背景

　　1928年9月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文和约瑟夫·高尔文兄弟以750美元收购了芝加哥图尔特公司的全套B型整流器生产线及设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。1930年，高尔文公司开发出了以“Motorola”(移动之声)为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。50年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。60年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争中身居前沿。70年代摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。80年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。90年代，摩托罗拉在全球市场获得了最大的成功，也遇到了最大的挑战。

　　如今，摩托罗拉由个人通讯事业部(PCS)、网络系统方案部(NSS)、半导体产品部(SPS)、专业无线通信部(CGISS)、集成电子事业部(IESS)、国际互联网与网络工程部(ING)等组成，全球有13万名员工，在中国有1万多名员工。

　　1987年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999年底，摩托罗拉在华投资已达15亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖6家合资公司，并参与了10个合作项目和其他十几项投资。

　　摩托罗拉的用人之道：在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上。

　　人力资源部理念：1996年2月15日，摩托罗拉(北京)人力资源部的战略会议上提出的人力资源目标是：“提供专业和艺术的人力资源服务，利用业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得超卓的结果。”

　　招聘不拘一格

　　摩托罗拉在成都曾经进行一场招聘会，地点是锦江饭店，录用100多人，结果来了1000多人，在成都市成为新闻。

　　在北京建国门外有一座气势恢宏的写字楼，摩托罗拉北亚中心就座落在这里。1999年，摩托罗拉(北京)北亚中心收到了7000份求职简历，大约有10%的求职者成为了摩托罗拉的员工。

　　摩托罗拉的素质要求

　　摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

　　摩托罗拉在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，摩托罗拉已经录用了上万人。摩托罗拉有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

　　和所有外企一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，摩托罗拉希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。摩托罗拉对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语。摩托罗拉在天津有一个语言室，专门用来提高员工的英语能力。

　　青睐大学应届毕业生

　　没有哪一个外企像摩托罗拉这样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。摩托罗拉认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们会有很多长处。这几年摩托罗拉招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%～20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。摩托罗拉为了留住他们，准备将海外的MBA课程移到中国来。摩托罗拉有时候“定向”培养大学生，在他们处于大三大四还未毕业时就和他们联系，希望他们能够关注摩托罗拉，毕业后加入摩托罗拉。摩托罗拉虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标还是50%。

　　欢迎回来

　　摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工作。为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉大中华区人力资源总监李重彪也有过这种经历，1988年他大学毕业在新加坡加入摩托罗拉，1990年10月离开摩托罗拉，1992年又回来了。目前摩托罗拉有几个高层管理人员都是离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回来，他们后来真的回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望回摩托罗拉，宁可将经济补偿金还给摩托罗拉。

　　尊重从招聘开始

　　招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。摩托罗拉人力资源部也非常重视招聘速度。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗拉对一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是1个月，平均速度是3个月。所以摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是摩托罗拉的产品使用者，所以摩托罗拉在面试中注重尊重对方。

　　当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他在摩托罗拉的实际工作情况是什么样的，可能没有外部媒介说的那样好，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘者有心理准备。摩托罗拉希望应聘者做一个有责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。

　　不猎自己的客户

　　摩托罗拉在全球和国内都会用猎头公司找人，摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他们本身的职业道德如何。“有些公司我们不希望他们去猎人，例如我们的客户和供应商、合作伙伴，因为这样最终会损害自己的利益。”摩托罗拉认为目前在国内有些从事猎头的公司，他们中许多人有在外企工作的经验，能够比较准确地了解外企的需求。

　　赏罚有据绩效评估的目的

　　摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

　　评估目标

　　摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Score card)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

　　员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。

　　如何避免误区

　　有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。

　　论功行赏

　　摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。

　　管理者的素质是关键

　　如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。

　　评估的质量如何与管理者的关系很大。摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。

　　摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。

　　适应变革的薪酬

　　在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。

　　摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。

　　摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

　　科学调节薪酬

　　如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。

　　在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。

　　大家都有奔头

　　摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

　　情绪可以管理辞职面试

　　摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

　　员工意见调查

　　摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。

　　人力资源管理信息化

　　在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅摆放着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯定个人尊严的6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如婚否、家庭住址、学位的变迁等。

　　12条沟通渠道

　　对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，主动找人力资源部谈。

　　员工遇到不公正待遇需求申诉的方式很多。首先可以申诉到主管那里，或者主管的主管那里。员工以匿名的方式写信给人力资源部，也可直接写信给总裁，人力资源部和总裁办公室随时接待员工来访。

