摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”

　　在摩托罗拉，连续工作10年的员工，未经公司董事长和总裁的事先批准，不得被列为临时裁员和永久解雇对象。

　　摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。为了成为世界最佳的企业，在过去漫长的70年历程中，摩托罗拉始终坚守这两个基本信念。以后一系列具有摩托罗拉特色的管理政策和方法都源于这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远的影响。

　　谈摩托罗拉的员工管理不能回避“肯定个人尊严(Individual Dignity Entitlement)”，因为“肯定个人尊严”像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。“肯定个人尊严”成为摩托罗拉，一个13万员工的公司每个季度必须过的节日，企业从这个过程中得到的是整体员工的思想现状、能力状况、问题所在，个人从里面获得的是扪心自问的机会，是表达意见的机会，是发展自我的机会。

　　在雇佣中摩托罗拉坚持的原则

　　1.人才至上：people come first；

　　2.开放政策：open door policy；

　　3.直接沟通：direct dealing；

　　4.参与管理：participative management；

　　5.内部招聘系统：internal opportunity system；

　　6.我建议：I recommand；

　　7.畅所欲言：speakout；

　　8.总经理座谈会：general management dialogue。通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。

　　尊严的历程

　　摩托罗拉从“人是最重要的资源”发展到今天的“肯定个人尊严”，经历了一个不断发现和完善的过程，这个过程可以简单概括为：人是最重要的资源→开放管理→参与管理→共担目标→统一管理→授权→团队→个人尊严。

　　“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文如是说。摩托罗拉通过这种彼此尊重的文化，将员工之间的行为发展成一种相互信任、相互合作的关系。

　　行为科学家发现，决定个人成长顺利程度的两大主要因素是能力和取得支持的程度，他们的比重是：1.工作能力——30%；2.取得支持——70%。摩托罗拉经历70多年风雨不断壮大与这种坚实的文化紧密相连。

　　什么是“肯定个人尊严”

　　肯定——每位员工的贡献和公司的投入都理应得到全面回报。

　　个人——创新“对人保持不变尊重”的价值观。

　　尊严——指的是摩托罗拉员工的就业尊严，它包括：1.真正而有意义的工作；2.了解成功的标准；3.目前与将来的培训已得到妥善安排；4.在摩托罗拉有明确的个人职业前景；5.及时、中肯而有助益的反馈；6.无偏见的工作环境。

　　企业和个人承担的责任和义务

　　“肯定个人尊严”是员工和企业共同达成的契约，摩托罗拉推行企业与员工共同承担义务与责任。摩托罗拉认为企业对员工必须承担的义务是：创造真正而有意义的工作；教会员工争取成功所应具备的知识与技能；提供必要的培训；制定事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。

　　同时，一名员工要发展自己，关键在于员工的努力。一名员工要履行的义务是：理解工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利的存在问题。

　　人人肯定个人尊严

　　肯定个人尊严的执行，需要员工和经理相互认真，相互负责。摩托罗拉指出了每个人在肯定个人尊严中的角色，对个人的工作尊严持放任态度将使自己的职业发展大受损害。在“肯定个人尊严”中经理的角色是：学习与执行新的领导方针；推动培训与收集问卷；推动定期与员工的对话；与员工一起以开发行动计划的方式来解决问题，将主要的系统性问题上报，与“肯定个人尊严”的推动者及员工相交流问卷的结果和行动计划的进展及解决方式；追踪行动计划，庆祝已取得的成绩。员工的角色是：在承担责任方面不断学习，发挥每个人的作用；按季度填写问卷，接受所安排的培；和管理人员进行坦诚有效的对话；参与管理，制定计划，解决问题；与管理人员一起找出系统性问题逐级上报。

　　肯定尊严的六个问题

　　1.您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？

　　2.您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？

　　3.您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？

　　4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？

　　5.过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？

　　6.您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？

　　大声说“NO”

　　摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次“肯定个人尊严”的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答“是”或“否”，如果对问题不能肯定地回答“是”，那么就请一定回答“否”，每一个“否”标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。

