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《人在企业》连载10:如何做合格的“联想人”

http://www.sina.com.cn 2001年04月26日 11:33:38  汪向勇

  通常,一个企业的文化最终会在它的员工身上找到些影子。所谓职业气质就是一个人在代表某一家企业与人交往时,给你的整体感觉和印象,带有企业文化的烙印,联想人给你的感觉总是积极向上并富于激情。

  企业文化对其员工的熏陶大多是在培训、工作、交流中潜移默化形成的。联想则将自己的企业文化、做人、用人的理念,首先通过新员工的强化培训,灌输给每个员工,希望新人在最短的时间内完成认知、接受和执行的过程。这个培训班就是业界很多人知道的“入模子”培训。

  蒋北麒进一步强调:之所以这样,是因为联想集团发展到今天,品牌已经有相当的影响力,其业务大多要靠各部门各个人之间的协同合作,这样一部运转复杂的大机器,每个员工在集团或公司中的作用好比一个个配件和螺丝,只有首先忠于职守、协同工作才能让机器正常运转,产生高效率。而协同工作的基础是建立在大家的共同目标、共同利益之上,即要有“大局观”。此外,还要求联想人有良好的道德、专业休养、职业态度、竞争意识等等。强化的培训,就是让“将个人发展融入企业的发展之中”的文化理念在新员工中得到共识。

  “入模子”

  以北京联想电脑公司的一个新员工为例,看看他跨入联想公司大门所要接受的整个培训过程和内容,这是入联想“模子”的第一步。

  对新员工的指导从其进入公司的第一天开始。上班第一天,有新员工的“首天培训”,主要是熟悉工作环境和要求;紧接着是所在公司的新员工入职培训、集团的“入模子”培训及后续的轮岗培训,之后新员工就可以返回各自的部门和岗位。前两个培训各需一周,轮岗通常需1~2周,经过这三个规范过程,新员工的培训内容就告一段落。这当中的重点是集团统一的“入模子”培训。

  集团负责培训的王建庆小姐向记者做了详细介绍:

  培训班为全脱产封闭式,共5天,其中一天是军训。课程包括联想简介、发展历史、奋斗目标、经营理念、行为规范和团队训练等,以及一系列团队活动,包括卡拉OK比赛、拔河比赛、篮球比赛等。培训班将一天分成几个时间段,每一段时间都作了统一安排。

  培训班的管理制度是依照公司对员工的要求来做,要求有严密的纪律,每天早晨出操点名,白天学院上课时,还要组织检查内务。从早晨起床到晚上熄灯都要对每个小组进行考察、打分。如上课迟到、PB机乱响就要罚站,并对所在小组扣分,还会在最后的培训鉴定上标明。

  培训班中,团队的协作作为一项重要内容贯穿始终。新学员刚刚进入培训班就被分为若干个小组,每组不超过20人,每个小组选拔3~4位骨干。之后的每一天、每一项活动都将按组进行打分,学习效果和最后成绩与这些分数有直接关系。

  学习过程始终重视学员的参与,从互动式教学到各种团队活动,讲求人人参与,协调配合,积极竞赛。根据活动内容不同,各组组长会将组内人员进行不同组合和分工,每个人都有机会承担某一项活动的主力,一方面发挥新员工所长和能动性,另一方面注意挖掘每个人的潜能,有机会锻炼自己的弱项。因此不论这个新员工是怎样的一个人都有机会展示、发现并提升自己。

  在拓展训练中,设有盲人行动、建寺庙和过硫酸河游戏、背摔等,这些训练主要为提高学员的心理承受能力,如背摔,学员要站在一个高高的台子上闭着眼睛脸朝上似自由落体地摔向下面围起圈子的人们。为提高新员工的表达与胆量,培训班设有一个即兴主题演讲内容,每个新员工在拿到演讲题目后有两分钟的准备时间,之后他要站到一个很高的台子上进行两分钟的演讲,不管你是情急下的语无伦次,还是紧张的心跳、腿软甚至不知所措,你都必须坚持下来,完成演讲。类似这样的训练在子公司各自的培训课程上完成之后,还要在集团统一的培训班上再度进行过关训练。几次下来,新员工能了解所必须具备的各种能力和自信心,他们会在今后的岗位上得到进一步的锻炼和提高。

  新员工指导人

  电脑公司在每一位新员工到岗之前都要指定一对一的指导人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等,其作用一是代行了人力资源部的考察职责,二是通过帮带行使部门职责。

