2002年对中国软件业来说，注定是一个不同寻常的年份。

　　现在，一场由国内财务软件业两巨头用友和金蝶共同演出的软件收购战正在上演。国内财务软件业曾经有“南金蝶、北用友”的称谓，2001年曾经为上市而厮杀的这一对老冤家展开了新一轮拉锯战，你方唱罢我登场，很是热闹。一场大型赛马会开始了。

　　这是一个软件大并购的时代，这是一个为了ERP市场份额而搏命的时代，这是一个强者恒强的时代，这也是一个领先者丝毫都不能懈怠的时代。

　　-用友金蝶展开收购拉锯战

　　2001年12月19日，用友公司宣布控股70%投资表格中间件及报表类软件供应商华表软件公司，并宣布成立用友华表软件技术有限公司。华表软件技术有限公司是表格中间件中国市场份额最大的公司。用友方面更是希望用友华表的产品能够在国内市场与Excel平分秋色。王文京这样评价：“这是我们上市之后在企业合作、并购、投资上的重要举措之一。除此之外，我们还进行了几个项目，马上就会陆续发布。”

　　十天之后，金蝶软件集团宣布收购北京开思软件公司。金蝶为此出资1350万元人民币，从TCL实业控股(香港)有限公司手中购得北京开思软件公司90%股权，其中675万元以现金形式支付，其余一半以向TCL发行新股形式支付，另外10%也会在今年1月份转让到金蝶手中。

　　成立于1990年10月的开思几度易手，最初的资金来源是新加坡投资商，业务方向是ERP开发、销售及提供售后咨询服务；1997年TCL收购了开思全部股权，开思成为TCL的全资子公司。开思经营10年间，在ERP领域积累下了上海汽车工业集团、厦华电子、人民教育出版社和国家经贸委等行业客户。

　　被金蝶收购后，开思软件成为金蝶加快从原先纯粹财务软件商向企业管理软件商转型的关键一步。实际上，在此次收购股份的基础上，TCL已经承诺将优先选用金蝶的企业信息化解决方案，未来三年内，TCL将向金蝶提供不少于1500万元人民币的订单。

　　从收购华表开始，用友的产品和产业发展模式由原来的自己开发以及伙伴合作，发展到运用上市后增加的资金以资本运作的方式进行兼并收购。王文京指出用友收购的四个基本原则：“第一，对象必须是某个领域里最优秀的，第二是产品和技术方向很有前景，第三是与用友核心业务互补，第四就是国内和国际市场同时着手出击。”

　　王文京把2001年看成是用友“全面升级，扩张发展”的第一年，也是打基础的一年。用友接下来的一系列动作是：收购企业财务分析软件供应商通宝软件，控股68%；与全球第五大ERP软件厂商IFS公司成立合资公司——用友艾福斯公司，控股75%；与BAAN公司在高端制造软件领域合作；与台湾中端制造软件商技术合作……

　　又是十天之后，2002年1月8日，用友软件与世界顶级软件企业IFS公司宣布合资成立北京用友艾福斯软件系统有限公司，这是用友的首个合资公司，作为控股方,用友投入了190万美元。据了解，新成立的北京用友艾福斯软件系统有限公司将致力于提升中国大型资产设备密集型企业和大型工程项目企业的信息化管理水平，为双方软件产品拓展高端行业市场。IFS公司是全球第5大、增长最快的ERP软件公司。

　　虽然用友在上市以后就宣布要收购一些软件企业，但是，对于这些收购，用友一直都避而不谈。现在，收购是迅速提高研发能力的重要步骤。据用友公司内部人士透露，目前用友正在跟多家ERP厂商在“亲密接触”，可能很快将有结果出来。

　　几天之后，徐少春再度出手，动用500万人民币注资宁波新亚赛邦软件。金蝶占有其中25%的股份，成为新亚赛邦最大的单一股东。新亚赛邦是一家成立于2001年4月的电子商务平台软件高科技公司。

　　据称，金蝶的大股东美国IDG总裁麦戈文曾经对徐少春面授机宜：不要陷入价格竞争中，而要把业内较大的竞争对手兼并进来。

　　在半个月之内，徐少春从1.3亿现金库中总共拿出1850万元来做收购。金蝶的动作丝毫没有停下来的迹象。有消息说金蝶下一个并购目标已经达成。但徐少春没有透露具体的名称。他说：“肯定会是在软件领域，但不一定在应用软件。金蝶的目标是打造软件行业的航空母舰，金蝶将沿着这个目标前进。”这已经是金蝶的第三家购并对象。

　　在收购战背后，是对品牌和客户基础以及人才和服务的争夺。用友艾福斯的新任总经理龙兆康直言新公司的优势在于，凭借用友在国内的经验以及IFS在软件方面的领先地位，合资公司未来将在国内市场占据重要的地位，新公司目标直指国内EAM领域的NO.1。金蝶总裁徐少春称，开思拥有完备的产品和高素质的研发人员，这正是金蝶特别看重的地方。

