对中国互联网业来说，世纪末的这个冬天多少显得有些漫长而萧瑟。纳指连创新低，中国网络概念被弃置一旁，IPO计划纷纷搁置，网络公司关张裁员的消息不绝于耳。

　　作风一贯低调的263首都在线(以下简称263)把这看成厉兵秣马的大好时机——继2000年11月底对外宣布组建263网络集团、抛掉“首都在线”这个地域色彩浓厚的名字后，从12月12日到18日，263以每两天一家的速度一口气成立了武汉、西安、广州三家分公司，并迅即提供互联网接入服务。排在名单上的还有包括上海、成都在内的10座大城市，都是业内的兵家必争之地。

　　在263网络集团董事长李小龙那里，还有一个确切的目标：争得每个城市1/3的ISP市场，在全国占有20％左右的市场。

　　“现在进入是一个好的时机，再往后可能就没机会了。”李小龙说。

　　李的办公地点是嘉里中心南楼30层。在这座号称京城“互联网公司大本营”的漂亮写字楼里，263的门脸颇为显赫，占了近二层，公司的总部和ICP部分均在这里。员工不无自豪地说，263的办公面积是这里互联网公司中最大的。这还不是263的全部——在洲际大厦，ISP部分也有一层的办公面积；在北京城北郊的上地信息产业基地，还有263的数据中心(IDC)。

　　仅仅是3年前，刚成立的263还蜷缩在北京和平里地区一个中学里，要去公司，得穿过一大片教室。

　　3年下来，263已然成为中国民营ISP的生存样板和同道取经的重要一站，中国电信下属主要城市的数据通信局长几乎都到过263。原因很简单，在业界和投资界普遍不看好国内ISP的前景时，263的ISP业务居然一开始就盈利，且规模相当可观。李小龙拒绝透露有关盈利的具体数字，但非常肯定地表示，盈利的规模绝对不是几十万元的概念，而是几千万元人民币。“在所有的互联网企业里面，除了中国电信(互联网业务)外，我们的盈利规模是最大的，而且做到了持续盈利。别的企业即使有盈利，跟我们也会差一个量级。”

　　来得更频繁的是投资银行家和各路投资者。据消息人士透露，该公司首次对外融资(私募)的工作正渐近尾声，融资的数目在5000万美元左右——在眼下的市场形势下，这在国内网络界应该算是一个相当大的数目。如果一切顺利，对时刻以“中国的AOL”目标自励的李小龙来说，等待他的将是加速跑。

　　浮沉

　　李小龙有两套名片，一个是263网络集团董事长兼首席执行官，另一个是海诚电讯董事长。两个公司李都是创始人。

　　尽管名为“电讯”，海诚却已演变成一个纯粹的投资控股公司，旗下拥有包括263在内的6家业务公司。作为12个自然人股东之一，李在其中拥有近30％的股份。在资本结构上，海诚目前持有263网络集团90％的股份，余下的10％由另一家私营公司持有。事实上，两者之间并不是一个简单的投资控股关系就能交待清楚的。确切地说，263是海诚发展电信增值业务的自然延伸。

　　今年36岁的李小龙已属于“老中关村”，13年从商历史的前半段满是失败。1987年，李小龙从北京工业大学毕业，在国营机构干了两个月后，下海与人合伙在中关村组建一个电脑销售公司。如同中关村里那些司空见惯的故事一样，这个公司在很快发展到一定规模后，裂掉了。1989年，李小龙创办了第二个企业，专门做软件，却带着几十号人投奔到一个国有单位，国家给编制，但是自己掏腰包给员工发工资。做了一段时间，出来，接收了一个计算机行业的内部杂志，李自己当主编。做了一段时间，又出来。

　　那段日子，成了李小龙职业生涯中的谷底。

　　“当年最落魄的时候，曾经想跟河北的卖计算机终端桌的主儿竞争。我是眼看着他起来的，开始一个人弄板车，后来有了伙计，伙计后来配上了BP机，再往后都配上了大哥大了。我觉得这个市场挺好。”李小龙回忆。但是，做了三个月，李小龙又退出了。

　　几经挫折，李小龙的创业豪情开始逐渐消沉。于是退身给别人做咨询，成了一介谋士，就这样悬了两年。李终究按捺不住寂寞，再度重返村中创业，却不无悲哀地发现，自己熟悉的领域里原来微不足道的竞争对手已茁壮成长。再回头来拼，太难。

