摩托罗拉中国公司每年都会有一个总裁和员工的面对面问答，大家济济一堂，可以随便提问。有一次一名员工问摩托罗拉(中国)公司总裁、马来西亚籍华人赖炳荣：“在摩托罗拉也有一些工作表现差的员工，对待这样的员工我们该怎么办呢？”赖炳荣说：“我们就培训他，帮助他从后进变为先进。”

　　真正的跨国大学

　　据记者了解，将自己的培训部门称之为大学的企业还不多，摩托罗拉就是一个。摩托罗拉大学不是一个简单的称谓，她所涵盖的内容使这所大学变得独特和神奇起来。许多中国企业的老板就打电话给摩托罗拉大学(北京)校长姚卫民：我们想将自己的管理人员送到你们的大学里去培训，我们给钱。这样的电话几乎每星期都有，姚卫民只好向他们解释：摩托罗拉大学要么培训自己的员工，要么培训合资企业、供应商、分销商、客户及政府官员，因为摩托罗拉大学“不以赢利为目的。”好一个摩托罗拉大学，将教育办到了这个份上！

　　摩托罗拉大学，摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费约在1.2亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经费投入。美国政府曾提出，企业用于教育的资金占工资总额的比例不应低于1.5%，摩托罗拉的比例却高达3.6%。摩托罗拉公司是这么计算这笔账的：在3年内，每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。这只是一个简单的经济账，摩托罗拉大学给企业带来的凝聚力和品牌价值更是无从计算，因为大家都知道，摩托罗拉公司有一个摩托罗拉大学。

　　摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。

　　1997年摩托罗拉大学在中国提供了共27000学日的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。摩托罗拉要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。

　　挂在脖子上的6个问题

　　在摩托罗拉大学(北京校区)校长姚卫民脖子上挂了大大小小六个牌子，这六个牌子其中有员工身份卡、饭卡、顾客完全满意卡等等，其中非常重要的一张卡是IDE卡，IDE的英文是Individual Dignity Entitlement，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利，摩托罗拉人(Motorolans)形象地称这张卡为尊严卡，它跟一张IC卡大小，上面非常简单地用英文写着6个问题，这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题，这六个问题是：1.您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2.您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4.您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在辅助行动？5.过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6.您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？

　　“这6个问题中的第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。员工在培训上很积极，常常是满足不了培训的要求。如果某个员工达不到40小时最低要求，就可能会向主管提出来。”姚卫民说员工多参加培训没有错，不完成培训他的主管必需有个说法。

　　在摩托罗拉，每位新员工要接受一星期的培训。而真正最重要的培训是在工作中提出来的，因为那时的培训会非常有针对性。

　　姚卫民说：“我们有一个全球email系统，到一个固定时间就会给员工发email，告诉你IDE时间到了。培训有一个流程：每年员工和自己的主管一起要做一个个人发展规划和个人绩效管理，这是同一个表格，相当于个人承诺。每个人都要做这个计划，从公司的战略，从自己的企业部门，来确定自己的发展目标。部门要实现什么，然后对个人来说要达到什么，这里面有一个重要的内容就是培训。在每年的表格上，这40个小时，老板和员工会一起定下来，管理项目几小时，技术培训几小时，销售培训几小时。每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管。到年终对六个问题做总结，这就是绩效管理的一部分。”

　　如果你是一名中国本地化的经理，得到的培训机会就会非常多，有些会有30天以上的培训，还会有一些海外培训。摩托罗拉将经理分为刚走上岗位的和更高级别的，针对不同的经理，会有不同的培训。例如初级经理有LEAD(Leadership Effectiveness Accelerated Development)培训，高级经理有CAMP(China Accelerated Management Program)培训。

　　摩托罗拉将尊重个人放在非常重要的位置，甚至印在牌子上挂在脖子上，这种细微和具体虽然很容易实现，但是每个季度贯彻，每个人问公司又扪心自问，确实显示了一种管理上的诚意。因为我们看到许多公司在管理制度上可谓非常完备，也很考虑个人感受，但是那些文件从公布之日后就一直放在铁皮柜里，看不见的文化和看得见的文件是脱离的，这种管理上的虚置，久而久之会形成不信任文化。

