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亚信股权置换联想IT服务 交易细节尚待披露

http://www.sina.com.cn 2004年07月28日 05:24 21世纪经济报道

  一项未经发布的消息显示,亚信可能将以股权置换联想IT服务

  本报记者 汪若菡 北京报道

  据消息人士透露,在2004年7月28日前后,联想集团(HK:0992)与亚信科技(中国)有限公司(美国NASDAQ代码:ASIA)将很有可能签署一项协议。

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  协议的内容是关于亚信将用股权置换联想集团旗下的IT服务业务(非电信类)资产,从而建立一个新的IT服务公司。有关谈判过程漫长而复杂,直到北京时间7月27日下午5点,也就是亚信即将在美国发布季报之前,关于这个协议的签署仍然没有最终结果。尽管之前有消息人士说双方最终达成协议的日期会是7月28日,但是甚至连新公司的名字是否如有关人士所说,是“联想-亚信”,还是“亚信-联想”,都还没有最后结论。

  联想和亚信方面对来自各方的猜测保持着得体的沉默。在尘埃落定之前,一切都可能有变数。

  交易

  消息人士透露,该交易的整体金额在一开始谈判时被定在3亿元人民币上下。在分析家看来,以联想IT服务年收入3个多亿的盘子,虽然在2003年仍旧亏损,但以这个价格出售还是比较合理的。由于亚信的股票正徘徊在历史最低点,联想将凭借这个交易成为亚信公司的大股东,按照之前的逻辑判断,它所拥有的股份会占到亚信的百分之十几。

  新公司的管理者据称将由原来管理IT服务业务群的联想高级副总裁俞兵担任。从某种意义上看,因为新公司完全属于亚信,俞本人的身份是否还能和联想发生任何关系,包括联想以何种方式在未来对该公司施加影响,截至发稿时,联想和亚信方面都以“不方便发表意见”为由没有接受采访。

  不管怎样,消息人士透露的细节是,除了2002年4月与智软组建的合资公司以及2002年10月吞并的中望商业机器有限公司不投入新公司,联想将把包括汉普咨询在内的非电信类IT服务“家当”一股脑全部投入新公司,这一块,光人员就超过500。这一点从逻辑上看是合理的,因为中望原本是联想为切入电信才收购的,而亚信本身服务于电信领域10年——它新组建的IT服务公司必定不会与自己的原有业务冲突。亚信在新公司投入的则是原来自己从事非电信业务的企业信息方案事业部(EIS),这个部门有将近100多人,其中90%左右是来自亚信2003年10月21日收购的太平洋软件中国有限公司的软件开发人员,他们的核心业务是人力资源管理软件,目前在为国航、鞍钢、中石化等客户做有关的定制开发和服务。

  关于这个将要诞生的“庞然大物”,一些细节尚不得而知,比如如何整合、内部组织架构、人员在何处办公等等……但可以肯定的是,在未来的两三年内,新公司会被许诺可以独立运作,享有充分的决策经营自主权。

  联想

  关于这个新公司的诞生,实际上在2004年4月解读联想新三年战略时,杨元庆在话语中早已有过暗示。

  在过去的3年中,杨一直试图改变联想在大众眼中“PC厂商”的角色,取而代之以“全方位IT服务提供商”的形象。随着2004年新战略的公布,IT服务被划成为第三类业务,在联想的资源分配原则里,对“第三类业务”的关注相比核心业务是微不足道的。这不但意味着IT服务在联想的“边缘化”,同时被搁置起来的还有联想要成为IBM的雄心。

  联想的成长型业务2002年占了全部收入的23%,IT服务业务虽然增幅到达200%,但因为基数很小,只贡献了1.1%。如果在核心业务上投入管理资源,联想可以得到源源不断的收益;但对于发展中的业务,“却要允许它有比较大的亏损”,这样就会拖累联想的利润增长。

