上次总裁会，我们讨论了中庸问题，使我们对中庸之道有了更深的理解。在我现在的理解中，中庸之道不是简单的“中间路线”，也不仅是关于妥协的理论，而是一种保证最后成功的心态，这种心态反应到表面上就是平和，但平和不是目的，平和只是最终达到目的的一种手段。

　　办企业要做到中庸，或者说要做到平和，并不容易。比如，对竞争对手，一方面一定要谦和，不能伤着竞争对手；另一方面又要千方百计和他竞争，这个度不好把握。郭士纳、盖茨，他们内心对竞争对手绝不留情，但他们表现出来的却都是谦谦君子之风，绝对知道什么该说，什么不该说。这不容易。

　　1994年，联想PC决定发展代理，当时只有国外品牌通过代理销售，国内品牌都是自产自销。我那时觉得联想PC只有通过代理销售才能上量，做大，所以，开始在全国逐家敲康柏、AST、IBM代理商的门。那时联想没什么名气，人家总经理愿意见，都是很高兴的事。一次，我去一个代理商那里，请他做联想代理，说着说着，说到最后，变成了他要我们给他做代理。遇到这种情况，只能听着，还得在旁边点头。我没觉得这有什么，这只是达到目标的过程而已。求人当然有用，在求人的过程中，联想PC的销售网络也就建了起来，完全是从零开始，从无到有。

　　联想小的时候，保持平和的心态，相对容易。现在联想大了，我时刻提醒自己和我的同事，合作伙伴再小，它也是一家企业，不能将它看作联想的一个部门。现在，找联想合作的人很多，我没办法一一接待，但只要觉得这个公司有发展，我就会嘱咐同事认真对待，别不知道天高地厚，拒人于千里之外。真不能合作，也和对方讲明原因，以后再找机会。

　　尽管联想现在有一定规模，但比联想大的合作伙伴还有很多，现在我们已经能做到，合作伙伴再大，我也要去争取我的利益，不能因为他大，就什么都听他，联想和他合作的目的当然是为了联想的利益。

　　1996年，我去Comdex，顺便参观微软，本没有谈判的准备，结果被他们摁住，说给我全球最好的条件，让联想PC 100%预装Windows 95。在他们看来，已经给了我全球最好的条件，我就再没理由不满意，他们没有换位替联想想一下，当时一个DOS许可，10多美元，一个Windows 95许可，即便他们给我最好的价格，也要50多60美元。联想全部预装Windows 95，其他厂商如果不跟进，联想PC在价格上就会丧失竞争力。

　　我们没有被压倒，后面彼此都做了妥协与让步，有一些选择性的东西，在价格方面也有一些补偿，最终，达成了一个非常好的协议，最后的结果也非常好——1997年，联想全面预装Windows 95，其他厂商跟进，进一步巩固了联想在1996年取得的市场第一地位；微软以和联想的合作为样板，广泛地同中国其他品牌签约，在中国掘到了第一桶金。

　　和日立的合作，是我们去找他们，当时日立PC比联想PC销量大，我们看好他们的液晶技术，我们说服日立的理由是：联想和日立都是比较本地的企业，合作研发，都可以降低成本。日立当时在日本排第四，前面有NEC、富士通和东芝，我们就是要找排第四的日立，找前面几家，他们肯定不理我。找日立当然也要主动，我们将他们请过来，将我们的目的讲得很清楚。那次，我们准备得很充分，包括他们对联想方案可能有的反应，我们应该怎样解释，怎样回击和回避等等。后来，和日立的谈判，是顺着我们的思路走下去的，合作非常成功。

　　谈判的时候，能事先准备好，当然要事先准备，但临场的发挥也至关重要，谈判是互动的，什么情况都可能发生。要说，最艰苦的谈判还是和AOL。AOL长于谈判，精于法律，所以，每往合同上写一个文字，都要折腾一番。2001年5月8日，是最后一天，5月9日就要宣布了，双方还在讨价还价。5月8日晚12点之前，必须将合同完成，他们有人在从纽约飞到伦敦的路上，我们有人在从北京飞到香港的路上。在香港一个酒店里，我们谈一会，出去打一会电话，和自己的人商量一下，再谈，然后，再出去打电话。很多事情必须临时做决定。

　　合作当然也要看人，有时候为了企业的利益，也要和不喜欢的人谈合作，但如果可以选择，肯定还是和自己喜欢的人合作。我喜欢诚实的人，不喜欢夸张的人，认识王文京，最早是大家合作“商博士”，后来，王文京请我当独立董事，我说要柳总同意，王文京去找柳总，柳总对王文京印象也比较好，同意了。我是希望能帮他做点事，但也不能老开会。(杨元庆)

　　杨元庆在南大

　　1999年10月28日下午3点，离杨元庆晚7时的演讲还有4个小时。南京大学报栏前，联想公关部的工作人员坚守在这里已经很长时间了。南大是一个学术气氛十分活跃的学校，各种演讲层出不穷，以至于刚贴到报栏上的海报，很快就会被新的海报所覆盖，所以，联想的人要在这里等着，一发现杨元庆演讲的海报被覆盖，立刻再贴上去一张。

　　记者问匆匆从杨元庆演讲海报前走过的同学：“知道杨元庆吗？”同学回答：“知道，英雄啊！”

　　英雄是青春最迫切的追求，所以，杨元庆演讲的听众是同时在南大演讲的微软中国研究院院长李开复听众的数倍；所以，到南大逸夫报告厅领略杨元庆风采的人一直挤到门外；所以，杨元庆不仅要拿起话筒讲，而且还要不断提高声音，才能让外面的人听到。

