李焜耀：明基购西门子手机后首要问题是员工

　　文/李焜耀

　　李焜耀：出生于1952年9月10日，台湾省苗栗县人。拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏 电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏 电脑副总经理；1991年转任明基电通总经理，2002年5月24日，升任公司董事长。

　　考虑收购西门子全球手机业务时，我们最看重的就是西门子的人才。西门子手机部门

差不多有7千位同仁，不仅我们接触过的几位高层领导都非常优秀，整个管理系统的严谨度也是我们看过的企业里少有的。我估计明基自己做的话，可能10年都做不到。

　　西门子的手机业务在去年第3季度开始亏损，以前是赚钱的，表明它的体制是对的，它拥有一支优秀的团队，只是因为一些战略上的错误或管理上的问题才造成今天的状况。要使一个企业扭亏，一定要找到它受挫的真正原因。我感觉过去这段时间，媒体很多负面的报道，对西门子手机部门的员工是非常不公平的。可能很多企业，即使某个部门有亏损，没有那么多报道的话，工作人员也没有那么难过；因为西门子是全世界关注的焦点，那些报道一定给员工们带来很大的压力，也影响了客户信心。西门子现在的手机业务事实上是欧洲第2名，在拉丁美洲也名列前茅，做得比较弱的是亚洲地区。刚好亚洲地区是明基经营的重镇，互补性非常好。

　　我估计整个整合过程至少要花一年或者更长的时间，因为逐步进行的过程中又可能发现新的问题。并购后要稳住现有的客户，更要稳住我们的员工。我们最近一直在沟通，领导班子基本已经确定。

　　第一个要解决的是员工的士气问题。我们会先让手机部门的员工明白，过去很多事情是受过去整个大环境的影响，加上一些决策偏差，并非他们不好。要让他们认识到，在这么一个优秀的人才组织里，只要找到正确的点，一定可以扭转局势。大家应该把这个信心捡回来！ CEO，仍然是西门子移动原来的CEO尤科盟，他已经担任这份工作半年多，非常优秀。第二个问题当然不外乎是降低成本，开源节流。收购完成后是否裁员，现在还言之过早。我们的协议是全盘接手西门子手机部门的员工，他们和原来西门子的协议我们也都会接受。

　　整合过程不可能很顺利，难题应该很多。首先可能就是企业文化的整合问题，我们过去一段时间接触了西门子大概一百多位领导阶层，感觉到他们的企业文化和我们其实非常接近，都很强调诚信、正直、有话直说。西门子手机部门在50多个国家、明基在20多个国家有销售团队。那么多国家分支机构的整合，我们过去没有经历过。但我感觉这个也还好，因为分支机构大部分是销售团队，他们一般心胸比较开放，比较难谈的是研发人员。我们将通过讨论把目前的生产线规划为一家公司的生产线。明基今年计划要生产将近20个多种产品，西门子这边可能是25个左右。然而，我们加起来却不需要做45个，最多35个就可以了，这样我们可以把产品做得更专更精。这些计划将在未来几个礼拜内就敲定。

　　正式切割以后，西门子终端销售市场是保留还是明基另行组建的问题，我们目前尚没有谈得这么细。现在考虑的方式是：欧洲和拉丁美洲是以西门子的团队为主要的整合部分，我们会把明基方面负责手机营销的人尽量往这个地方送过去，两边调整出一个合理的组合；亚洲的部分希望以明基的队伍为主，以期利用西门子的产品线和BenQ做交叉的销售，早点把业务量带上来。

　　合并后会把手机部门总部设在德国的慕尼黑，就是原来西门子手机总部的位置。因为这批德国管理团队非常有经验，我们可以把现有的全球人才资源接手过来。但是由于产业不同，在公司内部薪资架构稍有不同，使西门子与明基员工可能出现部分薪差。这都是可以接受的，目前我们没有改变的想法。

　　我们预计，明基部分会派10多个人去德国常驻，也期望德国的员工到台湾、到苏州这边担任一些交流的工作，这对企业的国际化有很大帮助。我觉得明基的同仁大部分英文能力不错，这次谈判都是用英文直接进行的；尤其是西门子的员工，国际化的训练非常好，我是挺有信心的。

　　西门子交换机总部也在慕尼黑，两个团队将来合作、共同测试开发上将有非常多的便利性，将来会有更多高端产品在德国的工厂生产。亚洲将以台北为中心，成立亚洲营运总部，着重开发适合亚洲的机器。希望利用这个搭配把西门子过去在亚洲市场较弱的部分补上。

　　企业的重组调整，在其发展中是不可避免的。任何事业的发展都要通过不停地变化，寻找一个最好的模式一直往前走。我欢迎西门子手机部门的员工参与到BenQ-SIEMENS的阵容中来，并请大家放心——明基讲的是享受快乐科技，现在我们将把这个理念延伸，让工作在这里的所有人更愉快，有更大的发展空间！