——人才通常注重两个方面：一个是薪水，以满足生活的需要；另一个是舞台，而舞台比薪水更重要。我来到联想后不久就知道了什么叫“把个人追求融入企业的长远发展”，什么是“每一年，每一天都在进步”。一个企业把自身的目标输入到每个员工身上，并且帮助每个人确立自己的目标和发展道路，在这个大目标鞭策下，使每个人都在进步，这给我的印象很深刻。

　　这是2000年3月从外企来联想的甘霖来的感觉。其他几位同期从外企来到联想的年轻人也都有同样的感受：在联想个人与企业是一体的；而在有些外企，是车往前开，人在车外。

　　联想之所以吸引一批批有志的年轻人留在这里，是联想具备了一个让人才与企业共同成长的软、硬环境。联想公司近些年的发展人们有目共睹，企业的成长会出现很多机会，有许多重要的岗位要年轻人来承担，大多数岗位都需要独挡一面、素质全面的人才，这些岗位形成了对年轻人极具吸引力的发展空间，是留住人才的硬条件，使每一个员工都能够“将个人追求与企业的长远发展结合在一起”。

　　“小公司做事，大公司做人”代表了联想“以人为本”的文化理念。蒋北麒介绍，联想为人才造就了一个个机会的同时，在培养人才上也不遗余力。“我们要求各级干部，重工作更要重人才的成长，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用。”在尊重人、理解人、关心人中实现造就人的目的。让“联想人”与企业共同成长。

　　把每个人都视为“才”

　　在联想将人才分为不同的层次，第一层是能独立做好一摊事情的人才，二是能带领一班人做好事情的人才，三是能审时度势，具有战略眼光的人才。对于每一类人，联想都会为其设计自己的职业发展空间，让每个人看到自己未来的发展目标。

　　联想科技人力资源部总经理费维君表示：我们将招聘进来的每一个人都视为人才，在日常工作中逐渐发现适合各类岗位的人才。那么如何找到员工自己最适合的岗位？一是员工在不断的总结中发现自己，找到目标；其次，我们更希望挖掘出员工的潜智，帮员工找到适合的岗位。在联想电脑公司，新员工进来会为每个人配备指导员，新员工在试用期对岗位、对自己、对公司的感受及对工作的胜任程度都可以随时与指导员沟通，指导员可以从中发现这个新人在现有的岗位上是否有问题，是否有别的潜智。其实招聘过程的一两次面谈只能依当时的情况进行判断，未必能把一个人的特点了解得非常清楚，还是要经过一段相当的时间进行了解和验证，正所谓“在赛马中识别好马”，进入公司一段时间后，个人和公司都在变化，原来的岗位可能不适合或会限制人的发展，这要靠员工的指导员或他的领导来发现。

　　不断的在职培训

　　前两期本栏发表的美国百家IT人员最佳工作企业，大多把在职培训作为留住高技术人才的重要手段，并为此投入高额的资金。IT人才对技术和管理方面新知培训的渴求也越来越迫切。

　　在联想，在职培训虽比不上IBM这样的国外知名企业，但也在根据企业的自身情况，制定着切实可行的培训计划和投入。集团人力资源部总经理助理王建庆小姐介绍，每年联想集团用于培训的费用超过1500万元。从整体考虑，由集团统一组织的培训大多集中在针对高、中、基层管理人士的管理技能和理论方面。

　　培训体系图

　　电脑公司在职培训占整个培训工作量的90%，岗位培训也被分成不同的层面、人员来进行培训。这里有一个电脑公司培训体系架构(见上图)，其课程设置还是相当周到全面的。

　　牛红介绍说，这些培训内容大多为脱岗培训，但我们最为强调的还是在岗培训。这些在岗培训包括指导人培训、岗位学习、轮岗和任务锻炼。一般在老员工中也实行适当的轮岗，否则一个岗位长期干下来也显单调乏味，他会要求去承担具有挑战性的工作，提升自己的能力。轮岗还会增加员工的稳定性，及早做好人员变化的储备。