　　刷新是后来者惟一的机会。联想PC自1990年诞生到1998年第100万台下线，用了8年时间，但是，联想PC第二个100万台下线仅用了1年零一个月。杨元庆一直在刷新着英雄纪录，越来越大地拉开着和追赶者的距离。

　　晚7时，杨元庆登上讲台前，主持人还用“联想PC居亚太第三”作为杨元庆的最高业绩向大家介绍，杨元庆上台后，这个纪录即被刷新了，“据IDC最新统计，联想PC在刚刚过去的第三季度已经做到了亚太第一。”这个排名意味着联想PC在亚太地区，击败了包括康柏、IBM、HP在内的所有世界巨头。“一个星期前，我和我的同事听到这个消息，我们开香槟庆祝，整个晚上，我一分钟都没睡。”做到中国第一，联想用了6年，从中国第一做到亚太第一，杨元庆只用了3年时间。

　　今日的英雄总希望今日永远不要过去，因为“英雄总被雨打风吹去”；此地的英雄总希望坚守此地，因为“英雄无觅，孙仲谋处”。杨元庆不是这样的英雄，杨元庆期盼着第四季度赶快过完，希望赶快清点一下联想笔记本电脑今年的“收成”，因为他敢保证到(1999年)第四季度，新兴的联想笔记本电脑做到“保二望一”没有问题。

　　英雄喜欢“谈笑间，强虏灰飞烟灭”，杨元庆不能如此潇洒，杨元庆总是那样严谨，严谨得甚至有些拘谨。7点到7点10分，坐在台下，等待登台演讲的那10分钟里，杨元庆不和任何人说话，他双手捏着厚厚一叠演讲稿，表情严肃，期间，他向秘书要了些纸巾，以备擦汗。无论是那叠厚厚的讲稿，还是纸巾，后来都没有派上用场，杨元庆要讲的话早已经熟记于心，也没有紧张到出汗的地步，但杨元庆事先都先要将这些预备好，这还不算，演讲前的这个上午杨元庆还专门为本次演讲赶制了幻灯片。这就是有板有眼的杨元庆。

　　从外部看，杨元庆是一个一往无前，一帆风顺的英雄。演讲完，杨元庆请大家喝茶，谈及联想笔记本电脑今年的佳绩，我列出了东芝笔记本电脑今年产品有问题，IBM价位太高等原因，杨元庆直率地打断我的话：“你可以将联想笔记本电脑的业绩看作是运气。”但为什么走运的总是杨元庆呢？演讲前，无意间看到“现在PC世界谁也不怕谁”的广告，我对杨元庆说，这是冲着联想来的，杨元庆笑道：“联想没想让谁怕，但是，一个新厂家一上来就什么都做，产品线太长，肯定不行，只会成为第二个巨人或者同创。”

　　杨元庆的今天，杨元庆的“幸运”是“每一年，每一天，我们都在进步”的结果，他向南大学子坦言：1994年，市场调研公司IDC跑来问我，联想PC的销量、代理数量，这些我都知道，我告诉了他，但是，当他按照调查程序，问我联想PC主要销售到了哪些行业？用户对象是谁？通过怎样的渠道销售给这些最终用户？分别占总销量比重是多少？我登时傻了眼，我只好对他说，我们这些产品都是通过代理分销出去的，所以，最终它们销到哪里去了，我也不知道。

　　尚不知道仔细了解谁是联想PC主要客户的杨元庆，在1994年3月19日接过振兴民族计算机业大旗的时候，感到的当然不是“万分喜悦”，而是“风萧萧兮易水寒”。

　　但是，到了1998年5月6日，当杨元庆将标志着民族计算机骄傲与尊严的联想第100万台PC递给英特尔总裁葛鲁夫的时候，他终于感到了“热血沸腾”，“我真正感到了作为一个联想人的骄傲，作为一个中国人的骄傲，我觉得为了这个奋斗，再辛苦也是非常值得的”。

　　演讲结束，联想的工作人员有义务将贴在礼堂四周的海报揭下，但是，等到他们要这样做的时候，发现墙上的海报都被学生揭去了。

　　柳传志付出最多

　　1998年10月，北京燕山酒店咖啡厅，柳传志第一次说起，“现在是联想需要我，我也需要联想的时候，如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，我就会立刻退下来。”我们听了，也写进了《企业方法》，但没有将柳传志的这句话当真。

　　当时，柳传志还说，他正在要求联想的年轻人用“事业心”取代“上进心”，“希望年轻人及早地赶上来，我怕自己取得一定成绩后，进取心就会衰退。”那次采访，柳传志也没有回避“年岁大了，容易保守的问题”。

　　1999年中，柳传志将酝酿已久的联想产权方案改造“浮出海面”，接着，彻底解决倪光南问题，在这些事件中，柳传志所表现出来的强度让人感到了一个男人的力量，这其中丝毫看不出老态和疲惫。基于这些事实，业界有不少朋友断言，柳传志至少还可以管理联想5年，郭为和杨元庆谁“接班”的事还早着呢。

