背景：

　　朗讯公司(Lucent，前AT&T的系统和产品部)的历史要追溯到一百多年前贝尔发明第一部电话开始，一百多年以来，依靠贝尔实验室不断的发明和创造，朗讯已成为世界通信业的巨子，拥有近380亿美金的年销售额和全球15万名员工。

　　朗讯进入中国市场已经14年，在北京、上海、天津、广州、武汉、成都、青岛、沈阳及香港等设立了7个地区办事处、8个合资企业和3个独资公司，生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备。

　　朗讯的产品遍及通信业的几乎所有领域，包括光纤、光缆、光传输系统、交换机、ATM/IP交换系统、IP电话系统、多业务接入系统、智能网产品、网管计费系统、GSM(全球通)和CDMA(码分多址)系统及第三代移动通信产品,还有微电子芯片、综合布线、数字用户交换机、多媒体呼叫中心、视像会议多点控制单元等。

　　朗讯在中国共有员工3600人，1000人在朗讯的独资公司，剩下2600人在8个合资企业。1997年，朗讯决定在北京和上海设立贝尔实验室，目前两实验室的人数分别达到300人。1999在深圳成立光通信研发中心，有研究人员150人。朗讯在中国的业务每年超过50%速度增加。

　　朗讯是这样一个公司：她的历史很长，她的面孔很新，她喜欢各种不同类型的人；她可以摆脱AT&T的阴影，她摆不脱通信进入信息时代的宿命；她的文化要学习别人，她的通信技术让别人学习；她有一个贝尔实验室，实验室支撑了她的命运；她是真正的渴望人才，她对待人才的方式是：抢！

　　闪电招聘

　　朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源部接到这个命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，飞机，同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三个科学家、一个人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会，贴广告，组织学生来看来谈。一天内他们花1.5个小时做招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。

　　“1998年因业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确定地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了。

　　“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表，面试问卷，朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一但学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。

　　用猎头公司的原因

　　朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2%。朗讯的观点是：①倾向于自己培养人才；②猎头公司费用太高；③服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。

　　有文化的招聘程序

　　朗讯需要什么样的人才？在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。

　　贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98%是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重大学生的可塑性，他们比较容易学新东西。

　　朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。

　　朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项问答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能标记为需要一定培训，可能标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。

　　朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如思考能力，分析能力，沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎么处理以前发生的问题。什么样的回答打2分，什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。

　　朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

　　阐释朗讯红环

　　Lucent的含义是“光亮的透明的”。它意味着清晰的思路、智慧和力量，这是朗讯在继续为客户服务的同时努力营造的企业特色。朗讯的圆环是手绘的，周围很粗糙，很像中国国画中的焦墨枯笔所作。一个有魄力的醒目的圆圈，朗讯人称之为“创新之环”，它表明着行动和完整，也可以理解为它手绘的技术反映着人类的创造力。朗讯是一家科技公司，贝尔实验室是创造发明的摇篮，为朗讯提供技术支持，并带动公司的技术革新。这个“创新之环”将时刻提醒朗讯恪守诺言，不断地缩短从发明到市场革新的周期。

　　如何在朗讯成功

　　朗讯人力资源总监李剑波说：“招聘对人进行了面试选择，这个过程总的来说是成功的。但是能够通过几次面试，将一个人判断得很准恐怕不太现实。一个人在企业中的成功包括很多方面，比如一个人对环境变化的适应能力，一个人对新知识的掌握能力，一个人在工作压力下的变化，我们面试时尽可能考虑这些，但是也不一定能捕捉得到。等新员工上岗，我们会分析员工，考评程序会跟上。招聘进来的员工只能说有一个好的开始，后面有很多东西，将员工放在一个合适的位置上，发掘员工的潜力，是员工自己的事，也是管理上面的事。和许多外企一样，朗讯人力资源部只是执行各业务部门提出的人才需求计划，然后发出招聘信息，由部门经理挑选简历，确定面试，然后由人力部执行。在朗讯，人力资源管理落实在各个部门，人力资源部在一定程度上提出人才市场的信息。”