　　“从1994年执行到现在，趋势很好。有的员工会来找我说老板一年没有谈这个事情，人力部会去帮忙问。我自己也有可能太忙，所以谈第三个问题谈培训比较多，我们尽量制造这样的环境和气氛。”人力资源部总监李重彪认为，肯定个人尊严的执行虽然是对每个人都有好处的事，但是达到完美的程度还需努力。

　　沟通的技巧

　　肯定个人尊严的问卷只是反映了员工在工作中的问题概貌，要非常具体地了解和理解员工心中的情绪，需要细致和有艺术的对话，对话是需要氛围和技巧的，否则对话者很容易有自我保护意识，使对话流于形式。以下是摩托罗拉需要各级对话者修炼的对话技巧。

　　什么是对话

　　1.对话是人们认识他人的想法而无需做出判断的过程。

　　2.对话的目的不是分析问题或说服别人。

　　3.对话与讨论不同，因为对话不涉及辩护。

　　4.每个人都有不同的假设和意见。

　　倾听的原则

　　1.诚实——有时候我们不想讨论对方不想听的事情。

　　2.想一想，有没有不愿与你的主管讨论的问题？对话时你可以坦率告诉他。

　　3.对话中，对话者想表达的意思和实际表达出来的意思及听者理解的意思可能会出现不一致。使三者统一才能实现沟通的完美。

　　4.对话双方都应表现出专心、诚实和尊重。

　　倾听的技巧

　　1.全神贯注——目光相互接触。

　　2.通过识别对方的语言与非语言线索，弄清对方向您传递的信息。

　　3.使用身体语言(点头、微笑、手势)向对方表明你正在倾听。

　　4.努力理解对方说的话，并显示这种意愿。

　　如何听取反馈

　　1.细心倾听。

　　2.不要辩解，但要记住不同的观点。

　　3.将您听到的话表达出来，以检查您的理解。

　　4.如果对话的信息不清楚或您不同意，提出问题加以澄清，或要求举例说明。将您听到的回答用自己的话加以表达。

　　5.仔细评估对方信息的准确性及其潜在的价值。

　　6.从其他渠道，或通过观察您自己的言行引致他人的反应，来获取更多的反馈。

　　7.不要对反馈响应过度。如果您同意反馈的建议而去改变您的言行，请注视结果如何。

　　顾客完全满意

　　摩托罗拉的尊严文化包括两方面的含义：一方面是尊重员工，另一方面是摩托罗拉为顾客提供完全满意的客户服务标准。为了让员工深入体会这样一个理念，摩托罗拉天津厂在进行员工培训时，进行了一项游戏：假设员工去商场买冰箱。(下转第B10版)(上接第B9版)游戏中列出一系列可供顾客选择的冰箱，每台冰箱都标出了其价格、服务、可选件，让员工根据各自需求去选购，并写出为什么选那款冰箱。结果大家比较统一的观点是选购服务有保障的产品。通过这个游戏，让员工体会顾客完全满意的含义。

　　传播行为调查显示，通常，一个心怀不满的顾客会把他对公司的不良印象告诉10～20个人，这些人中有些人会受其影响，不光顾他所说的公司。而一个顾客享受到一个公司的良好服务时，他只会告诉另外5个人。但有趣的是，提出意见的顾客比不提出意见的顾客更有可能继续光顾，所以当顾客有意见而主动良好地替其解决问题会赢得顾客。摩托罗拉的顾客完全满意标准深得此道。

　　摩托罗拉的道德专线

　　摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。您可以利用它探讨任何疑虑或问题。它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打800-538-4427与道德专线联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT&T直接拨号或拨打(480)441-5757，并且要对方付费。该线未设来电识别功能。

　　致道德专线的电话或信件可以匿名。在有效调查开始之前如需提供进一步附加的信息，可以告诉打匿名电话的员工。希望对其电话跟进的打电话者将被指定一个秘密的识别号码。所有报告有关事务的人将会在最大限度内予以保密。道德专线也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但您可以要求道德专线对您的身份保密。