　　李小龙把目光瞄准了行业积累较少、开放较晚的电信领域，盯上了已向社会部分开放的电信增值业务运营。这里头的算计是，电信运营是国家保护的，相对来讲机会就多。

　　1992年，李小龙与另外11名个人股东创办了海诚，切入点是寻呼。这种投资小、回报快、技术难度低的业务使海诚一年内就在业内站稳了脚跟，第二年开始扩张，收购了一家做计算机网络产品分销的公司，第三年又收购了一家做计算机系统集成和软件开发的公司——此公司已有13年历史，“客户名单非常吓人”，1989年亚运会的区域网就是他们做的。

　　从那时起，12个股东一直合作至今。李小龙认为，这种稳定团结的局面部分得益于海诚在股权设计时坚持的原则：不允许任何一个占据绝对控股地位，不管你出资多少，多大贡献，多大权威。这样别人就可以挑战你。挑战的好处是可以把最坏的可能性去掉。

　　1994年，有一些事情发生了。李及其同事们发现，新兴的数据业务对传统的话音业务的比重在当年有了较大的跳跃，在全球市场已有一个能被观察到的前景，但在国内还处于绝对的启蒙阶段。在中国电信上千亿元的投资中，数据业务的投资比重只有20亿元，而数据业务里，最有前景的无疑是互联网，因为它可以在将来成为一个主要的通信手段。

　　心动归心动，李小龙也明白，海诚没有实力去兴风作浪。“我们当年常开玩笑，革命的先行者都是殉道者，中国电信都做不起教育国民的事儿，你要做，就比较危险。教育国民的事儿尽量让别人去干，海诚最好用冲浪的方法。”

　　海诚选择等待时机，一等就是2年。

　　资源

　　1996年下半年，国内互联网业已是人头攒动，一派大干快上的气氛——瀛海威等把网络概念弄得山响，中国电信开始大规模建设数据通信网络。李小龙认为时机成熟，该动手了。

　　真正缺的是启动资金。动手之前，李小龙花了5个月的时间做了一个长达110页的研究报告，然后拿着这份报告，花3个月的时间去游说股东。报告的结论是，无论是从客户驱动的角度还是以利润为中心的角度来看，公司都应该先做互联网接入。

　　“客户驱动”是一个时髦的概念，不难理解，“不赚钱的事儿不干”的李氏思维尽管被有些同行认为“比较农民”，对于说服内外部股东却是至关重要——公司所有投资者都是个人。

　　股东们最大的疑惑是：瀛海威这样的角儿都在赔钱，你凭什么挣钱？

　　李小龙的解释是，市场需求分析表明，互联网的最初用户是高素质人群，他们的需求明显就是两样：一是要方便快捷地接入，二是需要一个通信方式，并不太在意本土的内容。公司如果在接入上采取同行没有用过的主叫计费模式(ISP费用计入用户电话费用一并收取)，同时大力推介免费电子邮件，就会有盈利的空间。

　　股东们不一定听懂这一套，但他们听懂了李小龙的承诺：第一年实现盈利，第二年实现所有的投资通过分红收回——李小龙和海诚过去的历史纪录都比较好，没有股东认为李小龙会骗人。1997年7月，李小龙拿到了1500万元人民币的投资。钱不算多，但李小龙认为足够了。

　　要做接入服务，就不可能绕开电信资源，要做主叫计费，就更需要电信资源，在这一点上，海诚仍然缺乏足够的筹码。电信资源的最大拥有者就是中国电信，李小龙不能也不想与其正面交锋。

　　1997年10月，海诚与北京市电信局旗下的一个三产公司奈特通讯技术有限公司合资，成立北京京讯公众信息技术有限公司，这就是首都在线的前身，由海诚控股。当年12月投入试运营，1998年2月21日凌晨开始正式营业，接入特服号就是263。2000年11月263网络集团成立后，北京的ISP业务仍是由京讯运作，公司仍由263集团与电信合资，其中263控股57％。

　　与北京电信合资，对于处在夹缝中生存的ISP来说，显然是一个既讨巧又实用的选择。李小龙更愿意把与电信的合资称为“资源组合”：海诚这边拿到了梦寐以求的电信资源；电信那边除了股东分红外，263创造的基本电信业务收入也100％纳入囊中。现在，263一年替北京电信创造出来的收益，包括中继线、带宽、特服号码等，已经有1.3亿到1.5亿元，成了北京电信的第一大客户。

