《财经》杂志：联想求变(2)

　　怎样“拧得动毛巾”

　　市场结构的制约只是一个方面。在杨元庆看来，原IBM个人电脑所擅长的关系型业务模式也需要优化。

　　“目前即使是关系型客户，也越来越多地需要交易型特质的产品。他们对价格的关注度比过去要高得多，远远高于他们对大型机、服务器或者是服务的关注。在这些方面，如果我们不能够建立起一套行之有效的业务模式，就不能满足关系型业务的需要。”他说。

　　另外，联想在美国更大的困难还在于，尽管原IBM个人电脑业务市场成长困难，但成本却难以压缩。联想二季度财报显示，联想中国区净利润率为5.7%；美洲区则为-1.7%。杨元庆认为，PC公司的净利润率必须在4%以上才能算是健康。

　　据一位联想内部人士透露，当初联想之所以看中IBM个人电脑业务，一个重要原因是看到其拥有很高的毛利率，却只有很低的净利润，“于是就想拧毛巾”——这是联想关于压缩成本、扩大利润的一种形象描述。

　　但是，联想进入美国时近两年，毛巾仍“拧得不理想”。相关人士称，这主要是费用率难以下降，在最新一季，情况仍没有进步；主要原因在于美国雇员的工资占了大头，而根据联想收购时签署的协议，这样的薪酬标准至少要保持三年。

　　美国PC界一位资深人士向《财经》记者表示，联想在美国的低薪工作大都已经精简、外包或转移，留下来的大都是难以压缩的高薪职位。

　　该人士还认为，联想目前正在全球拓展阶段，需要执行高激励的薪酬策略，在这种情况下要压缩人力成本将非常困难。而且，目前贡献最大的中国区员工的收入与处于亏损的海外员工的收入有很大落差，这容易在公司内部引发矛盾。

　　对此，杨元庆表示，未来将在增量上做文章，调整IBM过去的薪酬结构，增加激励因素。同时，中国员工的基薪和保障方面向国际标准看齐，最终使二者能逐渐靠近。如此一来，则人工有增无减。

　　一位联想高级管理人士在接受《财经》记者采访时表示，关键还在于改革，只有对美国原IBM个人电脑业务进行改革，把联想的管理理念贯彻进去，才有可能“拧得动毛巾”。

　　“公司看到了问题所在，但是急不得，得一步一步来。”他说。

　　用杨元庆的话来说，联想收购整合第一阶段的目标是稳定——客户能够保留、员工能够保留、业务不大滑坡、现金流不出问题。这一步，联想基本实现；接下来的，“我们一定要在组织、人、业务流程等等方面有变革的举措。”

　　如果毛巾拧不出水，那惟一的办法是寻找新的水源。

　　“德国钥匙”

　　2006年年初，新上任的联想CEO阿梅里奥对联想全球业务进行了一系列改革。第一个调整，就是把产品集团和全球销售集团分成四个区域(后将印度单独列为第五个区域)，把以前以产品为利润中心的做法改为以区域为利润中心的核算。

　　3月，阿梅里奥开始在成本上动刀——裁员1000人，其中北美裁去350人，削减成本2.5亿美元；转移生产至低成本地区和外包。同时，他还提出将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，并将全球台式机业务集中到中国进行管理以提升效率。

　　联想还将把此前设置于纽约波切斯的集团职能部门迁移到北卡罗来纳州的罗利，以节省时间和费用，同时让管理层离市场更近。

　　8月，阿梅里奥连续从DELL挖来四名旧部，组建联想服务和联想卓越中心，来协调销售和供应。

　　这一系列改革项项棘手。杨元庆与阿梅里奥在接受《财经》采访时口风一致，均称裁员进展顺利，但是成果看来并不明显。直至2006年三季度，降低费用率的目标仍未实现，供应链和新IT系统的调整仍未完成。

　　不过，由杨元庆力推的交易型业务则获得长足进步。联想集团CEO阿梅里奥透露，在全球推出交易型业务模式的地方都有不俗的业绩，例如第三财季香港增长18%，印度增长16%，德国增长了50%以上。

　　参与德国试点的联想高级总监刘旦说，之所以选择德国，是因为它是全球第五大PC市场，市场发育也比较完善，竞争比较充分，具有比较典型的成熟市场的特征，例如德国的“交易型”客户超过一半。“如果在德国市场成功，在全球成熟市场复制就有典型性。”

　　从一开始杨元庆就意识到，在德国不能简单照搬中国的业务模式，因为业态确实不一样。但是他发现，中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间。联想团队在德国的具体做法是整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作，这些都是在中国百试不爽的利器。

　　一个季度之后，德国的销售业绩增长了27%，其中“交易型业务”增长了40%以上。

　　这增加了杨元庆的信心。他告诉《财经》记者，尽管联想在中国形成了一套很好的业务模式，但在并购刚刚完成时并不知道、并不确信中国的业务模式到海外市场、尤其是那些成熟市场能否行得通。

　　“我们花了将近一年的时间去了解海外市场，人家的市场到底怎么运行的。通过一年的工作得出了结论。”杨元庆说。

　　联想控股总裁柳传志也谈到，在整合过程中，原来的IBM员工依靠品牌所积累起来的优越感非常强，“说服他们改变很难，你必须要拿出好十倍的业绩才行。”

　　中国的业务模式可以移植。在德国之前，联想已在印度进行过尝试。现在，联想已成为印度第二大PC供应商，并在联想的财报中成为单列的区域。

　　杨元庆从印度和德国的成功开始感到，中国模式不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家同样适用，只需做一些改良。

　　自此，杨元庆下决心在全球拓展交易型业务，争取新的发展空间。这个计划，得以在2006年11月联想发布二季度财报时正式宣布，比联想原来预定的时间表提前了一个季度。

　　不过，交易型业务模式变革却非一蹴而就，这需要一整套与之相匹配的全球资源的支持。在管理层面，需要把老联想的“管理六要素”(即组织、流程、人，以及目标、考核和激励)融合进去；在业务基础方面，则需要全球供应链的改革来配合——阿梅里奥对全球供应链的大动干戈以及中国高管的去职，即是此义。