　　1999年12月3日，联想15年庆典后，柳传志接受记者采访，公开表示：“5年以后，我还会坐在主席台上……但是，作报告的肯定不是我了。”作报告的不是柳传志会是谁？杨元庆与郭为到底谁是柳传志“接班人”？《IT经理世界》杂志立即敏感到“后柳传志时代”的临近，但是，我们依然没有将柳传志的话当真：“柳传志是说5年以后，还有5年呢，急什么呢？”我们的这种判断是基于，柳传志才55岁，连法定的退休年龄还不到，联想几经周折，终于冲上了发展的“快车道”，在形势一片大好的时候，柳传志怎么可能会如此迅速地交出联想的管理权呢？更为重要的是，在我们的眼里，55岁的柳传志身上依然充满了力量。我们坚信自己的判断没有错，在我们看来，“55岁正是一个男人最成熟、最有魅力的时候，谁会在自己最风光无限的时候，退到后台去呢？”

　　反倒是，杨元庆与郭为之间“田忌赛马”看多了让人担心。1999年的最后一天，北京一家老字号饭馆，5个多小时的采访进行到最后，我们突然问联想常务副总裁李勤，“联想将如何处理杨元庆与郭为之间的‘竞赛’问题？”历来正面回答提问的李勤说，“会将业务拆分成两部分，成立两家公司，一人管一块，而这两家公司在资产上又都属于联想控股公司。”没等我们反应过来，很少自夸的李勤就开始称：“这是一种组织架构的创新。”

　　李勤出于信任向我们传递出这个信息，我们当时并没有充分意识到它的重要性。我们认为：“反正都还是由柳传志管着，目前的联想科技和联想电脑格局不也是郭为、杨元庆各领一块业务？并不能解决接班人问题啊。”2000年春节过后，关于联想“分家”的消息便“越传越真”。2000年4月1日，柳传志正式向新闻界宣布，联想一拆为二，成立联想电脑公司和神州数码公司两个子公司。直到此时，大家还觉得柳传志重权在握，所以，当时会出现“谁将是最后的接班人”的问题，柳传志淡然一笑说：“已经无班可接了。”

　　4月27日下午，柳传志、杨元庆、郭为3人凑在一起，共话“联想拆分”，谈笑风生，仿佛这个话题一点都不沉重，那气氛比联想拆分前，3人在公众场合露面还要显得融洽。我们当时问柳传志，这种方案是不是可以理解为“两个人都接了班”。柳传志摇了摇头。

　　2000年5月12日下午，北京国际会议中心，联想2000年誓师大会，当着联想3000多名骨干员工和新闻界的面，柳传志宣布，“今后所有的业务运作，从战略设计到战术实施，全部由两家子公司总裁负责，集团总裁(柳传志)和集团执委会主要的责任是保证此次业务分拆调整的顺利进行。除此以外，只负责更宏观的业务方向、子公司最高层人事任命和检查监督工作。”直到此时，我们仿佛才真切感觉受了柳传志业已将联想的“接力棒”交到了杨元庆和郭为手中。

　　联想2000年的这次重组，一次性解决了自1997年高速发展以来所积累下的3个主要矛盾：①既做自有品牌，又代理国际品牌导致的业务冲突；②郭为和杨元庆问题；③快速向Internet调整问题。

　　为了集中解决这些矛盾，打通所有关节，使联想能在更高的台阶上更快发展，柳传志选择了放弃对联想的管理权作为代价。

　　在这次调整中，柳传志无疑付出得最多，柳传志交权，使杨元庆和郭为都有了更为宽广的施展舞台。

　　对于杨元庆来说，从柳传志手中接过的联想品牌其内含虽然只有原来的一半，但自己毕竟掌控了联想这个品牌在自己手中发扬光大的机会；对于郭为来说，虽然今后不再叫联想了，但毕竟分得了联想一半的“兵马”，以这半壁河山，郭为有信心打造一个“不叫联想的联想”。

　　“尧舜禅让”，惟柳传志付出最多。

　　李耀单飞

　　2001年12月5日下午5时，苏州喜来登酒店。明基全新品牌Benq闪现的一刹那，李耀与施振荣抱在了一起，施振荣竖起了拇指，李耀跟着也竖起了拇指。台下响起了热烈的掌声，来自全球的200多名记者目睹了李耀斩断与Acer的名份联系，品牌由Acer换成Benq，彻底单飞的全过程。

　　第007号

　　1976年6月，台大电机系毕业生李耀站到了荣泰电子协理施振荣的面前，施振荣望了望李耀，点了点头，李耀被最终招进了荣泰电子。施振荣没太在意李耀，李耀也没对施振荣留下很深刻的印象，一个工作和一个上司而已。

　　李耀是作为微处理器的研发人员被招进荣泰电子的，24岁的李耀对当时刚刚引进台湾的微处理器很着迷，他的工作是用微处理器设计一个学习机。但是，在荣泰做了三个月之后，李耀发现生产线上的工人没事可做，一问才知道公司出了财务危机。微处理器部门要关掉，李耀当时的兴趣只在微处理器，不能做这个，他就要走。施振荣看挽留不住，就对他说：“好吧，等境遇好的时候，你再回来。”

　　李耀去大同继续他的微处理器研究，李耀走后，没过几天，施振荣也仓促地离开了荣泰，施振荣作为职业经理人对当时自己创业并没有充分的心理准备，荣泰当时经营得很好，是集团公司将资金抽走，荣泰没有资金购买材料进行生产，才导致的危机。

　　施振荣创业Acer之始，心里并没有谱，所以，不敢请太多人。3个月之后，施振荣觉得可以了，就邀请李耀加入。李耀当时所在的大同公司是台湾最大的电子公司，李耀放弃在大同1500元的工资，拿Acer1000块的工资，是因为他不喜欢大同的官僚体制，李耀受不了任何事情都层层审批。