　　大家都来参加四类培训

　　摩托罗拉大学名目繁多的培训课程大致可以分为四大类：管理、质量、技术及市场与营销。

　　管理培训：摩托罗拉的一个既定政策就是要使在中国的管理本土化。为了达到这一目标，摩托罗拉大学设了“中国强化管理培训”课程(CAMP)，它把数年的管理经验浓缩为10个月的培训项目。

　　在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。

　　为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。

　　此外，摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。

　　摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技术而设置的。

　　质量控制培训：摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。

　　技术培训：摩托罗拉大学不仅提供在室内的培训，每种类型的培训还都包括实际参与，技术培训尤为如此。技术培训主要面向那些在摩托罗拉工作的技术人员、提供服务者、设计者和工程师以及其供应商和合资企业的伙伴。天津培训中心与天津工厂在一起，主要特长是技术，拥有理代化的技术培训实验室、计算机实验室、一个独立学习实验室和一个一流的可编程自动文字识别实验室。除了技师和工程师，摩托罗拉大学还培训员工使用办公室电脑和各种软件工具。摩托罗拉对顾客的培训更加“无微不至”，大学专门派培训人员到合资公司供应商所在地上门进行培训，而且还培训了90名本地的培训教师来承担当地的培训课程，颇有些科技下乡的味道。

　　市场和营销培训：摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。

　　摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。

　　摩托罗拉大学的许多培训显然是“为他人做嫁衣”，但是仔细揣摩这个博大的培训理念，你不得不钦佩摩托罗拉高瞻远瞩的眼光，这种泛培训理念从某种程度上是摩托罗拉在与事业相关的企业和人建立一种信任和共识，让他们熟悉摩托罗拉文化，认同摩托罗拉。其实，所有的培训都与摩托罗拉有关。

　　对培训要作研究

　　我手头上有一本16开300页厚的MotorolaUniversity的培训课程目录，170门课程的内容描述、课程目标、课时、参加对象等条目，在书里编排得很清楚。每年摩托罗拉都会有一本这样的课程目录书，因为“知识在不断变化，竞争对手也在不断变化，我们必需以Internet的速度变化。”摩托罗拉人时刻能感觉到变化事关“生死存亡”。

　　摩托罗拉大学是一个培训机构，按企业功能划分，它显然是一个大后方，但是在这里我感到前沿阵地的紧迫。教材更新的任务由课程设计小组承担。作为摩托罗拉大学重要的组成部分和美国以外最大的课程设计中心，课程设计组拥有数位专职、训练有素的课程设计人员和一位翻译管理师。课程设计组提供的服务包括：分析培训项目需求、工作表现的问题及培训需求；设计、开发、修改和翻译有效的培训项目；评估培训效果，建立管理课程设计项目开发和实施的资源。

　　专业的设计队伍保证摩托罗拉大学课程适于中国独特的文化和市场。这个组的首要任务是修改翻译教材以使其适应中国员工的需要。当一门课程在中国受欢迎而尚未开设时，这个小组便负责该课程的全盘设计工作。

　　摩托罗拉大学不考试

　　不惜花重金培训员工，追求培训的效果，无论用什么手段都不为过，例如联想的“入模子”或IBM的“魔鬼训练营”都是新员工培训中有名的“生死场”，过来人也会对此心有戚戚，而摩托罗拉大学根本就不考试，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。”摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民轻描淡写谈培训考试这件事。在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考，从一份“学员意见调查表(Lever1)”可以窥见摩托罗拉大学对培训的态度。这份调查表是供学员对教材、授课者、授课形式进行打分的表格，不妨从中选出一个问题让我们感觉一下：

　　学员意见调查表节选：

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　　9.这个课程的课堂活动、课堂练习及所举的示例增进了我对课程内容的理解吗？

　　10.教材内容的编排方式使课程内容容易理解吗？

　　11.通过这个课程所学到的知识对我今后的工作有利吗？

　　12.培训设施提供了有助于保证培训效果的学习环境吗？

　　13.我的经理/主管支持我参加这个培训吗？

　　14.我为这次培训所花的时间是值得的吗？

　　15.我对学习这本教材很有积极性吗？

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　　从这些问题我们不难体会摩托罗拉大学的“学员是培训的主体”是什么含义。充分尊重学员在培训中的感受，实际上是最大程度让学员参与了对培训的责任感。那种只出耳朵听一听的培训方式在摩托罗拉很少有，许多培训其实就是大家一起讨论问题。