　　资源在手的263第一个季度就做到了盈利。准确地说，是第一个月就实现了盈利，第一年就通过分红把股东的1500万元投资全部收回。北京有130多家实际运作的ISP，市场竞争激烈当属全国之冠。这是一个骄人的成绩。

　　“瀛海威失败了，但并不能证明瀛海威的路走错了，只能说在那个时间、那个地点它失败了。如果换一个时间、换一个地点，也许就是成功。”李小龙说。

　　达到这个结果，263拼的并不是价格战。263总裁黄明生认为，263的平均价格水平从来都不是最便宜，甚至可能是最贵的，但对用户进行个性化分类服务的结果使得不同的客户群均可能觉得263是最便宜的。

　　李小龙并不担心这种模式被拷贝。事实上，任何产品模式都可以被拷贝，一般的规律是6个月左右，你就会看见其它同行用同样的模式拷贝，这时你就不具备绝对优势。李小龙认为，263难以被拷贝的并不是因为特殊的产品模式，而是观念和创新能力。

　　“主叫计费有什么新鲜的？其实它就是一条：某种程度上的行业规则的改变。原来做ISP的方式是用户到门市去签合同，得到一个密码和用户名，交押金，使用时扣除，用完再交钱，非常麻烦，先用后交钱就显得非常方便。就是说，人家卖大米是用一斤大米五块钱方式卖，我如果卖六块或四块五，直接相比很难竞争，但是我们做的方法相当于把大米送上门来卖，把整个规则改变了，失去了直接可比性。你赢的机会就大了。”李小龙说。

　　在黄明生看来，接入模式的成功还得加上两个字：技术。比如大家都向电信租相同的中继线路，用也好不用也好都得给电信交钱。如果线路达不到一定利用率，就会赔钱。一般的接入商的线路利用率是10％到20％，263的情况则超过50％。另外一个例子是，263有一个经营管理系统，用它可以看到同一时刻有多少在线人数，来自哪些地方。

　　互动

　　初战告捷的李小龙很快找到了下一个样板：两条腿走路的AOL。

　　263开始时是信息接入与接入服务都有，但相互分离的局面使得263得在两个方向上同时开战：一方面，在接入服务方面，263正面临着“不鸣则已，一鸣惊人”的中国电信的强有力威胁。另一方面，在信息服务上，263的竞争对手不是一个，而是数都数不过来的一群。

　　市场竞争的日趋激烈让李小龙认识到，得把接入服务和信息服务结合起来。2000年，互联网用户规模的大幅扩充使得企业上网风行，尽管ISP在263的收入结构里仍占据着绝对的比重(1998年和1999年都超过90％，2000年接近90％)，263又适时而动地变“两条腿走路”为“三条腿走路”：ISP、ICP、IDC。李小龙说，这种三位一体的模式在业内并不多见。

　　变化有来自业务发展的现实需要。263ISP的注册用户现在接近80万，活动用户也近22万(每天的实际在线用户)，以前的月增长速度在13％到15％左右，2000年下半年增长率已放缓到10％左右。可以肯定的是，在北京的网民数量已成一定的数量规模后，增长还会进一步放慢。黄明生坚信，未来接入收入绝对不是263的盈利点，事实上，“明年如果还是靠接入，我们就死定了。”

　　黄明生相信，ISP接入一定要降价，未来甚至可能免费；一定要大众化，竞争者也越来越多。结果就像寻呼机市场一样，做着做着就萎缩了。这就逼迫263在进行全国性扩张的同时，必须寻找新的盈利增长点，找到可持续性较强的商业模式。数据中心业务是其下一步的业务重点。

　　按照李小龙的设想，263商业模式的核心在于ISP、ICP、IDC(数据中心)三个部分的相互支撑和互动。ISP做接入，创造巨大的客流，传给ICP，ICP会将客流有效分类，也会对客流形成吸引，增加了ISP的粘度。IDC主要针对企业客户，企业客户上网的主要目的就是找到消费者，自然会从巨大的客流中得到附加的好处。一边是企业客户，一边是消费客流，日后又很容易构筑电子商务的平台。263的最强竞争力正是三者互相支撑的能力。

　　黄明生进一步举例：263建立了一个游戏专网，这里集中了国内90％的游戏网站，263替这些网站发行游戏卡，ICP那里再做一些游戏信息的服务。263除了向他们收托管费，还收增值服务费。这些细节正是中国电信不屑于或是没精力去做的。而在263的理念里，今天的增值服务正是未来的基础服务。