　　用友方面认为，无论是市场份额、企业规模还是公司影响力的比较，用友相信自己在与金蝶多年来的竞争中胜出了，用友考虑的是市场扩张、国际化扩张和资本扩张。财务软件领域，争夺起来意思已经不大。在增长潜力更大的ERP和企业全面管理领域，新一轮争斗才刚刚开始。未来的变数还很多。

　　据了解，两公司的证券部门的人现在非常忙碌。他们都在忙着和各种软件公司进行收购谈判。毫无疑问，这场大收购战还远没有偃旗息鼓。

　　-1亿和8亿：现金是不是一个问题

　　现在，如此大规模的扩张难免让人对金蝶总裁徐少春心存担心，手里有没有这么多钱。自2001年年初在香港创业板上市后，外界就相当关心金蝶何时购并。徐少春也明确表示，金蝶从上市起就走上了扩张之路：“我们已经在上海、北京和香港分别建立了公司，在硅谷设立了研发中心，这些工作的效果很快就可以展现出来。”

　　徐少春似乎不担心手里的现金会用完，他认为自己的现金储备相当充裕：“不用担心，金蝶手头还有很多现金，而且只要有需要还可以随时到股市上去融资。”

　　其实对于金蝶来说，去年不是一个好年景。好不容易奔赴香港创业板时，受国际资本市场影响，创业板本身已经风光不再，在此环境下的金蝶首次公募筹资1亿多港币，不久即跌破发行价，此后的股价一直在2港币上下徘徊。曾经和用友不相上下的金蝶，现在已经远远落在后面，这肯定让徐少春不甘心。徐少春多次表示，金蝶不排除在合适的时候，在国内A股市场上市：“我们在国内上市的方式有很多种。但归根结底，钱不是越多越好，只要符合业务发展需要即可。金蝶不会平白无故地去拿股东的钱。”

　　不过，有证券市场人士分析认为，香港创业板已经风光不在，金蝶国内上市难度极大。想再融资短期内希望并不大。

　　现在机会似乎来了，ERP提供了一个追赶的机会，先布局不光可以抓到人才和资源，更重要的是可以掌握战略主动。收购开思可以打开北方的销售网络，与用友软件逐鹿市场。

　　金蝶方面甚至这样看，“由于在香港这个国际市场上市，我们能够最快速地开拓国际市场。比如鸿基集团、香港招商局和华润集团都是金蝶的客户，尚未进入中国的国际级软件商也由于金蝶在香港挂牌使得谈判更容易进行。

　　“至于1亿还是8亿，够花就行。适量的资本金对企业来讲还是最合适的。”

　　用友的神话已经为人们所熟知，首次公募融资8.8亿元，2001年5月18日上市当日，开盘后即摸高100元，市盈率超过200倍。用友的风头无人能及。

　　在成功上市之后，用友去年从资本市场拿到真金白银的8.9亿元人民币。这些钱该怎样花一度成为整个业界关注的焦点。用友公司在阐述公司2002年的九项发展战略时，特别强调收购的重要性。按照王文京的说法，用友2002年的扩张主要体现在三个方面：一是市场扩张，如加大产业投资力度，加强产品发展和专业服务，丰富产品线，进入金融等行业应用领域，巩固中国管理软件领导厂商的地位。二是国际化扩张，启动国际市场业务，积极引进国际人才，管理水平与国际接轨。三是资本扩张，继续开展收购兼并和国际合作业务，发展中高端业务合作伙伴33家。

　　王文京在确定今年目标的时候，把ERP列为了今年市场攻坚的重中之重。会“继续加强专业服务力量建设，培养ERP实施顾问480人；继续丰富用友NC、用友U8管理软件产品线，保持技术体系的领先地位。”

　　不过，王文京不会吝啬手里的钱。拔根汗毛也比别人的腰粗，真要打起收购战，身高体壮的用友无疑占有一定的优势。

　　-只有占领中国ERP高地才有生存机会

　　业内人士分析，ERP在中国差不多有十年历史了，第一轮的热潮发生在1999年下半年，是用友、金蝶、浪潮国强等企业由财务软件向管理软件转型而发动的。

　　去年年底，ERP市场再度开始大幅升温。新一轮的冲击波正在形成。

　　中国企业的信息化程度普遍比较低，但对ERP的需求迅速增长，一个正在成熟的、庞大的市场已浮出水面。用友公司产品发展总监郑雨林说： “市场形势逼人呀，今后两年在中国的软件市场，将肯定是ERP的‘盛餐时代’”。

　　金蝶总裁徐少春预言，今年将是ERP市场的春秋战国时期，过几年会形成三国鼎立，再往后就是一统天下。当年金蝶卖K/3管理软件给TCL时，就得到TCL想转让北京开思的信息。徐少春开始接触开思软件，在ERP管理软件市场，两家还是对手。1999年IDC的统计数据显示，北京开思当年市场第一，2000年CCID的数据是金蝶第一。并购老牌ERP厂商开思之后，金蝶公开宣称自己已是国内ERP绝对的领头羊。