　　现在，电脑公司轮岗已经形成了一种制度，做得最好的是在大区人员的轮换中。通常，公司会把空岗的情况通报给全体人员，然后是员工自愿报名，最后由公司决定。派往各大区的人员一般为1～2年，公司为到大区的人员提供一套宿舍，可以带夫人，并享受1000元的家属补贴；如果期间把家安到当地还可享有5000元的安家费，孩子入托入学费全包等等，对到一线的员工给予了一定的物质和精神补贴。现在一些大区轮岗回来的人员有的转入管理，有的继续从事业务工作。这些人员由于有了最前沿的基础工作经历，做起事情来就有根有底，不虚不飘。

　　任务锻炼也是联想在岗培训的一个方面。一些企业在每项重点项目中怕用新人，怕把事做砸，都是派出最强的阵容。但在联想就敢于让新手上阵，哪怕做点牺牲也要让新人得到锻炼的机会。如一些大型的市场活动，就让新人上岗，在做事的过程中锻炼新人，舍得花一点代价。但这时需要的是身边一定有“教练”准备随时“点拔”或“解围”。这样下来，任务完成了，新人也得到了锻炼，一旦老员工空缺，或公司同时需要组织若干个市场活动时，联想就不会出现人员断档现象。作为一种要求，各部门各级人员都必须有意识带新人。

　　不过“独木桥”

　　“我今后的发展方向在哪里”，越来越多的IT人才在一跨入职业的门坎就时刻在扪心自问，每个人都在关注自己的前途。

　　“过去我们只有职位一条路，”电脑公司的牛红继续介绍：“因为职位的提升才代表你的工作业绩，才有更大的舞台去做事，才有更多可掌握的资源。但如果大家都往这条路上挤，过‘独木桥’，机会肯定是有限的。没能得到机会的人未必没有资格和能力，如此，大多数人经历的不是成功的喜悦而是淘汰的失望，肯定会影响心理状态，多少会受到些打击。很多人希望通过公正的评价，证明自己的实际能力。”

　　联想提倡给每个人一个舞台，因此必须给每个人设计他发展的路径，职位是常见的一条路径，但不应是唯一的路径。现在，联想正在制定新的职称评定体系，给每个人标志他相应水平的职称。与国家评定职称的不同，它不仅仅是一种形式，有严格的等级界限，从最初把关筛选到最后裁定，都要进行严格的评审；一旦评上职称，就会与相应的物质待遇匹配。比如，按岗位工作内容不同，可能分为一级、二级、三级研究人员及行政人员等等，他们很难与行政职务挂靠、对比和联系。担任高级职称的人，在业务上的参与把关权可能会很大，这些人在公司决策是否做一件事情时的影响力应该是最大的，但他不会有更大的行政权。

　　作为集团人力资源负责人，蒋北麒表示，一个人的需求是无限的。一个企业在人才管理上达到的最高境界，是每一个员工都知道公司对自己的要求，公司也应该知道每一位员工的需求。公司在考虑满足员工的要求，员工也在考虑怎样符合公司的要求，如此形成良性循环。

　　价值的平衡提升

　　企业效益好了，员工即会从中获利。“目前，联想在薪酬方面与国外IT企业目前还有差距，但与国内企业相比有一定优势。”蒋北麒介绍，“以前，计划经济体制下比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而现在，企业则把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。有这种制度的保证，对社会上的人才和应届生也具有较大的吸引力。让人感到，在联想不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程。”

　　以电脑公司牛红为例，1995年进联想，开始在程控部，1996年转入联想电脑公司，半年后提拔为管理策划处副经理，1997年升为经理，下半年出任综合管理部的总经理助理，1998年初被提升为人力资源部的副总，1999年又升为总经理，一年至少一个台阶。这几年的经历丰富了牛红的职业生涯，从个人收入到综合能力都得到提升。“压力越来越大，必须努力地工作和提高自己。”“其实，在联想，每一个人都有很强的危机意识，都像上紧的发条，因为我们都知道：今天工作不努力，明天就要努力找工作。同时，在企业发展的同时，联想员工也得到了提高，职业得到了发展。在联想的经历使大部分联想人感到，即使哪一天我离开了联想，走到哪去都不会没有我生存的空间，因为在联想锻炼出应对一切困难的能力和勇气。”