  因此在解释新三年计划时,联想似乎已经改变说法,不再急着“吞下”IT服务企业文化,而是试图将其“剥离”。“IT服务的文化、组织结构跟联想应该是不同的。”或许可以把当时杨元庆的这句话看成一个暗示,他将给予第三类业务“灵活独立”的机制,甚至不反对让IT服务部门以子公司的形式独立运作,不再依靠联想来进行“输血式”发展。“企业要根据自己的实际情况、大环境来决定到底要不要转变,”杨元庆说,“我们还没到大规模向服务转型的时候。”

  一些内部人士对这个交易的解释是,联想还并不想完全放弃这块领域——最明显的一点是,整个交易是全部通过股票的方式进行的,而没有涉及现金。“这说明联想至少不是在‘甩包袱’,或者套现”,而是试图与有IT服务管理经验的亚信进行合作,在这个领域继续拓展。至少,在联想的历史上,几乎没有在联想不控股的前提下,让一个公司名字中出现“联想”字样的先例。截至记者发稿时,新公司董事会成员名单尚未确定。据说,谈判一直拖延的原因是双方在权力划分上尚未达成一致。联想希望能通过某种方式对新公司的管理施加影响。因此亚信与之正在磨合而尚未达成一致的细节中,就包括了以联想和亚信高层共同组成的人数几乎对等的“管理委员会”模式,来影响公司未来重大决策的条款”。

  但是,根据一些已知的细节来判断,所谓的“亚信用股权置换联想集团旗下的IT服务业务”,实际上就是联想把自己的IT服务卖给了亚信——因为新公司将完全属于亚信。联想对于这个新IT服务公司的影响,理论上来讲,其实只能够透过“亚信单一最大股东”的角色来进行。“对于联想来说,它的未来战略里还有一种戏剧性转变的可能”,一位业内人士提醒人们要注意到这一点——联想剥离掉了令其亏损的IT服务,而神州数码又在宣扬向服务转型。那么按照这个逻辑推理,接下来要发生的,会否是曾经时不时就被人们拿出来讨论一番的“联想与神州数码合并事件”呢?

  “至少合并可能性在这个协议的签署后,会由零或者极小而稍微变大,因为一个公司不可能完全抛弃未来的业务增长点。”如果真的完全一头扎在“专注”于PC和关联产品上,身边又有戴尔和惠普这样的强敌伺候,联想会在海外战略不能立竿见影地带来效益和“精耕细作”挖掘完国内市场潜力后,遇到更大的麻烦。

  “柳传志和杨元庆不可能看不到这一点。”这位人士分析。

  亚信

  一旦交易成功,在其中扮演了收购者角色的亚信的未来也随即变得扑朔迷离。

  2001年,亚信收入为1.89亿美元,从2002年起其收入逐季下降,至2003年全年仅为1.16亿,较两年前缩水三分之一。其利润更由2001年的1262万美元变为在2003年的亏损2812万。因管理层对2004年业绩预期并不乐观,从上市时近百元高位下跌至7元左右的亚信股价,在发布2003年报后持续下滑。

  被称作“中国互联网的建筑师”的亚信或许能够为自己的业绩下滑找到理由——它所在的系统集成领域早已利润微薄,哀鸿遍野。但是从另外一方面看,亚信的股价下跌至少说明投资者认为亚信的未来没有明确的增长点,亚信的形象已经从勇猛突进变成了手握现金无处可花的彷徨。

  事实上,为了寻找业务增长点,亚信历任CEO和董事会都可谓费尽心思。在成功地从集成商变为软件商后,亚信就一直处于摇摆中,当时的CEO丁健的决策事后被业内人士认为过于稳健保守,以至于失去了利用融资进行收购完成亚信转型的最好时机。新CEO张醒生上台后提出以运营商为核心,后端为制造商,前端为终端客户,上为ICP及ISP的多业务平台,下为运营支持的“全解决方案提供商”策略,也没有为亚信加分。因为业内人士普遍认为,尽管目标宏大,但是在具体操作上亚信没有太大的改善。其中一个例子就是张上台后以900万美元收购太平洋软件的人力资源管理系统(HRM)和商务智能(BI)业务的决策,看上去对亚信的业务领域有拓宽作用,但因其所服务对象和所做的事情和电信毫无关系,既无法支撑亚信既有业务,也无法借用亚信现有资源,所以位置十分尴尬。