　　李耀做选择的时候，李耀的父亲提醒李耀：“施先生的公司随时会倒掉，你还这样选择？”李耀不听这些，他觉得他还年轻，不用考虑那么多，也不能太计较收入。

　　李耀在Acer的编号是007，但他不算Acer的创业者，他来晚了3个月，Acer的创业者有5个人，李耀是Acer从外面请的第一个工程师。这样的开始为以后的种种变化埋下了伏笔。

　　李耀在Acer一口气做了10年研发，台湾第一台英文终端机，就是李耀领头设计的。因为公司小，李耀期间也做了不少维修和销售的工作。1980年，李耀当上了课长。由于李耀去得早，在Acer，他也是桃李满天下，很多当年的手下现在都在Acer担当重任。

　　明基工厂

　　1984年，Acer从美国接到一个OEM PC的大订单，这个订单很大，Acer内部没有足够的产能，施振荣从Acer抽了4个人，让他们出去建工厂，这4个人中就有李耀，但李耀不是领头的，他只是主管生产和技术的副总。

　　明基成立的过程比较曲折，Acer当时只是想建个工厂生产PC而已，别的事情并没有多想，将这个工厂与Acer分离，起名明基，并非主动有意而为之的事，其中的原因有两个：第一，建工厂要有很大的厂房，碰巧当时台湾很多纺织厂外移到东南亚，可以利用现成的厂房，但这些厂房都不在新竹科技园区，而科技园区的管理规定，高科技公司不能在园区之外开分公司，如果开，就不能叫原来的名字，所以，只好给工厂起了一个新名字叫明基。又因为，科技园区和非科技园区税收不同，所以，明基的财务必须和Acer分开。第二个原因是，Acer当时没有足够多的资金建那么大的工厂，所以，吸纳了一个大股东，占明基50%的股份，后来，为了便于管理，这个大股东的股份合并到了Acer中，明基成为Acer100%控股的子公司。到1986年，明基年产几十万台PC，成为台湾最大的PC工厂。那个时候，李耀还觉得自己是Acer的人，他料不到他以后的成功会在明基，他说，“没有一个人的成功可以靠蓝图画出来。”

　　出走

　　1989年，瑞士洛桑IMD管理学院。37岁的李耀一边读书，一边和妻小享受天伦之乐。靠卖手中的Acer股票维生。

　　李耀是1986年被施振荣从明基召回Acer的，施振荣让他负责Acer电脑的产品规划。一年之后，施振荣又派李耀去美国接管新收购的公司。在美国，为施振荣打拼了一年之后，李耀回到了台北。

　　李耀回来之后看到的Acer，和他离开时的Acer发生了很大变化，很多事情物是人非。此刻，Acer刚上市成功，施振荣从Acer之外引进了相当多的管理人才，从IBM来的刘英武更是当上了Acer的总经理，另外，还有从HP等国际大公司来的大量新面孔，李耀对此一时不能习惯。

　　李耀找施振荣谈，称自己要休息一下。“我停薪，带家人去瑞士学习一年。”施振荣不放。李耀说：“公司现在人才很多，也不在乎我一个。”李耀知道他这样说，施振荣有点心痛，但李耀必须这样说，施振荣虽然心痛，但也没有更好的解决办法，让大家都高兴。平衡各种关系对一个大家长来说是一件很困难的事。

　　李耀碰巧和瑞士洛桑IMD管理学院在台湾的一个教授很熟，当李耀说想读书时，教授马上问：“真的？还是假的？”马上说：“你现在还不下决心，你这辈子就不会再上学校读书了。”李耀很认真地去读书了，从早到晚都有课，礼拜六也有课。Acer的很多同事到欧洲出差，都会到瑞士看李耀，都会和他谈Acer的是是非非，李耀总是笑而不答，他觉得，他在读书，Acer的事情和他没关系，有关系，他也管不着。

　　李耀的课程是一年时间，期间施振荣去找他，刘英武也和他打电话谈了很久，但李耀在瑞士读书的时候，没怎么想回Acer的事情以及回去会有什么位置，他只是认真地学习，他的孩子也在瑞士读书，他觉得自己过得很愉快。

　　和宏划清界限

　　1990年，瑞士。施振荣再次去找李耀，请他回Acer。过了一年幸福生活的李耀回想起和施振荣相处那么多年的感情，而且离开的时候，李耀也没说一定要离开，只是说要休息一下，接触一下新理念。李耀问：“回去干什么？”施振荣答：“有两个选择，可以去Acer电脑笔记本事业部，要不，你就去管明基，但明基很小哦。”李耀选择了明基。

　　李耀1986年离开明基之后，明基OEM PC的业务就开始往下掉，后来，只好靠Acer给的订单养着，做的都是Acer瞧不上眼、不愿意做的产品，等于Acer附属的一个地位低下的加工厂。李耀1991年接手的时候，明基年营业额8000多万美元。

　　李耀到明基看了看，只留下了显示器和键盘业务，剩下的电源供应器、工程工作站等业务全部返还了Acer，Acer不要的，就停掉。李耀不想当Acer的附属生产厂，不想Acer不做的产品，他来做。李耀不能允许这样，他对施振荣说，既然Acer做PC，那明基专做外设，李耀将所有PC的业务都交回了Acer，要求Acer将所有的外设产品都交给明基做。财务方面，李耀要求将两家公司彻底分开，搞清楚明基到底是在赚钱，还是在亏钱。

