民企无奈“经济问题，政治解决” 思科并购启示

　　张建平

　　在阅读思科并购这个案例时，我思考得较多的是：思科为什么能通过大量的并购取得成功？思科的生存模式对中国企业家制定决策有哪些借鉴价值？思科的未来会怎样？

　　“90%左右的高科技收购案最终都以失败告终，思科的收购成功率却达到70%以上。

”如此了不起的成功率，依赖的是什么？

　　除了文章中提出的原因之外，我想，还有几个因素也是极为关键的：

　　上世纪90年代中期直至本世纪初，网络市场，尤其是网络股在纳斯达克市场上一飞冲天，给思科这类网络公司提供了史无前例的低成本、低风险的融资机会和业务市场上的发展机遇。此所谓天时。

　　1995年，商界奇才钱伯斯就任思科CEO。而此前一年，1994年，思科今天的几员大将，如Giancarlo(负责业务拓展的副总裁，成功制定了思科合并及收购的战略和方案)和Volpi(负责管理思科的业务拓展和战略联盟部门。2000年4月被任命为思科的首席战略官(CSO))等杰出人才也纷纷加盟。此所谓人和。

　　网络热潮发端于美国，至今主流市场和技术也仍然在美国，思科是一个美国上市公司。这一点，算是地利吧。

　　因此，可以说，思科到目前的成功，是因为兼具了天时地利人和以及正确的原则和方法。

　　当然，一段长达20年的持续成功(而且看起来至少还会持续很多年)，在其偶然之中，一定也是有某些必然的因素在的。

　　我们需要思考的是：这些因素究竟是什么？在中国的企业购并案中，它们是否存在？为什么在中国，即便在一些传统行业，大规模的购并案中，失败概率至少也在90%以上？

　　对于中国大多数民营企业大规模购并案的失败原因，我个人的观点是：

　　与国营企业相比，从政府、银行、税务等关键部门的角度看，从发行股票和债券的机会看，中国的民营企业事实上属于二等公民。再加上全国条块分割极其严重，地方保护主义盛行，国内开放还不如对外开放。一个民营企业发展到一定阶段之后，如果希望通过购并进行扩张，往往要求这个企业家既要有经营企业的头脑，还要有政治家的智慧和政客的手段。在某些时候，要懂得“经济问题，政治解决”。具备如此“全面素质”的企业家不多，所以，成功者寥寥也应在情理之中。

　　大多数企业领导人缺乏战略眼光和思路，战略素养还不够，很多人不懂得战略的制定是一个系统工程，冲动性的投资决策极多。有的目光短浅、急功近利，有的好高骛远，不切实际。而追求规模化经营者，大多选择了多元化的道路。在收购之后，技术融合、企业文化和人力资源融合等诸多方面会出现问题。最终，在管理能力和融资能力两大方面，迟早会出现“断链”现象。

　　因为市场经济的历史短，绝大多数中国企业都还没有真正建立起现代企业管理制度。公司治理机制缺失，管理规章和流程形同虚设等等现象极其普遍。在这种情况下，又怎能对外输出真正高效的管理？

　　另外，在中国，由于本身没有真正有效的治理机制和管理流程等东西可以输出，所以大多数购并者在完成收购后，要么派出自己人去取代被收购企业的原领导并对管理层进行大换血从而可能导致混乱，要么因为无人可派导致被购并企业事实上依然故我。

　　目前，国内还缺乏一支高素质(拥有高能力和较高职业道德素养)的职业经理人队伍。大多数购并者会发现管理人才成了瓶颈。而思科在这个问题上面临的困难就小得多。

　　还有就是由于证券市场的不发达，企业的融资渠道太少。绝大多数进行扩张性购并的企业会发现资本金不足，负债率太高，而且有相当一部分还是短债长用，需要不时“借新还旧”。

　　当然，原因还有很多，如某些法律条文不清晰且多变，执法不严明，舆论监督不力，市场透明度太低等等，恕不能一一例举。

　　实际上，本人还认为，思科的这种“只买不卖”的战略，这种通过收购来实现飞速扩张的战略，在行业中的对手还不是十分强大、市场的细分程度还不够高的情况下，是有效的。但是，随着市场细分度的进一步提高，对手的竞争力进一步增强，而自身却可能因为扩张过速而导致“大企业病”的时候，思科或许就需要反思自己的战略了。

　　如果在未来的五年内，人们发现思科的战略出现了重大变化：思科开始不断地剥离从前买来的企业，努力将资源集中于培养某项或某几项核心竞争力。至少，我是不会感到惊讶的。