　　而用友则计划凭借NC和U8两个分别覆盖高端和中低端市场的产品线，将ERP销售额提升至公司营业额的20%，夺取领导地位。用友大举进军ERP市场，一开始就扬言要做中国ERP市场老大。

　　“用友重点推广的U8管理软件定位于中低端的ERP市场，而高端ERP市场则由NC管理软件去覆盖，用友在上半年完成自己的资本市场整合之后，又在最近完成了企业内部组织结构的相应调整，接下来肯定是要在产品市场上有所作为了，”用友总经理郭新平说。

　　想在中国ERP市场上分一杯羹的国内厂商大有人在。利玛、浪潮国强、珠海天心、东软金算盘等厂商个个信心十足。比如金算盘声称要”踮踮脚“，与用友、金蝶比比高。据称已在国内中型ERP市场稳居第一的珠海天心，策略则是避开行业巨头，在中小企业市场里啃下更多的市场份额。

　　甚至联想、长城等硬件厂商也向软件领域的ERP进军。联想把ERP作为了向服务转型的重要一步，凭借自身实施、应用ERP的经验，去年8月底，联想与广州华凌电器签约，为德国SAP公司做华凌的ERP项目实施。11月底，长城与SAP携手共同进军ERP整体解决方案，踏上了一条与联想类似的路。

　　由于对中国市场的看好，大量具有ERP应用基础的国外企业正在向中国转移或拓展业务，这会给ERP厂商带来更多的商机。以德国SAP、美国Oracle为代表的国际著名ERP厂商上世纪90年代进入中国，时至今日已静悄悄地占领了国内80%的市场份额。

　　要做中国ERP市场老大，势必要面临中外ERP软件厂商的“夹击”。 ERP的盛餐不是每个企业都可以轻易获得的，从产品到服务，从项目管理到风险分析与控制，中国的ERP厂商将遭遇一道道门槛，当然，国外ERP软件的“软肋”也很明显。一直以来，国外ERP软件就受到费用过高的非议。国外ERP软件价格不菲，再加上咨询、调研和实施费用，动辄几千万元，真正能消受得起的国内企业非常有限。有一个调查显示，其实施成功率尚不足20%。

　　没人否认，西方的管理软件在中国往往“水土不服”给了国内ERP公司机会。在推动中国企业的ERP应用方面，ERP软件商和服务商的工作任重道远，前途光明。他们要在管理理念推广、产品开发、技术创新、服务质量、树立典型客户方面做出切实的努力。作为财务软件时代的胜者，用友和金蝶渴望在ERP领域攻城掠地，共同把蛋糕做大。谁都嗅出了巨大市场蛋糕的味道，这也是国内软件公司迅速壮大的希望所在。

　　-文/本报记者　王军光

　　-背景资料

　　名词解释：ERP

　　所谓ERP是英文(企业资源计划)的简写。是从MRP发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统,它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。

　　ERP是在20世纪80年代初开始出现的。从90年代开始，以SAP、ORCALE为代表的国际著名ERP产品进入中国，并迅速扩展。接着，内地也相继出现了一些早期ERP产品，例如开思ERP、利玛ERP、和佳ERP及博科ERP等。

　　近几年，内地几家大中型财务及企业管理软件公司，在模仿国外产品技术的基础上，开始开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如金蝶K/3、用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等，但仍比国外ERP软件供应商稍逊一筹。SAP中国公司1999年内地市场份额为31.2%，居首位。“南金蝶，北用友”，两大本土软件企业实力旗鼓相当。用友在财务软件市场约占四成。在由财务软件向ERP转型的过程中，用友明显慢了一拍，ERP的头把交椅拱手相让金蝶。2000年金蝶以10%的市场占有率占据ERP市场第一的宝座。

　　正是因为如此，实施ERP系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺或者很快就能达到理想目标的，有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资却不能给企业带来预期的管理效率，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡，这就是ERP“黑洞”。

　　有分析认为，我国企业实施ERP过程中，陷入投资“黑洞”的主要原因有以下八个方面：　

　　一、缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是“一把手工程”，但是，企业主管与管理层对ERP的作用并不很明确。

　　二、企业需求不明确、缺乏系统思想，选择的ERP产品与需求不匹配。

　　三、没有与企业的经营战略配套的经营战略联系起来。ERP是辅助企业管理的一个工具，工具的作用必须与企业的经营战略相一致，其作用才能发挥出来。

　　四、企业选择的ERP供应商缺乏具有成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标。

　　五、企业信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是许多企业在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。

　　六、没有改变管理的模式与方法。美国管理大师哈默和钱贝于20世纪90年代发起了一场席卷全球的企业再造工程，实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造，但是难点就在于要改变现有企业业务流程。

　　七、缺乏ERP实施力量或者力度不够。选择了合适的产品，但是没有合适的人去实施，产品与实施就成为了两条平行线，永远无法交叉。

　　八、实施进度不易控制，易导致ERP中途流产。企业在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。很多企业在实施时都遇到过这样的问题，由于实施周期太长，结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦。

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