　　摩托罗拉大学绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，第一个就是学员意见调查评估；第二是学习者收获评估；第三是应用程度评估；第四是培训效益评估。第一级学员意见调查表是100%要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。姚卫民认为，这样有利有弊，学习不专注的情况不能说没有。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。

　　不宣扬一流人才

　　摩托罗拉在天津生产厂有近万人，北京也有2000多人的市场销售和管理人员，他们都会接受各种不同的培训。虽然在北京的摩托罗拉大学没有传统意义上大学的操场和图书馆，但是网络将大学的视野扩展到全球。在网络上可以开展许多学习，课程都有编号，声音图像动画俱备，许多课程可以Download学习。公司的文化和规章制定及办事程序在网写得清清楚楚。

　　现在，刚到摩托罗拉的新员工得到的不是一般意义上的课程培训，而是一张上面写满网址的说明书，告诉你在摩托罗拉办各种证卡该找谁，流程如何等。新员工的岗前培训只有一星期，而这一个星期中真正坐到课堂上的时间只有一半。其中一半以上内容可能是上Internet网，有些比较硬性的东西，到网上就可以看。岗前培训只起一个入门的作用，许多关于摩托罗拉的规定性东西，慢慢到网上看吧，没有考试淘汰制。

　　姚卫民说摩托罗拉对新员工不采取淘汰制，这跟摩托罗拉的文化有关系。摩托罗拉有哈佛的MBA，也有名不见经传的中专、大专生。“我们不宣扬因为我们是一个国际一流的公司，所以这个公司在招人的时候会用一种非常复杂和科学的方法将全世界最优秀的人招过来，我们不宣扬这样一个理念。我们人事招聘考核的制度和方法，都不是建立在那种哲学上的。比如有些公司用最先进的手段和方法，招到最优秀的人才，然后给他最大的压力，最高的工资，他们随时可以走。确实有些公司是这样做的，我个人也不认为这种文化有什么不好。但是摩托罗拉比较偏传统的文化也有重要的价值。摩托罗拉的这种文化是长远的，是很有力量的。因为人本质上都是有上进心的，如果给他一些机会，帮助一下他就上去了，这种回报的会更多。”

　　个人和摩托罗拉

　　摩托罗拉的培训非常强调业务发展需求和个人职业发展需求相结合。这个话听起来很平常，可是做起来是很难的，因为这关系到培训的目的是什么，如果你培训一个员工，而这些知识对他们的工作并不是非常有关，那么为什么要培训他，显得这样做有些缺乏逻辑。

　　记者：你会不会给员工做对工作没有直接关系的培训？

　　姚卫民：答案是这样的。如果仅从培训课程内容来看就会有许多内容是与他的业务没有关系的。例如有些东西跟他做市场与做研究没有关系，但是对个人发展有关系。他学到这个技能，就被别的公司挖走了，这样的事情一定有，但这样的事不会多到影响我们改变培训的理念。我们讲的还是个人和企业的平衡。有些东西是要学了就有效，在生产实践中有效，但是我们有很多东西叫作soft skills,比方说包括怎么开会、怎么写报告，怎么用Internet做市场调研，怎么做presentation,这些虽然不是很重要的东西，但是体现了一个职业水准。这个东西是培训出来，实践出来的，传统学校不会教。可是摩托罗拉有差不多一半培训都是这些软性的技能。这些培训对个人的领导能力、人际沟通能力都是提高，从长远来讲，这些人是为企业服务的。摩托罗拉发展业务也发展人。所以只强调培训一方是不合理的。所以每年我们做培训规划时，既要考虑工作岗位的需要，也考虑管理者需要什么技能，个人发展需要什么技能。

　　如果你做工程师技术做了3～5年，在和主管谈明年的培训愿望的时候，你觉得你想做一做过渡，学习做市场，主管也觉得你很合适，那我们来做规划，在你的培训里面增加一门市场研究或品牌战略课来学习，使得你能够慢慢实现人生职业发展的规划，这就是发展人。”至于说有员工因为得到了培训发展而“跳槽”，那培训还要不要继续这样做？摩托罗拉的做法是一如既往进行员工的培训与发展。有些国内老总说只有摩托罗拉能够做到这样的培训，因为他们财大气粗。摩托罗拉认为，仅简单从数量上来算，可能失去了两个人才，但是由于这种文化的吸引力，可能又来了四个优秀人才，只是这种赢的策略是在动态中，许多人只看到有人跳槽，没看到有人来投靠，没有一种真正动态的人才观。建立一种文化很重要，有时候你会觉得有些做法简直不合理，就像许多人的商业策略，乍一看是瞎掰，比如1美元手机，1美元电脑，但是如果细细琢磨一下，发现真正的赢家一定是那些不可思议的想法。

