文/千龙科技 小淘

　　合并几经周折，终于尘埃落定，但对于它们来说，这场合并可能并不是婚宴喜庆的开始，而是葬礼奏响的哀乐，评论家们把之称为”。

　　新惠普困局

　　这不是一个成功企业对另一个不成企业的收购，而是两个不成功企业的叠加，事实上，惠普康柏合作可以形容成两个挨冻的人靠在一起取暖，它们都问题重重，并且都面临着严峻的危机。

　　在惠普投票的现场上，首席执行官费奥莉娜的对手、惠普家族的沃尔特.惠利特受到了惠普员工起立鼓掌的礼遇，而费奥莉娜的发言却被员工们几次用嘘声打断。抛开惠普合并本身而言，这种反差说明费奥莉娜在惠普所作所为，包括合并康柏本身，并没有得到惠普员工的认同。

　　尽管员工对费奥莉娜不满的很大一部分原因来自于合并后，很自然将大量裁员，但另一部分原因在于人们认为惠普康柏的合并，是费奥莉娜经营不善后找出的一条退路。除了费奥莉娜刚上任的一段时间，其后她基本上没有完成惠普预定的目标，在人们猜测费奥莉娜下课后谁将接任的时候，惠普康柏合并被费奥莉娜拿出来做挡箭牌了。如果合并能够如愿完成，费奥莉娜不仅不要下课，而且还能领到7000万美元的奖金。

　　康柏首席执行官科普拉斯日子也是过得很不好，在他上任的两年多时间里面，康柏的营业额虽然有一些上升，但在利润方面却是一塌糊涂。在去年第三季度，康柏净亏损额达到4.9亿美元。

　　两个人一拍即合，很快就瞒着投资人达成了合并协议，直到惠普康柏合并消息公布前，很多投资人还对此一无所知。

　　遍地荆棘

　　但事实上，惠普康柏的合并从理论上看并不太美妙，因为它们的业务都十分庞大，产品结构很相似，重复部门多，而互补性不足，除了业务优势上有一些差异之外，没有别的什么区别，相对来说，惠普的印刷打印业务要强一些，而康柏在个人电脑业务上市场份额更大一些，在其它业务上，它们可谓平分秋色。

　　反对合并的人们担心的是：惠普并购康柏后，只能增大低利润的个人电脑市场份额，但却降低了其在打印设备市场上的重要地位，从而给客户带来风险。这也是惠普创始人威廉.惠利特的家族反对合并的主要理由。

　　新惠普面临的第一个困境是如何处理个人电脑业务，这会是一个令费奥莉娜十分头痛的问题，在美国能用得上电脑的企业和个人，都已经购买了电脑，整个市场已经饱和了，加上在直销大王戴尔的攻城掠池之下，惠普和康柏的个人计算机业务已经完全停止增长了。

　　由于个人电脑利润率从高达30%下落到5%，惠普这个年销售额达100亿美元的业务连年亏损。事实上，费奥莉娜上任后最大缺憾就是没有放弃掉个人电脑这个鸡肋，而IBM则做得洒脱得多，它已经打算转让它的个人电脑业。

　　七年前康柏把IBM从个人电脑的宝座上拉下马，结果逼得IBM因祸得福向服务业转型。它的市场销售手段一成不变，所以康柏重复了IBM当年的遭遇，被个人电脑业的新贵戴尔拉下了马。而它又无法做到像IBM那样，能够及时转向，所以它也没有IBM因祸得福的幸运。

　　个人电脑的收入占康柏总额的近一半，这也是康柏一直亏损的原因所在。正如宏基总裁施振荣所说，在个人电脑业，现在只剩下戴尔了。其它企业只有撒退、撒退，再撒退，耗着的都是自找苦吃，康柏、惠普、Gateway、苹果等公司都在过去几年里均在个人电脑业务上大大亏损。

　　如果惠普要消化掉康柏的个人电脑业务，那可能结果将可能正如惠利特家族所预言的，将拖跨整个惠普的利润。在业界看来，惠普康柏在个人电脑业务上都已经无所作为了，在惠普康柏合并的消息公布后，美林证券分析师竟然把戴尔的评级从“有吸引入”调升到“买进”。

　　另一个选择就是新惠普放弃掉个人电脑，但如果这样，这场重量级的合并也就失去了它的意义，因为个人电脑是康柏的主要业务，这等于是新惠普已经放弃了半个康柏。惠普和康柏的个人电脑营业总额加起来共有300多亿美元。