　　此时正赶上Acer内部危机，刘英武失意而去，施振荣亲自出马对Acer进行第二次再造，百事缠身，所以，对李耀自己做好自己事情的态度很支持。看到施振荣同意明基和Acer分清楚，李耀进一步问施振荣，是否同意明基自己独立上市，施振荣也同意了。

　　在明基还没有做大之前，李耀就要和Acer分开，不光是出于控制和利益的考虑，他清楚地看到，Acer当时是台湾最大的IT公司，是台湾媒体的宠儿，每个到Acer工作的人都觉得很荣耀，但同时也缺乏危机感，缺乏足够的危机感去应对未来的挑战，而“明基是一个非常小的公司，如果将明基和Acer靠在一起，如果明基也没有创始者的创业精神，肯定做不起来！所以，明基一定要先搞清楚自己不是一个大公司的一小部分，自己本身就是一个小公司。”

　　既然是小公司，待遇就不可能和成规模的Acer享受一样，李耀要求他的员工切掉和Acer攀比的态度，要比也只能和台湾其他做外设的公司比，不能和Acer比。

　　李耀坚持这样做，谁觉得不爽，谁就离开，李耀上台后，主管换掉了一半，有的是受不了自己走的，有的是李耀换掉的。李耀没给自己留后路，“大不了，我再去念博士。”

　　1992年，李耀回Acer挖了几个老同事，将他在美国的同事也招了回来，明基的架构慢慢建了起来。

　　股份

　　1994年，明基与Acer切割那天，李耀对所有同事声明：“从今天开始，如果你要回Acer工作，你就回去，但要从明基辞职以后再回去；Acer员工要过来，也请辞职以后再过来。”

　　直到1994年，明基还是Acer100%控股的企业。将明基业务做上去以后，李耀开始和施振荣谈，改造明基股权的事情，李耀的理由很简单：Acer太庞大了，放在一起不能够产生足够的推动力。李耀希望每个公司都有自己的诱因来推动这个公司的发展，希望通过发放股权推动大家的积极性。

　　宽宏大量的施振荣同意了。从1994年开始，明基开始将股权卖给员工以及外面的法人投资机构，Acer在明基所占的股份一路稀释到30%，到1996年明基上市时，Acer的股份稀释到了控股的28%。

　　Acer所占的股权在降，明基的业绩在涨，1992至1996年，明基营收增长9倍。1994年，可以买明基股票的时候，李耀没有多少钱，但他将在明基赚到的钱都积累到明基的股票上去了，现在李耀占到了明基0.64%的股权，施振荣个人在明基的股份比李耀多，为0.71%，明基的总股本是108亿新台币，市值是353亿新台币。目前，明基员工占到了明基百分之十几的股票，在明基上市的过程中，创造了很多富翁，超过100名员工的股票价值超过1000万新台币，现在的更不止这个数。

　　新路

　　到1994年，李耀就感觉不能和施振荣的计算机帝国靠得太近，他怕明基随着Acer“一荣俱荣，一损俱损”。

　　李耀立志要进入通讯行业。他先做传真机，后做BP机，还做了无绳电话，都没有成功，后来，才发觉不对，因为这些产品的产值都太小，不足以支撑起一个大公司。李耀转到了手机上，开始自行研发手机，成为台湾惟一以自有品牌行销的手机厂商。坚持到2001年，明基手机产品终于开花结果，做到700万部，100多项专利，2002年，李耀自信能做到1000万部。2000年中，李耀将施振荣命名的“明基计算机”改成了“明基电通”，李耀的理由是，明基已经很多年没有生产过计算机了，现在一般的证券分析师也将明基纳入通讯股，进行点评。台湾股市的产业分析师指出，若要仔细探讨台湾企业近年转型成功的最佳代表，明基一定榜上有名。“李耀当初对手机投资的坚持，也实质表现在营运数字上，由于手机毛利较计算机周边高，也让明基免于沦落一般计算机系统厂商‘营收大、毛利低’的命运。”

　　1996年，李耀又做了一次豪赌，连续投资100多亿新台币进军LCD面板的研发和生产，李耀认定今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD，LCD的需求会十分旺盛。明基LCD 2000年赚钱，2001年亏掉了营业额的20%。李耀面不改色，他说这是资金密集型行业的周期，“LCD和半导体一样，大家一起投，形成过剩产能后，就会杀价，导致亏损，已有的企业亏损之后，就不会再有新的投资加入，但需求还会增加，产能一定后，价格自然会上来。”到2001年末，LCD的价格果然大幅度回升，供不应求。

　　更为重要的是，2001年3月13日，李耀一把握住了台湾另一家LCD厂家联友的手，以1：1.4的比例进行了换股合并，联友已经做了10年LCD，李耀只做了4年，但李耀业绩更好，所以，评估的价值要高一些。在新的合资公司中，明基占24%的股份，是第一大股东，李耀出任董事长。合并后的友达是世界第三大LCD厂商，前两位是三星和LG，日本的企业差得很远，现在李耀在拼命地追LG。

　　避开北京选择苏州

　　1997年底，北京Acer信息办公室，李耀的大将曾文琪蜗居在这里。4年之后，曾文祺雄踞苏州，指挥着1500家代理商，将营业额做到了100亿新台币。而北京的Acer花了10年时间，才把代理商扩充到1000个，PC的市场份额始终没有挤进发誓一定要做的中国前三。2001年7月9日，施振荣在纬创成立的记者会承认：“明基在大陆的品牌经营工作，确实做得不错。”Acer1991年在北京安营扎寨，等明基需要进入大陆的时候，李耀避开了北京，他说，北京太冷，下雪，他不习惯。

