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经济观察报:谢文遭遇雅虎变革怪兽之后


http://www.sina.com.cn 2006年12月16日 09:21 经济观察报

  叶桂楠/文

   作为中国互联网行业的资深人士,谢文在雅虎中国这样一个多年动荡、飘摇不定的企业中的职业生涯,或许可以被贴上这个行业高级职业经理人最短暂职业经历的标签。

  在这一个多月的时间里,谢文和雅虎中国之间究竟发生了什么?是谁否决了谁?在笔者看来,这并不重要。造成这个结局的原因,还要从谢文的职业经历和他这40天里在雅虎所做的事情来分析。

  变革怪兽

  谢文属于典型的空降兵,这一点就决定了谢文身上所具有的很多气质、价值观与阿里巴巴集团、马云、雅虎中国有很多差异点。作为一个空降兵以CEO的身份进入一个新的公司,最忌讳的一点就是不去主动适应这个企业的文化,而是试图利用自己的力量去改变它。坊间传言,尽管谢文上任不足一个半月,但是已经和公司内部各方关系紧张,因此在最近的一次高层会议当中,在谢文缺席的情况下,多数人举手表决,同意谢文不再担任雅虎中国总裁职务。可以说,空降到雅虎40天的谢文并没有让雅虎中国的员工找到对他的信任、支持和理解。

  “变革

怪兽”是出现在组织变革过程中复杂的、有时甚至是令人惊恐的人类情感和社会心态的总称。兼并、收购、重组都会涉及到变革,这也就意味着中间包含人们情感的外露(有时是掩藏着的,那样会更糟)和自我性格的显现。根据统计,在众多变革案例中,参与变革的很多领导者都悲剧般地在主观上完全忽视了人的问题。

  在雅虎中国聘请谢文的案例中,谢文的进入可以说使组织面临了新的变革,尤其是谢文推行的公司发展战略的变化,实际上是公司整体发展战略的一个大的转向,在这样一个转向的过程中会面临公司员工的心态变化、原有战略坚决维护者的情感变化、公司的实际领导人马云的心理变化,这些都组成了变革过程中的“变革怪兽”。变革诞生后,公司原有战略的执行者比如雅虎上网助手的负责人朱洪涛对谢文新推行的战略有抵触,这个时候,谢文却没有克服这样的问题,同样,员工对于谢文的战略变革持一种消极和被动的状态,这样使得谢文陷入了“变革怪兽”之中。

  如何克服“变革怪兽”?笔者认为在变革过程中要注意以下两点:

  第一,要使变革成功,就必须把情感和行为因素的处理完全等同于对业务经营因素的处理。在谢文和雅虎中国的案例中,实际上谢文主要考虑的是变革过程中的业务因素,在他进入雅虎中国前,通过对业务模式变革的设计,取得了马云的支持,但却忽略了要执行一种新的工作方式,就必须要求雅虎中国员工有不同于以前的思维和行为方式,所以陷入被动。要想使得变革收到全面的成效,就必须像考虑体制因素一样,来考虑智力和情感因素。

  第二,变革会向人们展示一系列合理的、可以预期的、能够进行管理的动态阶段。在变革的过程中,变革的停滞阶段、准备阶段、实施阶段、巩固阶段和最后人们所期望的收获阶段,都必须采取及时的管理。实施变革的领导者必须对这五个阶段可能会出现的压力和消极情况做到预见,并且要做好准备去应付这些事情。实际上,谢文对雅虎中国会出现消极影响变革的因素和人都没有提前做好预见,导致实施过程中非常被动。

  波士顿咨询公司的变革专家珍尼·丹尼尔·德克认为:缺乏领导者共识和联盟往往是导致变革失败的普遍原因。谢文在雅虎中国推出的各种变革措施,没有得到雅虎中国管理层的支持,最终也失去了马云的支持。可以说,雅虎中国所推行的种种变革没有基础,犹如“空中楼阁”。领导者在变革过程中没有达成共识,就会对组织中的其他人造成灾难性的影响。但是,对于变革者来说,如果变革准备的时间太长了,往往会出现种种不可预测的事件,最终也会出现变革的夭折。

  克服“变革怪兽”是取得变革成功的第一步。但要实施成功的变革,有三个因素还是需要注意:

  战略。战略必须是明确合理的,所做的承诺必须兑现,越是描述得清楚的战略越容易让人理解,也就越能转换成行动。实际上,雅虎中国的员工对于谢文实施的新的战略并不是很能够理解,所以,不能转换成行动。

  执行。当一个公司正经历重大变革的时候,良好的管理基础是绝对不可少的。经过多年的动荡,雅虎中国的管理基础是比较薄弱的,企业没有形成统一的文化,这也是公司多个CEO“玩”不转的原因。当公司还没有一个好的基础管理的时候,贸然地实施变革,自然会使执行不能到位。

  人。应对变革中的各种困难,要求提高领导者对人的内在因素以及其行为的敏感度,并有把握实现他们的愿望。

  模式选择

  如果说作为空降兵进入一家公司没有主动去适应这家企业的文化是谢文的首要失误的话,那么颠覆式的变革和激进式的变革则是矛盾激烈化的“罪魁祸首”。对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识:企业要么实施变革,要么就会灭亡。雅虎中国也是处于这样一个十字路口,在谢文看来,雅虎中国到了非“变革”不可的地步,不管是企业的发展战略、企业的文化,还是组织。以大多数观察家、业内人士和笔者的分析来看,可以说,谢文对于雅虎中国的变革认识没有错。那么哪里出问题了呢?

  答案是:变革的模式选择。

  有两种比较典型的组织变革模式值得我们去探讨:激进式变革和渐进式变革。激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。

  以谢文在雅虎推行的变革来看,不管是快速的往web2.0上战略转型、还是雅虎中国的组织结构的变革,受到了雅虎中国员工的一致抵触,甚至当谢文激动地向员工讲述雅虎中国之梦时,台下少有人附和。谢文推行的这些变革都试图快速地对雅虎中国进行调整,这种变革导致组织的平稳性失去,比如谢文要求雅虎上网助手的负责人朱洪涛离开公司。这样一种简单和粗暴式的变革,对组织的破坏是巨大的。所以说,激进式的变革是导致谢文在雅虎中国失败的最重要的力量。相反,雅虎中国的真正老板马云则一直主张“和谐”的理念,凡是发生了冲突,马云主张凡事以理服人,慢慢来。实际上,在阿里巴巴发展的多年之中,我们也看到阿里巴巴的每次变革都是轻风细雨,每次都取得了成功,这既可以说是马云的成功,同时也说明这个组织更需要的是渐进式的变革。

  不管是渐进式的变革还是激进式的变革,对于组织来说长期都是有利的,只是路径的选择不同而已。而人的力量可以激发也可以挫败公司变革,人的因素是变革的核心问题。这是在做路径选择的时候必须重点考虑的。所以,我们可以大声提醒:空降兵们,当你们实施变革的时候,搞定“人”了吗?

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