　　事实上，是否抛弃个人电脑业务在惠普康柏合并以前就已经存在，这是一块鸡肋，食之无味，弃之不甘。如果新惠普无法处理好个人电脑业务，那将是它灾难的开始，它带来的巨大亏损可能吞没掉新惠普所有的利润。

　　这样，惠普主要利润来源印刷打印业务可能受到冲击，反对合并的董事会成员休利特称，合并将使惠普股东对该公司主要业务——打印机业务的兴趣减少逾三分之一。

　　被称为惠普“皇冠上耀眼的明珠”的印刷打印业务，这部分业务每年销售额为200多亿美元，而且它的利润十分高，特别是墨盒，它的利润率高达60%，它被称为惠普的“黑金”。然而，它却面临着颓败的危险。

　　印刷打印业务的问题还出在市场，由于个人计算机和网络的普及，越来越多的公司为了节约办公成本，尽量选择电子办公，它们要求员工尽量不要使用打印和传真，而直接通过网络传递各种文件、报告等。

　　人们担心的是，合并后新惠普可能由于其它庞杂业务的干扰，而忽略了它的印刷打印业务，加上整个印刷打印市场正面临着萎缩的危险。这个业务一旦出现问题，那么整个新惠普可能陷入巨大的危机中，没有印刷打印业务的惠普就失去了它的光彩。

　　康柏唯一对惠普有直接好处的是服务器业务，在这个市场康柏惠普分别占第四和第五位。费奥莉娜曾表示，合并的真正意图并不在于个人电脑业务，而是为了推动向国际性大企业销售服务器、存储设备、软件和专业服务的业务。

　　康柏服务器、存储器及相关业务上一年的营业额高达220亿美元，在存储器市场康柏市场占用率在上一季度占有率已经超过EMC排第一了。而且相比个人电脑，这还是一个十分高利润的市场，它的利润率约为20%左右。

　　惠普康柏在服务器业务上市场占有率加起来和IBM差不多，略高于Sun公司，新惠普在服务器业务上的竞争力无疑是大大加强了，但是IBM和SUN手执牛耳的服务器市场格局一下子并不会改变多少。

　　惠普康柏在服务器业务上不同的产品线，不同的系统，不同的市场策略，不同的销售渠道，如何把这些差别整合起来及是否保留康柏品牌，仍然是非常棘手的问题。

　　棘手的问题还有——新惠普的主业定位也将存在分歧。

　　在新惠普的图像及打印部、接入设备部负责人、IT基础设施部、服务部四个部门中，有三个惠普康柏是基本重合的。惠普康柏原先的这些业务，是存在一大堆问题，叠加到一起令人担忧。

　　惠普本身就是一团庞大而又杂乱的线，而康柏是另一团庞大并且更杂乱的线，这两个企业揉在一起，那就是乱上加上乱了。而且它们都是两个正在转型的大公司，它们过去的定位在内部都存在争吵。在惠普康柏合并后各自不同的发言中，分歧已经开始了。康柏强调的是“服务器和存储设备”，而惠普强调的则是“打印机和图像产品”。

　　新惠普将来如何转型分歧也是一个重大的问题，康柏在合并之前已经有一项转型计划，它是仿效IBM，把软件和IT服务作为康柏将来的主要业务增长点。虽然惠普也有这种观点，但有很多人反对，董事会成员休利特说，康柏应更多将精力放在硬体支持业务上，而非外包和服务业务。

　　困难重重

　　在此之前，惠普康柏都有过惨重的失败，康柏1998年收购DEC的举措已经成为一失败收购的典型案例了。惠普在1998年收购阿波罗电脑公司，最后整合起来也发现十分困难。在去年，惠普试图收购拥有3.1万名员工的咨询公司普华永道，以进军IT服务咨询业，这是一个比收购康柏高明得多的选择，不过可惜由于惠普试图压低收购价格，结果谈判搞得一团糟最终以失败告终。

　　新惠普整合的可能碰到的第一个困难是企业文化冲突，惠普是一个大企业，康柏又是另一个大企业，而且它们是几乎每一个部门都需要重新整合，进行员工重组，是一次从头到脚的大手术。

　　首先惠普一直以来的企业文化会受到挑战，惠普一直以坚持其“HP Way”而出名，它是惠普的创始人Bill Hewlett和David Packard于1957年提出的。它关注员工的满意度，并将此作为公司成功的源泉。

　　有一件事情可以说明惠普企业文化，去年惠普的员工们被要求在强制性休假和接受降薪工资中选择其一，以削减成本。令人意外的是，几乎所有的员工都选择了接受降薪，而不是强制性休假。

