【互联网周刊专稿】263的重组很容易被人们理解为“只是对业务方向的明确”，但对于这家民营背景、业务多元、目前运营良好且志向远大的国内网络公司来说，目前却正面临着不为外人所知的，在“做什么、怎么做、谁来做”等环节上的复杂的选择过程。这样一家股本结构比较单纯、业务模型却又缺乏类比对象的企业究竟要往哪里去，它重组后在管理流程和业务拓展方面将进行何种或错或对的实践，必将给关注中国网络企业的人们留出足够的回想空间：这里所发生的，更多地是民营网络企业试图扎根中国环境的艰辛，是一种实质性的

成长过程，而不是虚化了的资本传奇。毕竟，在它之前没有对象可以借鉴，哪怕是失败的案例。能帮它的，只有它自己在意识上的清醒和行动上的坚决。

　　263网络集团的董事长李小龙有着篮球运动员的身高。11月21日，当他走上在北京长富宫举办的“263网络集团成立暨探索中国互联网成功之路研讨会”的讲台时，与台下嘉宾的普遍期待恰恰相反，他们所听到的居然是一个再朴实不过的声音，而看到的也是一个经常要微笑着俯身去浏览其讲稿的身影。这样的形象很容易让人们把眼前这位高个子看作是一个技术爱好者，而很难把他与一家其员工很快将达到1000人的大型网络公司的董事长联系起来。

　　其实熟悉李小龙的人都知道，他笑容的真诚不容置疑，同样不容置疑的，是他让网络在中国环境中扎根的信念。这一信念反映到263作为一家企业的行动选择上，也不再是其网站上那种颇具亲合力的设计思路，而是具有着在其对手看来绝对是非常具有进攻性的企业品格。而这种品格离他给人留下的技术爱好者的形象相差就更远了。

　　不仅是李小龙让人有点困惑，在他之后发言的263主要管理人员大概也过于相信与会人士对263的熟悉程度了，以至于当他们讲完各自业务请记者提问时，听到的却大都是对263基本情况的询问。面临重组，本来形象就有点模糊的263一时变得越发不容易看清楚，而经由这次重组和它下一步即将展开的一系列战略性行动之后，这家在北京市场上已经相当成功的民营网络企业，究竟要走向怎样的成长之路，它将如何平衡快速扩张与赢利之间的关系，又将如何避免管理方面由于“成立只有三年多时间”而导致的不够成熟，如何走向资本运作的更为广阔的舞台，也相应成为了一个值得深究的，具有普遍意义的话题。

　　“回到三年前”

　　在我的名片上，除了本单位的信箱以外，为防止因系统故障而出现临时性的沟通障碍，特别加注了一个263的免费邮箱，回想当初的情形，选择263的邮箱好像是根本无需多问的事情；另外，我们刊物所在的国贸大厦离263所在的嘉里中心，大概也不过几百米的距离--这一切似乎都说明263离我们是如此之近，但等到我们要进行实质性采访了，我和我的同事们却发现有关它的情况却是少之又少。对业界情况进行追踪报道的记者如此，大众对它的了解相信也不会多到哪里去。

　　263成长至今的过程鲜为人知，它的管理者似乎也不愿意多谈。当发布会上有记者因惑于263的急速扩张趋势而向263的管理人员询问其股东背景时，得到的回答也只是“自然人企业。”这样的回答当然无法让人满意。这么大的摊子，到底是怎么发展过来的？

　　坐在263位于嘉里中心的一间会议室里，桌子上的烟灰缸上赫然可见海诚寻呼的字样。

　　正是海诚，与263网络集团有着密不可分的关系。而李小龙目前自身既是海诚集团的董事长，也是263网络集团的董事长。早在1993年，李小龙就创建了海诚电讯公司，至今也还在经营着这家企业。只是由于网络的变数太多，他的主要时间才放在了263这边。海诚寻呼以“通过提供最佳的电讯服务成为最佳的民营电讯企业”为宗旨，一直经营得相当出色。“现在的海诚很大了，下属有6家企业。它现在是控股集团，没什么具体业务了。263网络集团属于海诚集团直接控股，263的几位领导也是海诚集团的董事”，这样，从海诚的角度来看，263的发展就是一个很自然的过程--电信增值业务而已--“我们有很多的企业，所涉及的领域都是电讯业。那时候邮电部有一个文，计算机信息服务都算增值业务，是开放业务。不是我们看中什么做什么，而是我们一直在做电信增值业务，从根上来说是这样的。”

