，惠普与戴尔的战绩至少是“两胜一平”。和田忌赛马比起来，只会更好，不会更糟。
同样的逻辑也发生在惠普与IBM之间。IBM的优势在于它的全球服务部IGS，也就是以服务为导向的大客户市场，在这里，惠普只要继续坚持“水平模式”，充分挖掘来自SAP、Oracle、微软、Cisco等重量级合作伙伴的资源，起码能与IBM平分秋色。至于行业市场与区域市场，IBM的“垂直战略”完全是作茧自缚，因为在这两个市场，合作伙伴扮演着更重要的角色，不论是解决方案、覆盖能力、客户关系，还是市场营销和成本效益，合作伙伴都可以发挥双刃作用，他们的人心向背决定着系统厂商的荣辱兴衰。即便是IBM、惠普这样的“800亿美元俱乐部”成员，也不可能通吃天下。IBM放弃PC业务本身，就等于对合作伙伴发出了这样的信号：“现在我要通吃企业市场，你们最好别过来！”在这种情况下，每一个坚持“水平模式”的IT企业，很容易把IBM视为头号敌人，并把惠普当作最可信赖的系统供应商。
在戴尔身上尝到甜头的惠普，看来也要在IBM这里重演“田忌赛马”的故事。现在，你还会说惠普只是个夹在IBM与戴尔之间的汉堡包儿吗？