  同样,在这次收购中,亚信所吞下的业务,仍旧和自己的电信业务之间没有太大关联。如果说上次收购太平洋软件曾经被一些业内人士怀疑成张醒生有硬性救市之嫌,这次与联想的谈判之所以会紧锣密鼓地力求在北京时间7月28日之前完成,也是要赶在美国时间7月27日亚信的季报中宣布。这个消息有可能成为这个季度亚信最大的亮点,至少也是吸引股民眼球的举措。

  但是,如果认为这个巨大的收购仅仅是亚信的托市之举也许并不恰当。IT服务毫无疑问会是一个企业未来的增长点,对于亚信来说,联想以往的人员、市场、品牌均有可供借力之处。作为佐证,有消息人士说,新公司中间之所以会出现“联想”的字样,是由于亚信在谈判中坚持所致,联想对此做出了让步——这至少说明,亚信方面认为“联想”的品牌在国内还有其巨大的商业价值。

  “细节都不重要,重要的是,如果协议签署,亚信如何管理这个公司,如何建立管理团队?”一位业界人士说。亚信的董事会中原本管理层力量就相对薄弱,这导致它自己在战略方面就受资本的力量干涉过多。而其实无论是亚信还是联想原来的管理者,对于如何管理和经营IT服务公司都没有太多的经验。亚信之前一直涉足电信太深。至于联想,早在4月初就有人对联想的企业文化是否能够包容IT服务提出过疑问——联想目前所有的副总裁和高级副总裁几乎都有着9年以上的联想工龄,它的管理层中从来也没有出现过太多新人的面孔。在被问到这些在制造业文化中成长起来的领导者究竟能在多大程度上理解并且管理IT服务,杨元庆思考良久后承认,“完全改变我们这些人的思维方法确实有难度”,他进而解释,正因为此,联想才有了所谓“剥离”服务的想法。

  因此,对于新公司来说,管理者的选择会让亚信煞费苦心。

新浪科技调查

你认为亚信置换联想IT服务之举是否明智?
明智之举,低成本转型
背了个大包袱
不晓得
你认为联想同意此项交易的用意何在?
战略调整,甩掉不盈利部门
借亚信进军国际市场
不知道
你看好重组新公司的前景吗?
看好
不看好

联想3年前提出转型高科技和IT服务,您认为转型不成功的原因是?(多选)
摊子铺得太大
最高领导缺乏驾驭战略的能力
中层领导能力较差
联想的主营业务决定不适合这样转型

联想是否应该向IT服务转型?
应该,因为行业大势所趋
应该,因为必须找到新增长点
不应该,因为不是联想的长项
不好说

您认为联想转型IT服务最缺少哪个要素?(多选)
缺乏市场基础与客户关系
缺乏领军人才和队伍
联想文化不适合做IT服务
缺乏必胜的决心

您认为联想是否应该继续坚持IT服务业务?(多选)
应该坚持,中国的应用软件服务很有前景
应该坚持,联想已经获得了一定的市场份额
不应该,联想未来仍然不具备推动该业务的能力
不应该,坚持的成本大于回归PC的成本

您如何评价亚信过去3年的表现?
领导层强差人意,并购战略不成功
领导层思路清楚,并购成绩还算可以
马马虎虎,整体业绩不突出
做得不好

您认为这项合作对亚信的好处是?(多选)
补足产品线
获得了联想的市场份额
可以获得联想的品牌资源
美国股市会认可

您认为联想IT服务并入亚信后,亚信将面临什么困难?
业务整合的困难
业务方向更模糊
无法摆放双方的领导关系
底层人才迅速流失

联想应该如何退出IT服务?(多选)
与亚信合作是最好的选择
应该把IT服务剥离,单独成立新公司
应该寻找国外的战略合作伙伴
应该卖给神州数码

联想和神州数码能否重新合并?
不能,当初就是为了解决杨和郭配合不好的问题
不能,各自强大起来的领导队伍会反对
可以,主营业务之间仍然具有互补性
可以,大股东能做主


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