　　基于民营企业海诚的成功，李小龙又启动起了263的事业：“北京京讯公众信息技术有限公司(简称首都在线或263)，由北京海诚电讯技术有限公司与北京电话局共同合资兴建，总投资1174万元”，1997年12月28日北京电信和北京海诚电讯公司的在香格里拉饭店举行会议，标志着首都在线正式对外服务。

　　李小龙回忆说：“263创业的故事起源于1994年，当时我们选择了对数据业务的运营，当时数据业务属于新兴业务，中国电信还不知道该怎么做。经过分析，我们选择了互联网，因为其它数据业务都不能成为主要的通讯业务。可那时我们还没有足够的实力，一直等到了1996年。当时我们做的第一件事就是论证，先分析互联网的特性，分析每一特性可能产生的商业机会，然后分析成就每一种商业机会的要素是什么？之后分析竞争者，最后根据这一切确定我们做什么？有了定位才有目标，而后才是战略、组织……。”而IDC负责人张大庆的回忆则是这样的：“我自己觉得互联网很神奇，跟李总又是中关村那个圈子里的朋友。我1996年10月份从联想来海诚上班的时候，寻呼主要是郭广军(现ISP负责人)在做，安排我做互联网，李小龙来抓总。大家反复讨论，战略上没问题了才进入战术实施。1997年5月进行了设备选型，10月开始设备安装，12月试运行，1998年2月才正式开始商业运行。当年给我们的目标是1500万。当时的市场环境不好，瀛海威的全国大网都开通了，世纪互联做到北京的第二，169随之也开通了，当时北京有ISP许可证的总共有32家了，我压力很大。这样我们一直到5月份才拿到了第一笔收入，但好在还是1998年当年就完成了回报。”

　　以后的事情我们就不太陌生了：主叫计费；免费电子信箱；上网付费组合；投入资金建起ISP系统、ICP系统和IDC系统，成为中国唯一同时从事三种业务的网络公司。北京市有ISP执照的有170多家，但263和中国电信差不多各占了40%的份额，剩余的近170家则只能来争夺剩余的20%，263的发展似乎也过于顺利了，由此，时至今日对它背景的怀疑也正在日渐增多：“中国电信旗下的一些站点，利用行业优势，手里有特殊服务号，可以修改电话单，把上线费用和每月电话费一起收”；“263首都在线是北京市电话局在北京市话网的基础上……”--虽然后来的企业介绍中北京市电话局几个字逐渐隐去，但有人却要问既然如此，它又如何自称是民间资本发展而来。

　　263的解释

　　“对电信来说，任何一个公司跟它做主叫计费他都愿意，因为你给他带来收入”(CSO李风)，郭广军则提到：“在做互联网之前，我们就做了7年的寻呼业务，还有系统集成等等，总之跟北京电信有比较好的合作关系吧。但其实拿到了这个263也不能说就成功了。主要还是主叫计费这个系统，全世界都是第一个。因为当时上网很麻烦，你得去排队，回家等三天才能开通。”COO黄明生更具体地讲述了当时的过程：“我们跟电信关系是不错，但关系好不表明就能做好。我们当时做了很多报告，给电信介绍我们为什么能做而且能做好，他们认同。同样是扩容，他们愿意把中继线给我们，因为我们产品多，针对细分市场，整条线路的利用率高。这方面主要是创新能力上的差别。竞争对手的计费系统都是买的，你要等亚信这样的公司把计费软件做出来了，全世界都满了。没有创新，我们就完了。”

　　“创新能力的突出”当然可以解释掉很多困惑，但同样不能忽视的是当时的背景和中国企业运行的事实过程。当时上网需要登记等一系列手续，163作为国企，必须得一步步去做，要遵守有关规范，但263就不一样了，它可以更为灵活一些。另据一位市场经理所述：“我们最初是跟电信的一个三产有些合作，但这个也是我们作出了很多贡献以后，才找到这样一个机会。企业就是这样。”企业必须要构造自己的外部环境，书上是这么写的，中国的民营企业更得如此，对于这一点，应该没什么好说的。

　　“至于这次重组”

　　上面花很大篇幅叙述了263的由来，之所以必要，实在是因为它的形象过于模糊。而过去的脉络理清了，理解它的现在和将来也就更为准确。

　　现在的263已经到了这样一个阶段：ISP方向已经相当稳定了，每年都有巨量回报，但要做大就不能只是在家里等着坐大；ICP的投资虽然一时还难以收回来，但以很少的市场费用做到前四名应该也没什么好自责的；至于IDC，应该说263对它寄予了很大的希望，但自有资金似乎又不够充分。现状就是这样了，那么接下来该怎么办？

　　263选择了重组：明确业务方向，配置人员结构，调整管理流程，锻造自己全新的成长性。对于这家年轻的网络企业来说，这里有两点有待观察：一是重组原因，二是能否掌控重组的进程。