　　朗讯对员工的素质要求

　　朗讯需要员工有良好的沟通能力，自然离不开英语能力，这一点和公司的全球化增长文化互为推动。在企业里面，跟别人合作的精神，理解别人表达的准确含义，这是合作的前提。朗讯看重员工为人处事的能力，一个人的能力和行为分不开。行为包括两个方面的含义：一个是有无职业意识，有意识看问题和发现问题就不一样；另一个是做一件事的执行能力。

　　人人平等

　　朗讯并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，他们始终将注意力集中在员工的技能和行为上，如果达到录用要求，他们都会平等地进入朗讯。朗讯就招聘了两名身体有缺陷的大学生。在朗讯的《职业道德标准》中有一条规定是这么写的：“在朗讯科技公司不存在因种族、肤色、宗教、国籍、性别、年龄、生理缺陷、性偏好或性倾向以及婚姻状况而产生的歧视。这意味着朗讯有关人权和工作机会均等的法律，而且包括招聘、录用、报酬、晋升或解雇等雇佣各个环节都不存在非法歧视。这也表明朗讯科技公司不允许工作环境因任何威胁性或攻击性行为而恶化。这类行为包括，但不限于：种族歧视性、性方面、文化方面歧视性或带有憎恶同性恋色彩的评论或玩笑；性侵犯或不正当的身体接触；带有性意图的手势、照片、玩笑和言论。如果认为自己受到歧视或骚扰，请与机会平等/正义行动热线(EqualOpportunity/Affirmativeactionhotline)联系。”

　　派人出去寻找企业文化

　　朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的GROWS文化，以及追溯这种文化形成的起因和过程。

　　朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富500中成功的企业，他们称之为高效能公司(highperformancecompanies)，看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现GROWS所描叙的几个方面是那些高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现GROWS文化比发现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS正是朗讯需要提高的行为准则。

　　企业文化三步走

　　朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当年朗讯刚刚从AT&T分开时，公司的增长额为7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行GROWS文化。

　　朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场合和形式让员工熟悉GROWS的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工的行为表现，即GROWS表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对GROWS的理解，作为管理人员，要真正能够成为这样一个典范。现在朗讯的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将GROWS变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中，将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的员工对GROWS的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS行为去思考问题，GROWS的最终目的是让客户满意。

　　李剑波在朗讯中国执行GROWS文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是WestElectronic公司，后来被AT&T收购，1996年AT&T又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS文化提炼出来，将GROWS文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。”

　　尊敬的读者：

　　新年好！2000年将是充满希望的一年，我们“人在企业”栏目也将加大力度做一些知名企业人力资源管理的案例，希望读者多提批评意见，以各种不同形式参与，监督我们办好这个版。

　　GROWS文化

　　G(Globalgrowthmindset)——全球增长的理念。它意味着在全球范围内寻找任何机会使其业务不断提高并追求例润的不断增长；G还表明Lucent要在全球资源共享的基础上致力成为被当地客户认可的本地化公司——当地拥有研发、生产、销售、服务一整套机构，并和当地客户结成战略伙伴关系。在朗讯全公司的员工都有一个全球化发展增长的认识，这一点当你还在接受朗讯面试时就已经开始了。朗讯目前的主要业务在北美，朗讯的业务中北美的比例在逐年减少，朗讯对在非北美的员工的要求是:“你有无这样一个技能去参与这样一个全球化业务？”这是朗讯的第一个行为要求，这个要求落实在员工的技能上就是语言、沟通能力。从经验的角度考察是看应聘者是否参与全球化的项目。

　　R(Results-focused)专注成果——注于对客户和股东的承诺，取消那些到达这些成果不相干的行动。它意味着任何机构和员工从观念上要从客户要求出发，以客户为中心；它表明不管你中间过程如何辛苦忙碌，公司只关注最终的结果与成绩。一个再好的过程没有结果就不是一个好过程。李剑波认为：每个人都在忙，最重要的是提醒自己我为什么这么忙，我忙有一个什么结果，朗讯反复强调这一点，我们有些的员工甚至没有和经理清晰地谈过到底要完成什么任务，这就是需要提高GROWS文化的认识。用20%的工作去完成80%的任务和用80%工作去完成20%任务相差许多倍。