　　风暴从三张图开始

　　企业没有不败的神话，当摩托罗拉还在奉模拟技术为硅臬，孜孜于黑色手机体现专业人员的庄重时，新生代们已经抓起了花花绿绿的数字手机，虽然摩托罗拉及时做了转型，华尔街还是给了它一记重拳，翻然醒悟的摩托罗拉将目光聚向自己的大脑皮层，才发现自己原来需要一场“企业文化大革命”。

　　从1998年开始，在摩托罗拉里面卷起了一场风暴，从这场风暴里面我们更能看出摩托罗拉大学对摩托罗拉的重要性。因为摩托罗拉要对整个公司进行战略性调整，变化首先来自大脑。

　　1998年，摩托罗拉从《财富》前20多位掉到100多位，股票呈直线下降，1998年华尔街股市，摩托罗拉的股票跌落到37美元，这场飓风的一个关键所在是一个制造模拟通信产品的公司在数字时代遇到了劫难。

　　摩托罗拉很快意识到问题的严重性，因为这有关生死存亡，一个靠技术吃饭的公司的技术过时了就如同一个中文作家到了英文世界一样尴尬。一场迎接信息电信的“文化大革命”在摩托罗拉公司自上而下展开了。这等同于给每位员工洗脑，如此浩大的“洗脑”工程，摩托罗拉大学负有责任。

　　摩托罗拉“洗脑”的方式很特别，甚至显得有些可爱，他们请专业公司制作了三副漫画，然后每人盯中漫画看图说话。大家称这三副图为Learing maps。

　　摩托罗拉公司做通信的全球7.5万名员工，从CEO到普通操作工，没有一个人能排除在外，人手三张图，每10个人一组，既不是上课，也没有教室，大家坐在一个圆桌旁看图。每张图上附带有20个问题，一名辅导员引导大家讨论，10个人各抒己见，没有正确也没有错误的答案，讨论是强化大家对问题的认识。每张图有一个主题，三个主题分别是:①日益聚合的电信信息时代。20个问题都与世界电信信息行业的变化有关。②我们的客户的世界。告诉大家要理解客户。③我们内部组织的变革。因为要实现转机，唯有变革，从内部组织开始，直到市场策略。

　　1999年摩托罗拉的股票又飙升到130多美元，今天整个华尔街对摩托罗拉的股票评价非常高。公司在组织结构、技术、市场和文化观念上都发生了深刻的变化，而这场近10万人的意识大转变，摩托罗拉大学发挥了主要作用。

　　企业文化大革命

　　摩托罗拉大学一直在承担着变革的重任，只是没有一次像1998～1999年冲击这么大。摩托罗拉大学的培训是持续不断的，不是一锤子买卖，将问题简单处理。摩托罗拉采用Top-Down(自上而下)的课程设计方式，每年大学的课程都在变。比如摩托罗拉采用6西格玛的质量标准体系，现在摩托罗拉更体现一种通信体系的稳健和对客户的关心，提倡“五个九”(FiveNines)的概念。“五个九”是摩托罗拉对服务电信用户的一种承诺和责任，让客户能够在所有时间里很容易使用到可信赖的通信系统。摩托罗拉将产品品质的概念发展到对系统服务的完整服务，这些观念的转变许多需要摩托罗拉大学来完成。

　　前几年摩托罗拉是模拟手机市场的老大，后来被数字技术取代许多市场。但摩托罗拉很快认识到自己落后，对整个企业做了大改组，一方面是组织的改组，还有更难的问题就是观念的改组。现在摩托罗拉言业务必面向Internet。现在部门向Internet这个方向进军，除了组织结构变化，知识技能够不够也事关成败，摩托罗拉大学于是引进大量关于Internet方面的课程。

　　“我们最新的口号是：Right Knowledge Right now!我们要提供准确及时的知识。现在社会、企业、技术都在以Internet速度发展，作为一个企业培训部门必需跟得上发展，所以知识是急需的，而且是马上能够进入应用的。Right Knowledge Right now!这变成我们一个标志。对内对外，就是这个宗旨。”姚卫民说在摩托罗拉到处都张贴着Right Knowledge Right now!的图画，因为这已经成为摩托罗拉人对未来的最佳认识，这里面体现了一种真正的速度感：right!