　　商业行为准则

　　摩托罗拉还制定了非常详细的商业行为准则，反映了公司在50多个方面的规定，针对员工内外交流指出他们恰当的职业操守。摩托罗拉的商业行为以尊重为核心，要求员工任何时候都将尊重地、公正地相互对待彼此，所谓“已所不欲，勿施于人”。尊重来自于全世界不同个人的差异。雇佣员工也决定应基于商业原因，例如资格、才能及成就，并且遵守国家和地方的劳动法规。摩托罗拉认为，任何错误都是可以原谅和补救的，唯独欺骗和不诚实是一个例外。

　　职工委员会作用重大

　　摩托罗拉员工服务委员会ESC(EmployeeServicesCommittee)是一个组织非常完善的员工服务机构，宗旨是以人为本，为员工提供各方面的服务。委员会的委员是来自不同层面的员工，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。

　　人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。

　　员工服务委员会的5大工作方针

　　1.加强摩托罗拉文化思想与中国文化的融合，形成适合于中国发展的并使全体职工理解的企业文化和思想观念。

　　2.加强中国ESC组织的建设，培养出一批有领导和组织能力并能推动和弘扬公司文化的人才队伍。

　　3.依据公司整体发展战略和国家法律，创造最佳人文环境和最大限度满足员工物质文化需求的环境。

　　4.以摩托罗拉中国为基础，进一步扩大内部和外部的交流和合作，促进公司稳步成长。

　　5.完善内部机制，提高功能作用，保证直接、合法、公正、及时处理一切员工关系事务。

　　职工委员会例行的活动有：年终晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日礼品、三八礼品、年终礼品等。

　　员工有知道的权利

　　在摩托罗拉天津厂有一份员工人人皆知的《大家庭》报，我看过许多企业内部办的报纸，这是最好的一份。《大家庭》8开4版，半月一期，由人力资源部主办，四个版的划分是：封面是总裁时评、二版新闻快递、三版政策服务、四版文化广场。《大家庭》上的信息丰富，与员工息息相关。报上有内部招聘信息(Internal Opportunity System)、各种培训机会、中级职称评选办法、就餐时间调整、对食堂饭菜意见、有关部门员工问题的解决情况反馈、医疗报销通知、体检结果公布、班车时间调整、员工文体活动、各项福利的规定和具体数量、个人所得税的税率、薪资调整问与答。报上的事情琐碎得不能再琐碎，但是是员工关心的问题，报纸的义务就是提供公司和员工交流、员工和员工交流的平台，细微之处反映人事工作的“以人为本”。例如报纸上曾刊登消息，告诉大家班车上设了孕妇专座，有员工在报纸上反映食堂辣菜太多，希望多加小点心和水果小吃，还有员工问为什么某楼的一楼卫生间不放卫生纸等等。员工担心的问题一定会有人来管，而且将处理结果公布在报纸上。

　　再例如在天津厂推行的Technical Excellence 2000培训计划，意图为工程技术人员创造良好的职业发展环境，指出工程技术人员的未来发展道路有两类：一是成为管理专才，一是成为技术专家。TE2000侧重后者，TE2000的使用包括两个方面：一是加速基层技术人员的成长，二是培养专项领域的专家及学术带头人。

　　报上除了琐碎，在头版头条的“CEO时评”还有最重要的纲领性信息，是用来报告摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文的行踪的。他最近大脑中在想什么，他开了什么会，对公司有什么战略思考，都非常及时地刊登在头版头条。1999年11月1日的CEO时评说道:“令人遗憾的是，根据“世界电讯”和最近全球顾问调查表明，我们的一些重要顾客认为摩托罗拉是以美国为中心的。摩托罗拉的许多人指出我们中间缺乏一种文化的敏感度，这绝对是不可接受的。我们的竞争对手可以并且将利用这种缺陷对付我们。我们要使你们确信，除非我们尊重世界上所有面孔、语言和文化，否则将无法履行我们对经营原则的承诺。我们既是一个经营全球化的美国公司，又是一个总部设在美国的全球化公司。简言之，我们必须淡化国界这个概念。”

　　这就是摩托罗拉的“尊严”在总裁心中的中肯写照：尊严关乎一切！

　　李重彪：马来西亚籍，1962年出生，新加坡国立大学工程学士毕业。1988年加入新加坡摩托罗拉电子有限公司，1990年离开摩托罗拉公司，1992年回新加坡摩托罗拉电子公司做高级培训管理，1999年至今，任摩托罗拉大中华区人力资源总监。