　　1994年，李耀进驻苏州的时候，明基在马来西亚已经拥有了一个1000多人的工厂，但李耀觉得在马来西亚长久下去不是办法，因为马来西亚人口少，大学少，找不到工程师。

　　1994年，外资办厂都到深圳、东莞附近，利用靠近香港的优势，但李耀认为广东会走马来西亚的老路——成本提高、劳力不够、工人和工程师都需要从外面输入。李耀找到了华东，当时正值浦东开发，整个上海像个大工地，但上海最后也被李耀否定了，因为上海是商业城市，不适合开工厂。全国都扫了一遍，还没找到合适的地方，李耀此时想到了美国经验，美国的电子工业带都集中在以大都市为半径的100公里范围内，波士顿、旧金山郊外散布着这样的产业群，李耀在上海方圆100多公里处看到了苏州。

　　当时从上海虹桥机场到苏州开车要3个小时，李耀坚持这不是问题，因为以后可以改进。李耀到了苏州，和苏州市领导一起看地图，在地图上圈定了一块地，算作明基的基地，没法去看，当时连马路都不通。

　　明基是苏州第一家外资企业，2000年，苏州明基营业收入已经占到明基电通的四分之一。而此时，含昆山、吴江等地在内的大苏州经济圈内，已经是巨人云集，这里投资额1亿美元的企业比比皆是，仅是苏州工业园区内就有73家世界500强的企业落户。

　　避免再造

　　10年来，Acer一直在再造，明基基本上跟Acer的再造没什么关系，我们之间业务的关联性本来就不高，Acer只是明基的大股东，我们再在市场上有一些大的配合而已，就是这样。

　　——李耀

　　施振荣坚持“享受大权旁落”，“大权旁落”到一定阶段，出现混乱，施振荣又不得不亲自出马再造，再造结束后，再“大权旁落”，然后“再再造”，如此往复。

　　和施振荣不同，李耀认为要集权的地方，他会采用军事化的管理，像LCD，他控制得非常严谨，因为LCD一个闪失，几亿美元就不见了。对于行销，李耀放权比较多，因为行销要靠创意，控制太严，创意无法发挥。对于制造，李耀要求他们一板一眼。“我觉得不可一概而论。”“施先生以前很喜欢说‘人性本善’，我认为这个不对，没有人性的善恶的泛论。很多人就是那个样子，Acer能把他改变过来吗？我看未必。”所以，“不要先假定人性善恶，善有善的对待方法，恶有恶的对待方法。本来就不应该让恶的人进来，进来了也要及早淘汰。”

　　Acer要不停再造的第二个原因是：越做越大之后，必须要做投资，投资多了，就容易出现重复投资的混乱。

　　李耀对此的策略是“水平整合垂直分工”：在水平上，李耀摆了六个事业部，分别做网络、通讯设备及手机、宽带接入设备、电脑外设、光电产品、多媒体，这六个事业部共同的特点是，其产品可以直接卖给消费者，这六个水平的事业部，李耀要完全掌控。

　　“垂直分工”是指关键零部件，李耀涉足关键零部件，是怕在关键时期被关键零部件厂商卡住脖子；李耀不将关键部件整合进明基，而是将其分出去，独立成一家公司，吸纳外来股份，是因为这些关键零部件不能全卖给明基，而是要卖到全台湾全世界，不能明基一不好，它马上就垮了。

　　李耀在“垂直链条”上布了四枚棋子：一、LCD产量居世界第三位的友达；二、致力于专业通讯及精密元件研发与制造的达方电子；三、致力于研发生产高品质高容量储存媒体的达信。四、致力于开发3G移动通信基地台设备的达宙通讯系统。

　　明基现在的营业额已经超过了Acer，但李耀不讲“群龙无首”，他想靠正向回报给他团队以信心和成就感，李耀不喜欢企业太松散。“每个年轻人都在寻求自己独立发展的舞台，但众人一起搭建的舞台才足够稳固，才能容纳更多的人演出。你的心胸有多大，你的舞台就有多大。”“Acer不是我们的标竿，至少是SONY嘛。”“如何度过现在的全球危机，我们都已经有数，有很多完全的准备，不可能走Acer的老路。”“我们和Acer已经分开很清楚，透明地接受全世界的监督，我有百分十几是外国股东。我们还没有到美国上市，我们的友达光电准备到美国证券交易所上市，那么大的项目，光靠台湾资本市场不够。”

　　施先生是个宽宏大量的人

　　台北高尔夫球球场，施振荣与李耀一边打球，一边交流。李耀把最近的一些想法和施振荣谈一下。施振荣现在对明基了解不是很深了，所以，他管得不多，主要听李耀的。有时候，李耀也会直言不讳地说出他对Acer再造的意见，施振荣也听。施振荣喜欢打高尔夫球，李耀不喜欢打球，喜欢和小孩一起玩，但李耀每周都会保持和施振荣的联系。

　　作者：你凭什么单飞？

　　李耀：施先生是一个宽宏大量、无我无私的人，他能站在大多数人的角度考虑问题。他对他个人的信誉非常珍惜，宁可人负他，也不可他负人，包括他对同仁的授权和放权，他很乐意培育让同仁自由发挥的环境。

