作者：Inuki
时针指向了早晨的八点钟，不过微软CEO史蒂夫-鲍尔默已经早早上工，在办公室里端坐多时了。每天4:45准时起床的他已经为自己树立了一个勤勉、健谈、风趣、富有魅力以及主心骨的形象。在这次采访中，鲍尔默谈到了自从比尔-盖茨任命他当公司CEO的五年来，将微软带上一个更加有序而结构分散化的发展历程。尽管微软在业界拥有霸主的声望，但鲍
尔默希望公司的形象能在企业界显得更加亲善化。
微软正步入其三十而立之年，比微软年长18岁的鲍尔默也正决心将它培养成为一个不朽的企业--如通用电气和IBM一样，能够比它的创办者更加长寿。为了实现这个目标，鲍尔默正在组织架构和公司文化上对微软进行自上而下的改造。而眼下，微软亟需解决的是一个任务安排的问题。因为直至目前，微软的战略其实是相当简单的，那就是促进电脑的销售。搭售Windows以及Word、Excel等应用程序的新电脑一直是微软最大的一棵摇钱树，其一个著名的宗旨是“把电脑普及到每一台桌面上和每一个家庭中”；不过这个目标在上世纪九十年代末已经基本实现，家庭电脑的普及率已经趋于饱和，于是微软又将目光投向了视频游戏和手持电脑。为此鲍尔默已经提出了新的任务目标和公司战略，但无论对于其员工还是外界而言，这个目标的轮廓仍然不甚清晰。正如微软研究院的院长里克-拉什所说的：“我不清楚公司有那么一个整体的规划，我们要实施的规划实际上有很多。”
至于鲍尔默本人的看法，他的回答很概括：让地球上的人和机构发掘他们应有的潜力。“也许这听起来过于模糊和笼统，但我认为这样的说法具有代表性，同时还有广泛的发挥空间。我们的核心竞争力在于软件，因而我们可以充分的考虑软件在哪些领域可以发挥深远、广泛和重要的影响。”从这个目标出发，鲍尔默将微软的发展战略归纳为以下三点：
.“首先最重要的一点，我们是一家从事平台开发的企业”，微软开发的是其他软件赖以运行的基础。Windows是一个平台，Word和Excel也不例外，都是第三方开发者开发其专业应用软件的基础。而Xbox，移动电话操作系统以及媒体PC同样也属于平台系列。PC的销量已无法再给销售额带来足够的增幅，因此将眼光投向其他能够增加收入的设备软件市场是必要的；
.其次，微软所有的平台产品必须满足以下三个要求：安全性(防范病毒、身份盗用等)，通讯性(控制设备与网络的连接)以及查找和信息管理功能(包括从网络搜索到电视频道选择等多项功能)。目前微软在安全方面遇到诸多问题，在搜索方面也仍然落后于竞争对手。
.最后，微软的产品必须拥有良好的结合性。在微软看来，此举能够方便用户适应不同的软件程序及硬件设备的操作；但在许多竞争者及政府机构看来，此举无非是排斥竞争的一个借口。
和盖茨相比，鲍尔默本人显得更加随意和开朗，而他本人的人格对于公司文化的影响也比以往更加深远。他有意改变微软作为一个铁腕竞争者、一个高傲、冷血的供应商和合作者的形象。他认为，其中出现部分问题与微软的自我定位有关，它还没意识到自己的实力已经有多么强大，而是沿袭着盖茨的思维，认为自己仍然是一个备受欺凌的后来者。“多年以来，我们只关注自己眼前的工作，不过我们正再逐步认识到人们对我们的要求和期望要比工作本身多得多。”。在过去的一年里，鲍尔默特意解决了与Sun公司之间的宿怨，同时改善了与欧盟之间的紧张关系。他给公司员工传递的信息是工作稳扎稳打，但也要保持宽容；学会去倾听别人的声音，而非颐气指使。
鲍尔默还谈到了他工作上的两个大的目标，一是带领着他的六万名员工推动公司有条不紊的发展；--至于另一个目标，他拿出了一篇可能不被大多数MBA阅读书目所收录的文章：十九世纪社会学家马克思-韦伯关于“领袖魅力常规化”的理论分析。这篇文章主要描述的是强势、德高望重而且富有魅力的领导者在过世或者转移岗位的时候，如何将权力移交给继任者的问题。“这也是我们正在致力解决的问题”，他说，“通过澎湃的激情和昂扬的干劲，我们必须在常规的基础上创造出崭新的事物，而且这种创造是必须要有预见性的。”