　　O(Obsessedwithcustomersandaboutcompetitors)——时刻关注并牢记客户和竞争对手的状况，绝对性地达到甚至超过客户的需求，时刻关注竞争对手。朗讯需要员工的两只眼睛牢牢盯住客户和竞争对手，客户是第一位的，而自己的增长不光和自己比，更重要是要和竞争对手比，是不是超越了竞争对手。

　　W(Workplacethat'sopen,supportiveanddiverse)——创造一个开放、支持及多元化的工作场所，鼓励人们自由地交换意见以便及时做出最佳决定。因为今天这样一个风云变幻的市场环境下，客户需求，业务变化极其快，它要求企业组织机构呈矩阵变化，以项目为单位横向组织员工，而不是以传统的部门间纵向分配。一个人可能同时在不同的项目小组中担负工作，同时有一个、二个或更多的上级，上级可能会分管几个不同部门来源的下属。在这样一个环境下工作的员工，就需要具备很好的理念和技能来配合这种变化。因此，这样的工作场所必需要开放，更要体现相互支持，更多元化。

　　S(Speed)——要求对每个过程、产品和客户要有紧迫感。在高科技迅猛发展的时代，谁领先哪怕一步，谁就能掌握竞争的主动权。因此，朗讯打破员工的求稳心态，不追求100%的把握，鼓励“大概正确”，感到差不多就试一把，鼓励创新和尝试。希望员工产生一个观念和行为，并不是每一件事100%完满，但是要快，员工有承担责任和风险的勇气。

　　大学生到外企算不算人才流失？

　　记者：看了朗讯“闪电招聘”的一幕，我生出一丝不快，这种不快来自哪里？我左思右想，可能是打心里还是将朗讯看作外国企业，不免有人才都流失到外企的感慨。这种想法不管是不是狭隘，我想知道你有什么看法？

　　李剑波(朗讯人力总监)：我想这个问题有几个层面的含义。我自己觉得这个题目可能比你问的还大。我大学同班同学大部分在美国。在中国企业中工作的人才绝对不算人才流失。中国这一代职业经理人都是在这样一个环境里面培养起来的。尽管他们中还有大部分人在外资企业工作，但是也可以看到有些人已经到国企去了。他们本身对于中国当代经理人的形成模式是一个直接例证。那么从这一点看，中国改革开放需要培养一些新的管理人才，而外资企业到中国运作，他们培养的这些本地的员工，恰恰加速了这个人才培养的过程，如果是通过国外大学来培训人才，无论是从时间上和实际经验上都有个差距。第二点是，中国为什么要改革开放？外资企业到中国来，并不是说他们只是挣钱，他们同时带来了技术，带来了新的运作理念。他们在中国的业务成功，一定意义是同中国的用户和企业使用他们的产品联系在一起的。从这一点来说也不是人才流失，外企培养出来的许多技术支持工程师，他们支持的是中国用户，给这些用户许多培训，这也是技术的转移。从第三个意义来说，其实朗讯有一个口号。朗讯到全球任何一个国家，就希望成为那个国家的本地公司。那么，若干年后外国公司变得本地化，其产品生产和技术人才都本地化了，更谈不上流失了。一个人才只要在社会中存在，他就有一定价值，他的价值不仅仅在一个企业，而是在一个社会。如果不是近20年外资企业对人才的培养，我觉得中国经理人队伍会少掉非常多精英。当然培养人才会有另外一个工程，例如日本当初派人到美国本地工作来培养人才，我觉得中国在一定程度上是在我们国家培养了这样一些人才，至少外资企业很接近国外企业环境。同时我们看到，外企和内企的差距会越来越小。如果我们想中国的企业在国际上站住脚，必须培养国际人才，外企是很好的培训学校。很多民营企业对人力资源的要求也越来越靠近外企。