　　摩托罗拉还提出“顾客完全满意”方案，将顾客服务做到100%。在历史中，摩托罗拉大学是不主要承担客户培训的，主要对顾客做一些设备操作培训，现在提升顾客管理水平却成了摩托罗拉大学的首要任务之一。在中国，摩托罗拉对客户有一个新的计划，就是全方位的培训解决方案。从中级管理人员到高级管理人员到工程技术人员，从几天到3个月2年，从具体的问题到市场营销、财务、人事，甚至提供很系统的MBA培训。国家计委和摩托罗拉大学达成一个项目，就是对1000家国有企业进行培训。

　　大学也有“计划经济”与“市场经济”

　　计划经济和市场经济在中国已经变成先进或落后的经济模式的代码符，一个不寻常的现象是摩托罗拉大学为了适应目前严峻的市场挑战，将大学的运作模式从“市场经济”转变到“计划经济”。

　　在摩托罗拉大学，“计划经济”是指大学和业务部门之间的合作方式是，由业务部门给自己的员工拨出培训经费，按人头摊派，提出培训要求，大学负责培训。“市场经济”是指摩托罗拉大学自己制定许多课程，将培训做成产品，定出价格，业务部门按价来买课。这两种模式摩托罗拉都实行过，到底是市场经济还是计划经济，根据企业发展战略和市场变化的情况来定。但是1999年，摩托罗拉大学将运作很久的市场经济模式转化为计划经济了。“回到了计划经济，这个不是倒退，这是与整个去年、前年的市场滑坡和组织重组有关。”校长姚卫民解释道：“我们进行了组织重组，将事业部门由原来的七八个变成现在3个。从人员上做了调整，研发和软件的人员增加了，将搞模拟技术的人转到搞数字技术。这个调整不是一个简单容易的过程，很重要的是观念的转变和知识的更新。这不是很快就转变过来的。知识更新不够也转变不过来。搞模拟技术的人会问‘模拟技术有什么不好的？’但是市场告诉我们已经是数字技术了。我们以前要做黑颜色的手机，认为职业人员要庄重，但是市场就喜欢花的绿的红的。过去我们许多方面是分散的，公司后来提出要集中，高度整合，市场要集中，人员要集中，技术要集中。观念要转变、知识要转变，培训也要转变。”摩托罗拉公司现在提出要在培训上搞集中，搞计划经济，在公司重大的重组期间，培训也要作重大的重组。去更新知识和转变知识，企业文化和技术技能也做大转型。公司将培训费统一起来，制定几大培训，这时候培训就不完全遵从个人选择。不是单纯谈计划经济和市场经济，而是根据具体情况，但是现在有许多人还是不理解，包括部门经理，因为传统的文化太深，做文化转型比做技术转型还要难。

　　摩托罗拉大学要做企业“文化的促进者，知识的管理者、技术的传播者”，所承担的功能远远超过培训本身，她成了企业文化的再造者。

　　摩托罗拉大学的内引外联

　　摩托罗拉大学为保证培训的顺利进行，从世界各地请来授课导师。摩托罗拉大学还与中国高校传统教育机制进行外联内引，和中国的21所大学签订了兼职老师协议，其中包括北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学等。摩托罗拉大学与北京大学和南开大学签订了一份谅解备忘录，在此基础上这两所大学的商学院将开设“人力资源培养”学位课程。此外摩托罗拉还计划把美国工商管理硕士学位的课程引入中国员工中。

　　摩托罗拉大学还联合美国亚利桑那(ASU)州立大学、清华大学开设高技术工商管理硕士(TMBA)课程，由美国亚利桑那(ASU)州立大学和清华大学教员负责授课，面向摩托罗拉中国公司的数十位本地管理人员，亚利桑那(ASU)州立大学负责授予学位。

　　摩托罗拉的“四项基本原则”