　　做好两头人的工作

　　许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名可能差一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的50人通过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。

　　李重彪做人力资源工作对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，也没有捷径，需要学习。赚的钱可能一天会没有，但是学习的东西会永远有。

　　采访手记

　　做人力资源工作需要热忱

　　摩托罗拉人力资源部总监李重彪给人的印象可以用四个字概括：温文尔雅。你难以从你过去和人事部门打交道的经验想象一个搞人力资源工作的人会如此温和。我的每一个问题，李重彪都非常认真地回答，这有点像是我在面试他，而他的每一个回答都显示出完整的理性，我相信理性的力量，所以我从李重彪温和的气质里感到了实实在在的力量，又从他的回答中感受到了他的热情，不仅是对我，也是对人力资源工作的热情，对员工的热情，他是真正想给员工解决生活和工作中的问题。可以肯定，人力资源工作是一项非常繁杂又极需要沟通艺术的工作，一个对员工没有热忱的人无法做好人力资源工作。记得有一名CEO在回答记者问题——为什么他能够带动员工拼搏时说：I love People!这是一句有非常价值的话。

　　人力资源部总监李重彪有一个自己主持的网页，这个网页供员工在上面反应情况，李重彪则有问必复。

　　“有些人的反映会比较激烈，我还是跟他说不要太悲观，我们要将问题解决。主要是我们要掌握员工的脉搏，早点给我们一些警报，我们去改。”

　　在网页上，有一名员工非常激烈地谈到了摩托罗拉产品生产中的数量和质量的问题(quality and quantity)。李重彪非常乐观地给他讲了公司在这方面改进的情况，1999年1月全公司专门重视产品质量的改进，介绍了公司许多在质量上进一步提高的计划，公司总裁和首席运作官Bob Growney也与他分享了一个质量奖。李重彪然后将Bob Growney的《are port car donper for mance excellence》贴出来，通报了公司在2000年面临的挑战和机遇。针对每一个问题，李重彪都非常认真地回答。

　　摩托罗拉人力资源部总监李重彪专门有一项工作就是和员工进行交谈。他每周争取一段时间和员工吃顿饭，听他们谈谈工作上的建议，对政策的反馈，员工的要求甚至牢骚。北京北亚中心有1800名员工，李重彪说：“如果一周见10个，两年内会见完所有的员工。”不过我想两年时间太长了，遗憾的是李重彪不能克隆，相信他会想出与员工面对面交谈的最佳方法。

　　十二种沟通方式

　　1.IDE肯定个人尊严：这是摩托罗拉创新的沟通方式，使每个摩托罗拉员工都得到理想的个人发展及最佳的工作环境。

　　2.I Recommend(我建议)：书面提出员工对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理。

　　3.Speakout(畅所欲言)：保密的双向沟通渠道，员工可以对真实的问题进行评论建议或投诉。

　　4.M Dialogue(总经理座谈会)：定期召开的座谈会，员工的问题会在当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

　　5.Newspaper & Magazines(报纸和杂志)：《大家庭》、《移动之声》及各事业部出版的杂志可以使员工及时了解公司的大事动态。

　　6.DBS(每日简报)：方便、快捷地使员工了解公司及工厂的重要事件和通知。

　　7.Twnhall Meeting(员工大会)：由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。摩托罗拉每年的业绩报告大会，亚太区总裁会来参加，直接和员工对话，员工会问非常具体的工作和生活问题。

　　8.Education Day(教育日)：公司为员工提供的以工厂为单位的了解公司文化、理念及学习有关规定及技能的机会。

　　9.Notice Board(墙报)：形式活泼、内容丰富、员工想了解的信息可以一目了然。

　　10.Hotline(热线电话)：员工遇到任何问题都可以通过直线电话向有关人员反映。人事部开通24小时热线111。

　　11.ESC(职工委员会)：职工委员会是员工和管理层直接沟通的桥梁。员工的意见和建议可以投入由各事业部ESC主席单独开启的信箱。

　　12.589 Mail Box(邮寄地址：天津市589＃信箱；邮编：300457)：当员工的合理建议或意见尝试以上渠道沟通后仍无法及时公正的反馈，可以直接投递589信箱，589信箱得到的信息会直接由员工关系经理及中国地区人力总监负责。