　　企业家做到后面，名利都可以置之度外，他要考虑的是群体利益。Acer现在要面对的是一个组织机器，里面有很多不同意见的人，Acer有他们自己的组织方向和管理机制，我们也有外面自己的方向和机制，要协调的东西越来越多之后，就不利于发展。少些协调，大家可以多些力气对外。作者：施振荣可以享受大权旁落，你可以吗？

　　李耀：没有什么好享受的！我享受集体的成就感，享受集体美好的果实。施先生是个好人，他能够做到“大权旁落”这很不容易，但是，“大权旁落”之后，盈利和文化的控制点却不能放，而我的要求是很严格的，我是做事情的人。我不懂的我一定要弄清楚，我说错了话，我一定会认错，但我一定要说。

　　作者：你和施振荣的共同点在哪里？

　　李耀：我们都很老实，都很踏实，我们的眼光都很长远，短线的利益，公司要兼顾，但公司要经营成百年企业更应该注重长久。

　　作者：能举个例子证明你很老实吗？

　　李耀：比如，我跟证监会说营业额要做多少，有几年我们也没有达到原计划，但我们不隐瞒，该讲的还是要讲。我和中层之间透明度也很高，我今天讲是这个样子就绝对是这个样子，绝对没有任何的隐晦，我不会藏什么。我知道的，我认为的，我都会照直说，可能有些时候，说话没有技巧，可绝对讲的是实话，百分百的实话。明基都是采用这种方式沟通，藏着掖着会有很多消耗掉。

　　作者：施振荣每年都有理念发布，怎么不见你提理念？

　　李耀：我一定是做到了才提。全世界聪明的人很多，重要的不是你想到什么，而是你想到了又做了。今天，我说我做手机，没有什么了不起的，很多人都能想到，但是，我能做到。5年，我做手机，不是投资那么容易的事情，关键是这群人愿意做5年才难得，人会不会跑掉？技术会不会维持？其他团队会不会抱怨？知易行难，一个东西想到做出来才是重点。施先生是讲的，他希望有团队把它做出来，如果打折扣的话……

　　回宏做什么

　　2001年7月9日，纬创成立酒会，李耀很早到场，并向林宪铭握手道贺，此举引起了台湾媒体强烈注意，闪光灯此起彼落。

　　林宪铭是继刘英武1992年出走Acer之后的Acer第三任总经理，李耀与林宪铭之间的“瑜亮情结”尽人皆知，两个人企图心都很强、个性都很鲜明，加上各有各的坚持与经营理念，在公开场合几乎不交谈，内部员工形容两人是“谁也不让谁”。

　　2001年，到林宪铭单飞之时，李耀主动上去握住林宪铭的手。酒会上，施振荣被问及“李、林未来的关系”，施振荣说：“现在不是谈政治的时候。”

　　1996年，Acer20周年庆时，施振荣曾说，他有三个关于接班人的锦囊妙计：第一，希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程；第二，一旦第一个锦囊失效，期望Acer集团得以采取联邦制，大家轮流做主。这个计划在1998年的组织再造时曾经试过，后来随着过度投资、亏损而宣告失败；最后一个妙计，就是三个次集团各自发展。

　　现在，李耀执掌明基，林宪铭掌管纬创，原宏科董事长王振堂当家Acer，三分天下的态势大致形成。

　　作者：有没有想过回Acer？

　　李耀：回去做什么？现在不能说回去就回去，要由股民和董事会决定，所以，没有可能回去。

　　作者：如果让你回去接施振荣的班呢？

　　李耀：我觉得还是做明基比较有趣，现在明基与Acer切割比较合理，Acer那块有点乱了，放得太多了。现在在清理投资，要涉及到20多家公司，早知今日何必当初？我们投资也不是百发百中，但不会搞到那么多家再做清理。

　　我不愿意去接受那个摊子，因为时间成本太高。明基曾经想做鼠标，因为明基键盘很成功，投资鼠标很容易成功，我不同意，我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。要说投资回报率，明基现在对我应该是最好的。过去几年，我们已经做了几个基础性的投资，已经聚集了50多个具有国际化经验的人才，我们不是在盖摩天大楼，没有一下做到很高，我们在做净资产，我们在盖金字塔，现在我们已经在稳定朝上冒了。

　　Benq

　　早在8年之前，李耀就要做独立品牌Vuego，施振荣不同意，施振荣认为李耀做新品牌分散了力量，不利于集中将Acer这个品牌做大，那时，李耀屈服了，和Acer签了协议，共推Acer品牌。2000年末，李耀再次和施振荣提起独立品牌的事，施振荣此时觉得应该给李耀一个新的品牌去做数字时尚产品。

　　明基起先做的产品大都是通过Acer的渠道分销出去的，打Acer品牌，用Acer渠道分销，李耀只剩下了生产。5年前，从美国开始，接着是中国大陆、欧洲和亚太，明基一步一步建自己的分销渠道，到2000年底，明基在全世界的渠道建设完毕，全线产品都由自己做，没再用宏的。

　　明基用Acer这个品牌，不是白用，一直在给Acer交品牌使用费，现在明基觉得这个钱交得有点不值了，从股东利益最大化出发，从明基现在的实力出发，需要换品牌。

　　在这个时候，李耀能如愿以偿地将品牌也换成Benq，和整个大形势也有很大关系，以前施振荣代表的PC方向是强势产业，所以，大家都愿意整合在一起，Acer是个让人骄傲的品牌，大家都觉得势头很好，远景也很大。2001年，PC产业第一出现负增长，卖PC变成了很辛苦的事，PC的附加价值在降低，做PC的都要转型做服务，Acer也不例外，要专心服务电子商务。在Acer向服务转型的同时，明基从外设做到了通讯领域，这样Acer这个品牌已经不能涵盖明基的定位了。这样的理由顺理成章。