　　人力经理问答

　　1.您认为一个人力资源经理要具备什么素质？

　　答：我认为一个人力资源负责人要有人力资源的经验，更重要一点是了解整个企业的运转过程，毕竟人力资源只是一个企业的功能部门之一，最重要的是能够促进企业成功。人力资源的每一项政策，都要配合企业的发展。你了解了企业，才能为企业提供创造效率的策略。在变化加快的今天，企业可能会遇到重组，甚至在企业衰退的过程中，人力资源的政策要配合企业的生存。所以人力资源工作不是单方面以人力资源来考虑，而是以整个企业来考虑。但是要做成功的人力资源领导人，很重要一点是他的言行举止应该代表了所有员工，意味着对这个人本身的素质要求很高，需要他树立一个员工道德的榜样，以身作则。因为人力资源部扮演了一个很重要的角色，它是企业文化的监护人，需要树立一个让员工信任的形象。

　　2.在您做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么？

　　答：当在企业很艰难，一直业绩不好的情况下，对人力资源部来说其实是一个非常好的磨练。1998年摩托罗拉重组了一次。摩托罗拉在70年的发展历程中一直坚持以人为本，但是这次重组，我们不得不让一些员工离开。当时我们用摩托罗拉的方法来做：怎么样让员工离开时有选择性、有自愿性，或者离开后的整个过渡过程，员工觉得是合情合理的。重组的过程中我们也卖了一些企业，比如我们将一个2200人的企业卖给一个供应商，它由此也变成了我们的供应商。这个过程怎么能够很好地安排员工过去？如何理解员工的心声?因为大家比较留念摩托罗拉。安排这件事的过程对我的影响是最大的。高兴的是，事过9个月，他们还觉得非常开心，写信过来，说他们现在非常好。

　　同时我想没有什么简单的成功和失败，每次都是一个教训。每件事情我在想：用另一个方法是不是好些？例如在给员工职位时，我会反问自己有时候是不是冒险给了这个职位？管理者也好，员工也好，他做不好那个工作，以致我们重新换人的事也有。出现这种情况，我就会有一种责任，反思当初不应该做这种决定。我看人不完全准，看10个人的话，5个是准确的，这5个人的发展就非常好。另外5个，可能三个是平平，还有两个会安排不妥当，所以我会从这些事里面吸取一些教训，以后我在安排人时，就会考虑得周到些。

　　3.您工作的重点是什么？

　　答：我大概一半的时间在做长远计划，另外50%的时间是一般操作性的工作。无论是一般操作性工作还是长远打算，都是围绕四个方面进行。如果将其分成两个交叉的轴，一端是工作程序，一端是人，一端是日常操作性工作，一端是长远操作性工作，这样的四个方面互相切换。招聘和加薪涨级是日常操作性工作。现在我们在考虑，到底有没有可能用信息自动化，减少操作性工作的负担，增加行政的生产率，许多工作用信息技术来做。

　　摩托罗拉有些产品和消费者很接近，有些产品会用到大型企业中，每个产品事业部的发展速度都不平衡，怎样用人力资源政策来激励产品事业部的业务发展是我经常考虑的事情。与此同时，我也希望从各个产品事业部找到一些共同点。举个例子，在产品本土化方面，我们就和国有企业的培训结合起来做。每个企业在更新重组的过程中，大的策略会改，市场也会改变，工作方式也会改，人总是对变化有抵触心理，改变一个组织结构，基本上是从人的思维方式的改变开始。比方说操作模式吧，摩托罗拉以前喜欢自己做元器件，自己生产电阻、电路板、芯片，自己设计、组装、销售，这种全面生产集成的模式，现在在竞争中就没有优势，因为现在产品的更新很快，我们注意力分得太散，就不会在许多方面成为专家。我们了解这一点后，就进行外包的做法，可是做这个决定后，企业内部的人要变化，观念会变化，岗位也会改，许多人要变化，管理层和员工的知识、技术、工作方式都会改，人力资源部在这个变化中起到缓冲的作用，使大家能够顺利转变。我经常考虑的是怎么让企业发展起来，企业发展起来受惠的首先是职工，他们的收入和发展机会都会很大。企业发展好了，我可以肯定许多员工可以成为收入很高的人。怎么让企业成为一个良性循环，吸引好的人才加入，收集各种各样的专才，是我经常考虑的问题。在企业中，不管性格开朗或严肃的人，都要尊重，建立一个良好的工作环境，这也是我要考虑的。