　　另一种互动优势会发生在各分公司之间。比如263与中国电信某些方面的确存在竞争，如果场地只限于一个城市，263绝对竞争不过中国电信，只有与之合作。有了分公司，情况就会大大不同，届时263的用户可以享受包括漫游在内的全国统一服务，而中国电信的体制决定了城市间很难实现互动。263在外地开设公司就有这一因素。

　　三足中最软的一足可能还是在ICP方面。在263的时间表上，数据中心(IDC)要在今年上半年实现盈利。但ICP部分何时盈利，263今年仍是“没有计划”。这就形成了263目前的收支结构：在没有进一步的资本注入之前，收入的来源还只能依靠ISP的自我滚动。然后再用ISP的收入来弥补ICP和IDC业务的亏损。一旦ISP的收入放缓，势必会影响公司财务的整体表现。除此之外，263在ICP上出手很大，多少也是对其“不赚钱的事绝不干”风格的偏离。

　　此外，竞争对手正在浮现，而且非常强大：联想。联想集团旗下，杨元庆主持的联想电脑一边做FM365门户网站，一边在电脑销售中捆绑中国电信的上网卡；郭为主持的神州数码正在做数据中心。眼下，还只能说联想的模式与263有点“像”，它只是正在往这个方向走，还并没有宣布要做接入。但如果开始做，“就很可怕了。”黄明生说。

　　融资

　　263的早期投资者、现公司董事兼首席顾问李风认为，眼下国内互联网的大势很类似于当年的中国革命——跟农民讲革命的大道理没有用，他们最后选择的会是最实惠的：打土豪分田地。现在国内绝大多数的企业正如革命时代的农民，互联网企业要想成功，如果你不能像中华网的叶克勇、TOM的王?那样擅玩资本游戏，最好像李小龙这样脚踏实地，用农民种地般的心态来做企业。

　　但即便李风也得承认，作为一家纯粹的民营互联网企业，如果想实现“中国的AOL”的远大梦想，国内融资渠道的有限注定了263还得走海外融资这条路。这时，263的管理层在资本运作方面的局限性顿时显露。

　　李小龙承认，公司管理层比较弱的是国际化背景相对低，没有太多资本市场的运作的能力，这也是263至今一分钱外资还没有的原因。263到1999年开始接受海外融资的思路，而实际操作是前不久才考虑。

　　从融资的角度上讲，263错过了好时机。李风表示，如果赶上在上轮网络融资高潮中对外融资，估值要比现在高出好几倍。“话说回来，就是那时候上去了，现在会是怎么样，会不会也成垃圾股？”

　　事实上，在上一轮融资潮中，263也曾有过“短暂的疯狂”。

　　“那时大家都说，如果别人对你的关注足够的话，你的品牌足够大的话，你的收益也应该顺理成章而来。虽然一分钱都没赚，但人家的牌子擦得多亮，就有那么多人给他投钱，居然越赔越光荣。”一时间，李小龙也想追，但冷静下来，发现追是一件非常恐怖的事情，追着追着就把自己追没了。“其实，资本市场的价值取向与产业的动向是不完全吻合的。企业绝对不可以拿资本市场的价值取向作为导向，市场上卖瓜的可以今天卖西瓜，后天再卖南瓜，做企业就是种地，否则一年到头你不会有任何的收获。”

　　没有追的另一个原因是263从一开始就是盈利的，可以自己养活自己。263是海诚做电信增值业务的自然结果。做这个业务的第一天就是奔着收入、利润去的。

　　“我们的每分钱都是从股东的兜里拿出来的，每一个股东我都非常熟识。股东相信我，认同我们的历史纪录，我花这个钱的心态自然和别人不一样。我是有70％把握的时候才敢赌，他们20％就敢赌。”

　　李小龙还有一层考虑，上市不仅仅是一个非常有效的融资手段，还有一个很重要的目的是成为“公众公司”。在李小龙看来，当时的263还没有成熟到可以放到完全公开监督的环境下。从这个角度来讲，抢这个时间是不是对，就不一定了。这背后的逻辑是，如果互联网是一场100米的赛跑，因为你反应快，因为你机制好，你就可能一下子赢下来；但事实上互联网是一个马拉松，虽然你连抢跑带反应迅速一时领先了，但并不证明最后撞线的会是你。

　　你可以把这些话当做出于吃不着葡萄说葡萄酸或者是事后诸葛，但是，如果你认同李小龙的话，你可以把它当做一个有些“土气”但每走一步不夯实就不放心的企业家的宣言。从目前看，他更有可能熬过这个严冬。杨福/文