　　手记

　　冲进门来的李耀迟到是因为他去接施振荣。他匆忙得一点架子没有，让人觉得他是一个真诚的人。他笑起来，也是那么爽朗和明亮。快50岁了，还显得没什么城府。

　　李耀从来都是正面回答问题，遇到敏感的问题，他嘴上说不方便回答，可是，到最后他都忍不住正面回答了。

　　李耀不隐讳他和施振荣的分歧，但这不妨碍他对施振荣的敬重。他清楚，他再能干，如果没有施振荣放权，他也没有今天。但这不妨碍，他依然瞧不上另外一些人另外一些事。施振荣作为Acer大家长，也真够难为他的，像李耀这种非常能干，又非常有个性的人，能一直拢在身边，实属不易。试过“享受群龙无首”，试过“享受大权旁落”之后，施振荣最后只有靠自己的德行“摆平”Acer的大小山头。

　　我问李耀，你最佩服谁，他说韦尔奇；我问台湾最佩服谁？他说，没有。相对于施振荣的思辨，李耀更像一个做事的。他口中没玄妙的理论，他口中只有实干。如果施振荣是一位思想家，李耀更像一位企业家。

　　和施振荣相同，李耀接受采访，也会让自己的左右手在座，他们一般一言不发地坐在那里，这可能是台湾企业的习惯。有最知情的人在场，应该可以提高采访内容的真实性。12月4日晚的采访一直延续到5日凌晨，李耀依然神采奕奕。12月5日，健壮的李耀跳上讲台，开场白是：我刚刚从美国加州回来，加州的迪斯尼乐园又建了一个冒险乐园，这是迎合现代人愿意尝试冒险的产物。将Acer换成Benq也是一次冒险，但我愿意接受这次冒险。台下的我突然觉得，李耀像个牛仔，Benq也像个对牛仔的称呼。

　　每次从苏州回台湾，李耀总是订头班飞机，每次早上六点就要从苏州出发到上海乘机。曾文琪称李耀是苦行僧，李耀却说，他经常出国不在家，急着回家，急着想见家人。李耀有三个小孩，两个大的都上了大学，最小的才上小学一年级。有时候，忙到晚上九点，李耀都让家里将饭留着，他回去吃饭。他要通过回去吃饭，来表示家庭对他很重要。李耀经常跟公司的年轻人讲，人生有三宝：老伴、老友和老本。李耀不抽烟、不喝酒，基本不应酬，喜欢回家。挫折过去以后，李耀就不愿意再去回忆，遇到挫折的时候，李耀看看小说和自己小孩子玩一玩，也会很快忘记。

　　台湾的核心竞争力与大陆的优势

　　台湾和硅谷不一定要比，台湾和硅谷可以互补，台湾企业至少可以做出硅谷做不出的速度，而且成本比硅谷低，在成本与品质之间合理平衡点的掌握上，台湾也比硅谷好。

　　台湾企业为什么做代工比较多？是因为台湾没有市场，只好向全球要市场，这个需求刚好和美国公司互补，但如果做不出快速的低成本，就没有资格和美国公司互补。

　　台湾企业在代工的过程中，已经掌握了一部分核心竞争力的技术，像明基在美国、欧洲、中国大陆拥有670项专利，专利数目每年在以一百多个的速度递增。

　　做技术一定要有耐心，技术实力不可能在短时间内形成。大陆企业多是做贸易起家，做贸易起家的企业容易追求短期效益。做贸易，一进一出，马上就可以看到效益；做技术，做半天，做不好，钱反而会变得更少。所以，大陆企业做技术，首先要面临的是企业文化对技术的认同问题。技术研发是按年算的，贸易行销是按月算的，大陆企业做技术首先要受“时间的伤”。

　　做技术，只有做到全世界前几名才能生存，一项技术被国际企业采用是一件非常不容易的事情。很多大陆企业看不起台湾的企业，但是，台湾企业在很多国际第一的要求下，有今天的发展，并非易事。做贸易，可以在区域成功；做技术，要成功，必须是世界性的，要和世界所有的企业竞争。那种压力，没做过，不可能知道。

　　但是，台湾企业进入大陆，现在还没有能力将大陆企业打倒。台湾企业多是做制造起家，研发代工的企业追求的是产效经济，所形成的企业文化是追求降低成本和快速调整。在代工的企业文化里，一定看不上做贸易一次才卖出50台的订单，代工的企业一次最少也要卖出5万台，所以，代工企业做贸易和做贸易的企业做技术一样，都要先解决企业文化的认同问题。Acer在大陆为什么不成功？我想最大的问题是，他们在大陆的大部分主管都是从台湾派过来的，过2年就回去了。做制造的用左脑思考，贸易的用右脑思考，贸易的中心是人，做贸易要对人和社会发展有准确的判断。在这一点上，从台湾派来的人，没有优势。明基在大陆的主管都在本地培养的，他们本身没有制造文化的背景，做起贸易来，反而容易。比如，我们东北分公司的主管2年前刚从北大毕业，他现在在东北用明基的产品真的打败了LG，很了不起。(李耀）

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