　　这是牛红的感受，也是联想内许多走到重要岗位人才的共同体验。

　　没有天花板的舞台

　　在联想德才兼备才能有机会，但你必须经过“联想人”成材的几个过程。

　　第一步首先要踏实做好本职工作，处于操作层；二是在做好本职工作基础上，能够带领一支队伍往前走的人，这部分人称“将才”；第三层是能制定战略，带领公司整体往前发展的人，即“统军人物”。

　　任何刚到联想的人不能靠自我感觉是第几层次的人即直接进入该层的岗位，而必须用行动去证实自己的实力。对此，联想人归纳出一个形象的“做西服”理论：你可能是一个做西服的大师，但在联想一开始你也只能从作裤子开始，然后再做上衣的袖子、领子、身子，直至让你做整套西服。如果你有能力，可能你进阶的过程会很快，但不能逾越。比如经验丰富的人可以缩短试用期；进步快的员工来公司半年后就提拔为基层部门的负责人。

　　联想科技公司费维君介绍，他们刚提拔的一个副总，原有很好的背景和能力。来到联想后一开始从普通员工做起，在能力显示出来后，公司就加担子给他，让他参加干部层的务虚会，给以重点培养，半年后就走到一级部门副总的岗位上。可以说只要你努力，几年以后，公司的主管可能就是你的。

　　在联想，如果你是德才兼备，又具有强烈的事业心，那联想给你提供的将是一个可大展拳脚的空间。在联想，有来5年当上联想电脑公司的执行副总经理；有从学校到联想不到6年的时间，当上事业部的总经理，担负着上亿元业务规模的统军人物。有类似成长经历的人在联想还能找出许多。在联想科技，现有的100多位一级部门副总以上的人，大多是来联想不到三年的新人。

　　一百个领军人物

　　柳传志曾说，一个能干的人，就是一个有效的阿拉伯数字，它后面加一个零，就是一个十位数字，加两个零就是一个百位数字，加三个零就是千位数字。联想的经理们想想，你后面能带几个零，你能做多大的事情。柳传志在这里强调是领军人物的关键作用。

　　面向2000年目标，联想科技提出要培养100个领军人物，才能完成百亿元计划。照此看来，就整个集团来说，也应该面临着造就若干独挡一面领军人物的任务。

　　运动员能创造好成绩，是都想夺冠，是有闪闪的金杯和随之而来的崇高荣誉和经济利益在向他们招手；要让企业中的IT人才做成大事，也不外乎金钱、事业与荣誉。抛开个人收入因素，单就这100个领军人物的角色就足以吸引年轻人的目光了。如果单纯以数字平分，每一个领军人物所掌管的业务都要上亿，相当于一个中小公司的规模。

　　从前几篇介绍中，我们已经知道，联想自然有一套培养造就领军人物的方法和过程，并且还在不断地摸索加速这一工作的方法、政策和激励机制，这里我们不再赘述。我们想说的是，联想一旦提出一个发展目标或业务通常都能努力实现。

　　以以往的经历来看，在几个大的业务发展方向上，联想都实现或超出了预期的目标，只有程控等少数项目失败，并及时撤出。柳传志谈到此时曾称因为“没有合适的领军人物”。的确，联想最成功的两大块业务，联想电脑和联想科技，前有杨元庆统帅，后有郭为坐镇。

　　因此，一百个(或更多的)领军人物已经作为企业战略发展的重要组成部分，它不是空头支票，会给年轻的IT人才提供极大的发展空间。从怡和洋行来到联想科技的陈军就表示，“在联想我能学到很多新的东西，能够不断地完善自己。联想和外企的最大不同就是联想提倡培养领军人物，鼓励员工发挥最大的创造能力。对于年轻人来说这是极其重要的，个人的发展将是很光明的。”