  指导人已经在联想形成一种制度,对指导人的选择,公司也有一系列规范,包括要求和资格认定及指导工作评价等。在新员工报到前一周,各部门就要将名单报人力资源部,进行资格审查。作为指导人,首先必须是公司的干部,在联想工作半年以上(联想对干部的要求就包括带新人这项内容);并规定一名干部不能同时带2名以上的新员工。在新员工较多的情况下,可让部门内资深或骨干员工负责,这些员工必须在联想工作一年以上,有能力和经验,并知道指导人的各项要求和规范,包括何时进行指挥何时进行面谈,怎样沟通情感,如何考察工作进展情况,怎样帮助制定、分解、监控和落实工作计划等等。在没有相应指导人的情况下,该部门将暂缓进人计划,待有合格的指导人后方可进人。

  轮岗

  培训班下来,新员工就进入两周的轮岗培训,以更全面地了解和感受联想,为今后的协同作战打好基础。

  轮岗的岗位由新员工的指导人选定,通常是与本岗位相关、有业务联系的岗位。过去轮岗一般为两周,考虑轮岗的负荷和培训效率,现在一般是统一安排轮流走一些关键部门,如研发、生产、技术服务、专卖店等,对各部门的工作流程有一个初步的了解,认识些人,这都是以后工作的资源。如因确实需要,个别新员工也可以申请延长在某一部门的岗位学习。

  完成上述步骤,培训就算完成了。培训中心和人事部还要对每一个新员工的培训及试用做一个整体的考核。试用期为三个月,一个新人在此过程中,一开始会有人力资源部一个初步的评价;三个月下来,有其指导人贴身的评价;培训中心的评价和周围员工的评价。一个新员工可能会在此过程中被发现原来没观察到的能力,调整到新的岗位。在离开联想电脑公司的人中,绝大多数都是在试用期后离开联想的,这其中又有一半的人是被淘汰掉的。

  “入模子”仅仅是一个形象的比喻,要让人的某些行为意志自觉地统一到一个目标之上,绝不是一朝一夕之事。因此,培训班只能做到让新人走入模子当中,看看并感受一下模子到底是什么样,至于怎样修正自身,走出模子时与之严丝合缝,就要靠日常工作中的修炼。

  就像王建庆小姐提到的“入模子”的三个环节,即“知与不知、信与不信、做与不做”。联想集团的新员工培训主要是解决前两个环节,第三个环节则要在下面子公司的培训和各自工作岗位上完成。一个人“入模子”的快慢、好坏取决于他是否善于学习、勤于思考,不断总结自己的过去,找出问题和方向,及时调整并向前迈进,这样才能在企业中得到良好的发展。

  评论:

  学习总结提高

  蒋北麒北大地球物理专业毕业,留校11年做试验室内仪器设备的进口,后到联想,前两年分别在两个部门做商务部经理,第三年(1997年)调到集团企划办人力资源部任副总,负责人员的考核和激励。当时集团统一工薪的思路已经定下来,所以承担了公司从岗位责任制入手,到整个公司统一工薪方案的出台。这是个具有挑战性的工作。

  蒋北麒坦诚地告诉记者,在此之前他对人事管理哪怕简单的行政管理也一巧不通,头半年几乎所有的周末他都贡献给外面的培训课程;一有时间就与外企中负责人力资源的同行聊天,与学校的老师进行频繁的交流。这个后来者,在不断的学习中,用两年时间把这个项目完成,在此过程中也逐渐成长起来,现在全面负责人力资源部的日常工作。

  不断的学习让蒋北麒成功地转换了角色,担起重任,提升了自身价值。在联想像他一样顺利完成大跳跃般角色转换的人还有很多,而且大多较为出色。

  IT业人士特别需要不断的学习新知识、新技术已不用赘述,但做人、做事同样需要不断的学习、总结。在联想几位领头人评价好员工时,几乎都提到要勤于学习,善于总结。在联想成长的道路上,就曾经留下了“瞎子背瘸子”战略、“大船改舰队”管理、“齿轮与发动机”关系、“吃土”策略、“把式论”论成功等等,就是对联想理念与发展的高度概括和总结,形象生动,一语破的。

  因此,联想从进一个新人开始就十分重视他的学习和总结能力。蒋北麒表示,IT业,一个人原有知识的多与少越来越不重要,即时的充电尤为必要,因此联想要求员工学习意识要日益强化。不断学习,对新知识保持敏锐的嗅觉,就像俗话说的“蚊子见了血”一样,只有这样人才能更好地发展。在联想我们看到,那些善于总结和学习的人是进步和发展最快的人。联想时常说一个人是否有极强的“上进心”,其中一点就是看他是否愿意学习,乐于接受一些新的理念、新的知识,这也是主动挖掘潜力的一方面。






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