　　谈到重组的原因，李小龙认为主要是出于业务方面的考虑，原因有二：一是现在的主要业务变化了，比如IDC方面投入加大了，随着业务轻重结构的变化，低层员工也希望更为明确一些；二是全国化的拓展也要求管理结构的调整，到今年12月263在上海、广州、武汉、西安的四个分公司就将全部开通运营，而明年一共要达到14个城市，这就要求企业的管理结构必须得跟上。说到底，接入服务、数据服务和信息服务毕竟是不一样的。”董事卫亚军的理解更为实在一些：“之所以要实现一定程度的分家，除了要让亏的亏到明处来，也是为了要自律。道理很简单，一家有10个孩子，那就谁都会怕自己少吃一口肉，不管吃不吃，往往是先盛到碗里再说。自己过就不一样了，要吃多少就做多少。做企业就是这样，该大就大，该小就小。眉毛胡子一把抓，只能要么是财务上的混乱，要么是业务上的混乱。”

　　上述理由无疑非常充分，但记者认为，尽管263管理层一再强调“这跟资本运作没关系。那是另一个层面的事情”，但263在全国的铺摊设点，它在IDC方面所需要的巨量投入，却都使它不应该拒绝外来资本的进入；而把摊子做大，把赢利业务、亏损业务、最具前景的业务相对区分开来，也有利于它有足够多的空间来吸纳和消化足够多的资本，这样资本再进入时也就更有针对性，更容易测量。另外，要理解263的这次重组，这里还有一个背景需要交代。未来3-4年间中国电信市场就将开放到49%，那时候到中国来的就不只是一些资本投资，而更可能是产业投资，它要的将是业务本身而不是别的什么，相信届时又将有一个热潮。而目前一些国外大公司已经在和中国政府探讨一些很实质性的话题了。本地企业自有本地优势，国外企业进来也会有一个阶段，他们多会选择一些合作伙伴。而当他们来到时，263的三块业务已经在中国市场上立起来了，要么竞争、要么合作、要么并购，总之无法回避它的存在。这只是一种外人的揣测，但其实也无非是所有企业在发展过程中都要面临的选择之一，没什么不好讨论的。反过来其实人们照样可以说，三块业务的捆绑才是它价值最大化的明智选择，它既然没有在前段时间网络热潮的时候去融资，当然也没有必要在现在业务蒸蒸日上的时候去稀释自己。取舍之间，全在企业领导对自我的期望和对时机的选择。

　　263的管理层希望这次重组“今年12月31号全部到位”，这之前仍然是老的结构，“目前总裁新班子已搭完了，开始做明年的计划。”但重组必然带来人员的调整，需要大量的沟通，263是怎么做的？它能否掌控这一进程？

　　业务总体的上升趋势使得人员和位置之间没有出现你多我少的难题。黄明生提到：“这次重组中人事上的麻烦还没碰到。员工心气很高，大家都有发展机会，现在全国都在开分公司。我现在面临的问题是岗位多，但没有那么多人。不仅是质量，现在更迫切的是数量。到年底，我们这5家公司应该有1000多人了。”员工也表示了理解，金融业务事业部的王昕和综合业务事业部的党书国都表示：“当发展规模不大的时候，可以混在一起，但发展了一段时间过后，现在就需要多套班子来做，需要一个合理的组织架构。这种调整对于员工来说没有负面影响，由原来的两家公司变为现在的七八家公司，是因为业务发展了嘛。虽然这次重组目前还没有明确地说，但员工是可以感觉到的。263的业务调整不是只进行了这一次，我相信员工能够理解。至于沟通方面，263的会议室经常爆满，因为许多事都是大家坐下来讨论，而不是由哪个领导者单独决定，所以工作气氛很好。”联系到263在业内可说是完备的薪资和保险福利体系，以及网络公司少有的工会部门的设置，这两位员工的话应该说有一定的代表性。做秀和做企业毕竟是两码事，263在这方面看来更象是一家传统企业，而它的这一形象已经有三年了。