　　在惠普文化的影响下，员工们可以接受降薪，但他们很难接受裁员。在近50年来，惠普一个基本的企业目标就是为其员工提供长期的工作机会。但新惠普的第一件事将是反叛这种在惠普已经根深蒂固的文化，它将裁员15000人。在一项民意调查中，费奥莉娜的名字被排在对公司的形象有所损害的第一位，从惠普员工现在对费奥莉娜的反应来看，这种企业文化改变带来的对抗已经开始了，它必然给新惠普带来种种麻烦。

　　在康柏，企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固，有些评论家甚至说康柏就根本没有企业文化，员工流动率十分高。在合并后，管理方式、企业观念等和惠普有巨大差异的康柏七万员工如何融入到惠普的企业文化中，这是新惠普急需解决的问题。

　　为此，惠普康柏专门成立了一个“文化融合小组”，但企业文化和管理模式的差异将会困扰新惠普很长一段时间，甚至影响着整个合并。

　　而且，还有一些严重的问题将困扰着新惠普，惠普众多股东和员工们坚决支持合并的并不多，尽管投票结果是赞成合并以稍微的多数优势获胜，还有四成左右是持反对意见，事实上，这些投赞成票有很大一部分是将信将疑，摇摆不定。这将是可能是新惠普以后的一颗地雷，随时可能引发新惠普内部动荡。

　　在投票过后不久，反对并购的惠普董事休利特指责惠普公司利用不正当手段拉拢投票人，并于3月28日在特拉华州将惠普公司告上了法庭。

　　阴晦的明天

　　惠普是一艘行动迟缓的巨轮，它依靠印刷打印业已经二十年了；康柏则是另一艘行动更迟缓的巨轮，它咬紧个人电脑也十几年了，同样是一点变化都没有，合并只是把它们用铁链锁在一起了，行动就更为缓慢了。

　　惠普和康柏过去陷入困境的原因都是多头出击，它们都涉足过多的业务，在大多数不是自己强势的业务里面耗费了过多的资源，盈利能力大大减弱。并且还导致了一些强势业务的衰退，康柏之所以在个人电脑上败给了戴尔，原因在于它不肯做专业的个人电脑销售商，结果当戴尔个人电脑库存每年周转次数高达55次时，康柏只有30次，所以戴尔能盈利，而康柏却只能亏损。

　　现在发展最快，势头最猛，最受赞赏的公司都是紧盯着一块业务大举进攻，如戴尔紧咬个人电脑，Sun只对服务器感兴趣，EMC则专心做它的存储服务器，它们无论在市场上还是在业绩上，都交出一份十分好看的成绩单。然而，惠普康柏走得是一条相反的路，它们都在仿效IBM，可是即使是IBM，也要准备放弃掉个人电脑业务，而专心于IT服务业这块更有前景的蛋糕，在IBM的收入中，服务已经占40%了。

　　事实上，IBM之所以能够顺利渡过难过，也是得益于专业化，它的全球服务部能够快速占领市场得益它独立于IBM其它部门。

　　合并后的新惠普业务就更加庞杂了，这只会使新惠普对自己将来要紧盯那一块蛋糕更加茫然，它要既想着软件和服务业，又不想丢下印刷打印业务，既要罩着服务器与存储器业务，还要照顾个人电脑业务。

　　摆在新惠普的路有两条，一是做像过去IBM那样的公司，二是做像戴尔、Sun这样的公司。

　　合并以前的惠普康柏可以选择做戴尔、Sun这样的专注于某一业务的公司，它们可以甩掉那些亏损的弱势业务，选择它们最强势的业务突围。但新惠普无法做这种选择，因为现在惠普看上去有很多强势业务，那一块它就没有勇气舍弃掉。

　　所以新惠普既会在服务器上和IBM、Sun对决，又会在IT服务及软件业和IBM、CA等公司抢食，还会继续在个人电脑上和戴尔进行激烈的市场抢夺战，而且它还要小心打印业务被竞争对手抢去领先地位。除了规模更大了，除了竞争业务更多了，新惠普和过去的惠普康柏没有什么区别。

　　新惠普等于把过去惠普和康柏打算转型的想法彻底封死了，使它只能继承惠普和康柏过去陷入困境的错误，我们可以想象，两艘巨轮正准备转向时，突然一根铁锁把它们连起来的结果。

　　在相互牵制下，新惠普只能继续惠普和康柏走过的路，要知道的是，这正是它们过去陷入困境中的路，除非上帝青睐新惠普，也给它一个郭士纳。

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