　　4.您认为员工应该如何考虑自己的职业生涯？

　　答：第一是要知己知彼，了解本身的能力、知识和技术，通过学习提高自己。另一个是了解自己的兴趣，例如有些人想做某方面的专家；另外一些人喜欢沟通、交流，他从一个团队获得自己的乐趣；有些人喜欢提高个人技术，他通过研究的成就获得满足感；有人喜欢操作管理。员工应该按照他喜欢的去做，在了解自己的能力和兴趣之后，一个企业根据人的不同表现，会安排员工去实现自己，或者企业有机会让员工申请去做自己喜欢的事。到底员工为什么留在企业，可能前三个原因是钱，而后面的原因是看自己的职业发展机会，看老板怎么处理与自己的关系，员工觉得工作有没有意义。

　　5.性格和职业的关系？

　　答：不是100%的关系。有些专家做过测试，内向的人在一定的场所也有外向的时候。大家在讨论交流时，往往有自己的方式，也结合其他人的意见。我觉得性格的因素对人的影响达不到50%。将工作做好的欲望对个人的职业发展最重要，经历也很重要。情商很高，说明你这个人非常有信心，任何改变都能控制，而且在不断改变的情况下也能很好接受。我觉得，看一个人最后是看这个人的行为是否诚实，做的决定是为了企业还是为了个人私心，这是关键点。举个不同人不同看问题方法的例子：中部美国白种人，可能认为A点到B点是直线。如果我的印度同事，他们会认为A点到B点是绕着走的，或者南美洲的同事也是绕着走，而欧洲的同事可能不谈A、B，而是谈框架是什么，原则是什么。所以在跨国公司，有各种不同背景的文化，在巴西成功的人到英国不一定成功。

　　评论

　　理解的前提是管理透明

　　前不久在国内兴起了政府上网工程，许多政府部门将办事流程公布在网上，目的是为老百姓提供方便，办事少跑路，加强老百姓与政府之间的沟通。另一项举措是政务公开，让老百姓对自己要办的事清清楚楚，同时还可以监督公务员廉政办公。这些变化都是进步，非常受欢迎。企业往往是一个相当封闭的环境，一个企业一个模样，只要它不违法，怎么做都是企业内部的事。在企业内部有一些算不上大事的事，与员工关系很大，员工自己却一无所知。例如有的员工在公司干了几年，不知道自己到底有哪些保险，自己的年假有多长，每个月的工资包含哪些部分，为什么被扣奖金......甚至你被高升了也是在大家都知道了后你才知道。总而言之，许多信息流通不畅。所有这些问题可以概括为管理不透明。当然每个公司都有不同级别的秘密，不一定什么事都给员工公开，但是可不可以公开这个度还是比较好衡量的。例如摩托罗拉在《大家庭》上就将员工关心的问题的处理结果公开，将员工的各项福利及额度公开，将不同收入的个人所得税的比例列出来，将员工体检结果公开，将总裁为公司所思所想的问题公开……在企业管理中可以公开的问题还是很多。公开的好处非常多，首先这是一种基本的沟通方式，大家能够通过这种沟通知道自己的权益，关心自己是员工关心企业的开始。其二是管理公开使大家能够经常感到与企业之间的交流，增强员工与企业之间的理解，许多制度的执行与员工对这一项制度的理解关系很大。如果管理的许多环节透明，员工和企业之间的坦诚和信任会增加，制度执行的效果也会好。其三是管理透明会使员工有一种归属感，能够在企业困难时为企业做奉献。在企业遇到经营难题时，作出的一些决策不一定照顾到任何一方的利益，但是如果员工和企业有理解的基础，将企业看做家庭外的另一个家园，企业的决定就能够得到大家的支持，不致出现人心涣散士气低下，企业抗风险的能力也增加了。