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三大关键措施可助电信运营企业成功转型


http://www.sina.com.cn 2006年05月22日 20:31 通信世界

  海南省通信管理局 付红星

  随着新技术和新业务的不断发展、市场竞争的日益加剧及全球化进程的不断推进,中国电信运营企业面临新的机遇与挑战。面对新的机遇与挑战,各电信运营企业都在积极探索转型之路。笔者认为,电信运营企业实施转型战略的关键措施主要方面包括发展顾客规模、培育关键能力和创造商业价值。具体而言,首先是发展顾客规模,中国电信自身的存在价值
与存在理由并不是由自己认定的,而是由中国电信能为多少顾客提供服务、做多大贡献决定的。另外,电信业具有高投入、低边际成本的特点,每用户的平均成本随用户规模的扩大而递减,因此电信业比其他行业更应该强调顾客规模;在掌握客户资源的基础上,弄清成败的关键是什么、如何培育关键能力、培育什么功能,才能为顾客做贡献;同时必须懂得创造商业价值是一个企业生存下去的条件,必须弄清电信企业能否为顾客提供价值,能否从中获取商业价值,确保电信运营企业能在竞争压力下持续成长。

  发展顾客规模

  发展顾客规模是电信运营企业发展战略的出发点,也是基本价值立场。尽管通信行业未来的竞争格局难以预料,但是有一点是可以肯定的,竞争将始终围绕着争夺顾客展开。国内外相关者要想参与中国通信业的竞争,必须拥有经营电信业务的资格或能力。这种资格或能力是由其整体运行效率决定的,是由拥有的顾客数量与质量决定的,是由业务水平与服务的能力决定的。任何不能有效地集聚顾客的竞争者都难以持久参与中国通信业的竞争。

  反言之,只要谁能集聚足够多、足够好的通信客户,谁就能成为强有力的竞争者,谁就能借助于资本与经营创新的力量,参与通信业的竞争,蚕食现有的市场份额与顾客群。目前,中国电信市场的大门已经打开,国外电信运营企业凭借业务创新能力与集聚顾客优势威胁着中国电信运营企业。我国运营企业必须努力培育集聚顾客的相关能力,必须把现有的资源与经营业务统一于电信顾客,通过深化与顾客的联系,进一步深化运行系统的结构,提升现有资源的经营能力,防止经营力量的分散,避免顾客资源的枯竭。电信运营企业可能的顾客是三类:集团大客户、个人VIP客户和散户。我国运营企业必须同时拥有这三类顾客,放弃任何一类顾客,就无法维持现有的运行规模与市场地位,无法强化未来的事业基础。

  培育关键能力

  关键能力是指影响企业或者其产品在行业中的地位、能力等关键因素,它决定企业在竞争中的优势。企业要想在竞争中取得有利地位,必须培育和确定自身成功关键能力。对电信运营企业而言,能否在信息产业价值链上竞争成功将最终取决于其特有的能力和其提供差异化服务的能力。具体而言,需要培育的关键能力包括以下几点。

  (一)大规模客流的集聚能力。大规模客流的集聚能力源于大规模市场创新的能力及处理需求多样化与产品标准化矛盾的能力,即业务流程规范化的能力。对大规模客户的集聚能力及对个性化需求客户进行系统服务的能力是

信息化运行网络产生与发展的基础。一旦电信运营企业建立了这种核心能力,就可以在不断提高服务质量的同时,提高规模经济效益,并使竞争优势具有唯一性、排他性和不可模仿性,这样电信运营企业才真正称得上具有核心
竞争力

  (二)经营战略资源的能力。对于转型期的电信运营企业来说,必须从资源的角度出发,依靠自身的力量,培育经营战略资源的能力,确立存在的价值。一旦市场创新成功并形成一定的客户规模,运营商应该立即把该业务转入有关业务部门,按规范化要求运作,确立“规范与创新”互动的经营模式,以新业务带动增量以及新事业机会,以新事业机会牵引人才,以人才队伍的建设及客户的有效集聚促进信息主业的升级换代,进而有效配置财务资源与人才队伍资源,进行新业务的系统创新,不断提升品牌价值与经济效益,不断积聚优质客户资源,不断深化与客户及市场的关系,形成战略资源配置的良性循环。

  (三)信息产业链上的差异化互补性合作能力。电信运营企业虽然具有网络资源优势和较高的品牌知名度及丰富的电信行业运营经验,但在其他方面(如服务、应用的提供)与信息、内容服务提供商和系统集成商相比都缺乏必要的经验和能力。要实施信息业务相关领域的多元化战略,必须培育与信息产业链上其他环节、部门的差异化互补性合作能力,根据自身的价值和核心竞争力,与产业链各环节构建多赢的、分层次的合作模式,通过与相关产业的公司进行合作,实现优势资源共享。强强联手的互补型合作是完全符合电信产业价值链专业分工的发展趋势,因为只有通过专业化分工,才能使价值链上的各部门充分发挥出各自所长,以达到让最终用户享受更具有价值的电信服务的目标。

  创造商业价值

  电信运营企业要想成功转型,应该创造商业价值,激励与约束所有业务部门和相关专业职能部门相互协同,努力积聚或发展顾客,同时大规模控制成本开支,寻求资源的合理配置与有效利用。

  当电信运营企业同时选择三类顾客时,已经陷入了缺乏市场统一性的困境之中,所以运营商必须实现前、后台分离,提高内在的统一性。由此必须明确界定前、后台的责任边界,激励与约束所有业务部门和相关专业职能部门相互协同,努力积聚或发展顾客,同时大规模控制成本开支,寻求资源的合理配置与有效利用,创造新的商业价值。

  前台的责任就是聚集顾客和提高营销网络的销售效率。前台必须提高营销网络的适应能力,在充分利用现有营销资源的基础上,提高销售效率;要按照聚集顾客及其相关产品与业务发展的要求,不断优化营销网络,不断提升营销网络的管理能力;尤其要懂得市场创新,运用现有的资源进行渠道或市场拓展,比如不断提升并强化营销网点的规范,在后台各业务部门的支持下,向商务大楼或住宅小区渗透;同时,运用客服电话、网上服务等深化与机构顾客群及居民顾客群的联系;进而借助于资本运作的杠杆,以代理店、特许经营店的方式向各可能的区域滚动式复制,不断壮大营销网络。

  后台的责任就是控制成本费用,尤其要精干队伍堵塞漏洞,提高大规模客源安排的运行效率。后台必须把聚集顾客的数量与质量作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向,获取商业价值;不断按操作标准化、流程规范化、业务模块化以及系统IT化的方向,努力提高系统的信息处理能力,努力提高对个性化客户进行系统安排的能力,有效处理需求个性化与经营规模化的矛盾。

  另外,电信运营企业在转型的实施的过程,除了抓好发展顾客规模、培育关键能力、创造商业价值这3个关键措施以外,还需要注重加强企业文化、精细化管理、学习型组织等方面的建设,把它们融入企业转型的实施过程中去,确保企业成功转型。

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