　　1.投资/技术转让：摩托罗拉旨在培养一批熟练的本地员工去管理和运作高科技企业及工厂，包括对技师们进行电脑一体化生产流程的培训等。摩托罗拉每年对1000多名本地雇员进行了最新工程技术及软件开发的培训。

　　2.管理本土化：摩托罗拉大学按照不同层次培训管理人员，从而使他们得到尽可能快的提高。为了培养未来的管理人才，摩托罗拉专门针对特别有前途的中国员工开办了“中国强化管理培训”课程(CAMP)。摩托罗拉为基层管理人员提供为期6个月的培训课程，他们会得到基础管理技能、解决问题技能、沟通技能、微观及宏观领导技能等的培训。

　　3.零部件本土化：摩托罗拉为供应商提供培训，以提高他们的技术和管理能力，使他们成为摩托罗拉在中国及全世界高品质供应基地的一部分。

　　4.建立合资企业及合作项目：摩托罗拉大学的培训意味着其合资企业拥有熟练的技师和管理人才来生产合乎摩托罗拉质量的产品。摩托罗拉的合资企业同时也为员工提供公司内部的培训课程，包括工程、管理、企业文化及质量控制等领域的多项课程。

　　摩托罗拉(中国)明星客户学院

　　摩托罗拉(中国)明星客户学院，为加强中国信息电信业客户发展，加强与中国企业合作伙伴的关系，满足摩托罗拉客户在管理、技术、产品、质量和服务方面的要求提出的“全方位培训系统解决方案”，由6个既各成一体又相互关联的培训系列构成：

　　信息/电信产业发展与管理讲座研讨考察系列

　　信息/电信技术/产品培训系列

　　明星电信客户质量/服务培训咨询系列

　　现代企业管理教育培训系列

　　职业管理人员素质技能培训系列

　　摩托罗拉企业文化与管理经验系列。

　　采访手记

　　姚卫民：80年代初就读于南京大学，并于90年代初赴美国纽约州立大学，获工商管理硕士学位，1996年获麻省理工学院国际经济发展与规划硕士学位。在美期间，姚卫民还分别兼职于美国Paine Webber Investment投资公司及World Broadcasting Network通讯服务公司任咨询顾问。1996年8月加入摩托罗拉中国公司，主管本地化、培训与发展、规划人才战略与大学关系等多项工作。1998年后担任摩托罗拉大学(北京)培训与咨询经理、项目管理经理。现任摩托罗拉大学(北京)校长。

　　姚卫民刚刚给学员讲完课，马上接受我的采访，虽然略显疲惫，但是仍有许多兴奋的话题，因为此时摩托罗拉大学正处在较大的变化中，当然会有许多话要说。

　　摩托罗拉大学校长跟传统大学的校长完全不同，从他的个人简历你就知道，他是一个善于听别人说，也善于自己说的人，因为他当过顾问。他说在摩托罗拉大学给人上课不是上课的感觉，而是相互学习的过程，大家经常是相互讨论，各有所得。

　　身为摩托罗拉大学校长，脑子里经常转动的问题是培训如何既要结合企业业务的发展，也要考虑员工个人的发展。因为这种结合往往强调一方，忽视了另一方，要做到很完满的结合很难。

　　姚卫民现在最关注的事是Internet，不是简单的将培训课程上了网就OK，他想得更深的是，Internet如何改变人的行为模式，如何影响企业文化，如何建立一种基于Internet的培训。Internet不再是技术问题，而是观念。他不得不承认摩托罗拉在这方面还很初步。

　　姚卫民谈培训总离不开文化，他觉得培训表面是技能，更深层的是将企业的一种情感和精神传递出来，让自己的员工知道，也让供应商、经销商和合作伙伴知道。所以摩托罗拉是大培训的概念，是大家一起进步的概念。

　　姚卫民认为做培训是需要一些热爱的。因为他以前在事业部，了解员工的需求，给他们提供提高的过程，特别是从事主流业务的人，通过培训可能会使他们钻得比较深。搞培训的人感觉不一样，直接来自事业的成功感不像做销售的那么明显，搞培训需要沉静的心。

　　姚卫民说其实培训的市场很大，搞培训是可以大把大把赚钱的，这体现了知识经济时代知识的价值。摩托罗拉大学的员工甚至有离开公司去办培训公司。尤其在中国，这样的市场和需求很大，人们需要更多的知识。好的培训机制将使培训变得充满生机。