　　学都学不来的李氏魔法圈

　　现在来看一下“做什么”的问题。对于资源总是有限的企业来说，这也是它最根本的立足点。

　　263当然是在做ICP、ISP、IDC三方面的业务，但按他们自己的说法，“李氏魔法圈”所表达的才是他们真正想做的事情。所谓李氏魔法圈，是李小龙在表述企业发展远景的时候，以圆圈形式划出了三块业务的范围及交叉领域，讲到精妙之处，他们的同事慨然以李氏魔法圈的美誉相赠。李小龙这样描述他的设想：“我们的业务由三块业务组合而来，这三块业务是相互重叠，捆绑，不是分裂的，我们的核心竞争力就来自于三块业务之间相互协调的关系。具体来说，我们的个人接入能创造很多客流，这些客流被传送到网站，ICP可将客流有效分类。ISP输送客流到ICP，对ICP是很大的支持：反过来，ICP制作的内容对客流形成吸引，也增加了ISP的粘度，让使用我们接入服务的人群停留的时间加长。按现在这种时间计费的方式，这就等于收入的增加。这两块业务创造的都是消费客流，而IDC主要针对的是企业客户。企业客户上网的主要目的就是找到消费者，因此拥有强大消费者客流的ICP自然会吸引企业客户。反过来，这些企业客户都是产品和服务的提供商，他们所提供的产品和服务，某种程度上正是我们门户网站需要的内容，这就是IDC与另两块业务的互动。因此，我们三块业务不是完全独立的，而是有互动性的，最重要的就是三者间的协调互动所产生的合力。”

　　实际上，到目前为止大概也还没有哪家网络企业采取同样的运作模型。AOL在早期时与263有些相似，但后来AOL也还是把它的IDC业务卖给了MCI，自此它就只有ISP和ICP了。但AOL在剩余两块业务间的互动非常之强，甚至于完全封闭，它的很多有价值的内容只有其接入用户才能使用。看来这种模式别人的确没办法模仿。

　　事情果真如此完美也就无需竞争了，263在这方面又进一步地明确了“有所为，有所不为”的想法：

　　李小龙：“我们只专注于这三块业务可以互动的方面。比如IDC业务方面我们只关注增值服务这一块，如目前已经开通的，或马上要开通的安全服务，流量分担、加速，应用等服务。”张大庆也提到：“IDC确实很花钱，因为它需要很好的场地，需要电信级的运营环境，但我们从客户的角度来想，就不那么难做了。我们看过国外的一些IDC，从基础设施来说还有一定差距，但这种差距是在可见范围内的，而且也主要是因为国内客户的需求层次和需求质量还不高，有了需求才会有投入。我去看过香港一家IDC的机房，它在中环那边，是香港最贵的地方，可以看到海。但我们觉得客户不是要买风景，我们IDC的投入主要还是在电力环境、数据备份、分布式的网络环境方面。IDC要做起来，可投入的地方太多了，我们只是在客户最需要的地方投入最多，这样资金方面我们也可以运转下来。”

　　ICP负责人田健更具体地谈到了这次推出的金融专网：“通过三位一体的互动，可以创造出全新的服务。比如金融专网，我们没有股票交易功能，我们的ICP只能提供信息，但我们有ISP。股民的时间是从开市到闭市都在网上，他的时间长，他得买上网卡，买股票卡，买券商的交易卡，太麻烦了。我们这边可以由ICP牵头，因为它最接近用户，同时把券商吸引到IDC这边来。ICP的客流可以转到IDC的券商那里，同时ISP的专用上网卡还可以优惠，因为他不出国，我们是1元/1小时，我们可以做到最便宜。我们这边的券商已经很多，有10多家了。明年一季度我们还会推出其他个性化服务，比如我们统计网民中谁在多长时间内去看一次汽车,我们还可以把看奔驰车的用户群卖给宝马。这样不会侵害客户的任何利益。做到最后，如果用户群足够大了，我的个人接入还可以免费。三方互动，只要我们找到客户认同的方式，我们就没有竞争对手，因为对手没有这三块业务都做的，学都学不来。”

　　以客户需求为自己的行为作出合理的解释，是很简单的事情，也很容易被理解为是一种自有资源不够的借口。但实际上263的客户服务中心是从一开始运营起就成立的，而且也是国内唯一的一家，目前它在北京的服务中心维持着一支30多人的员工队伍。

　　与其他经营专一业务的企业相比，263的确没多大优势。在接入服务方面，263每天都有巨量数据要通过数据通信公司的网络去流动，这一费用会否成为263的发展瓶颈-在信息服务方面，新浪、搜狐、网易的上市已经使其具备了资本方面的优势，第二名都不好过，何况第四名？IDC方面，尽管它一再说自己有所不为，且有其他两个业务的支持，但事实是世纪互联等都已经拿到了资本支持，一些房地产企业也凭借资金优势进入了这一领域，这应该不是一个仅凭“市场广大，大家都有饭吃”就可以回避的问题。

　　当然，企业的运营除了取决于自己所拥有资源的多少，更多的时候还取决于商业模式和运营者的素质，而在商业模式方面，谁都不能说263一定不能成功；在运营者的素质方面，它在过去也已经表现出了成熟的经验和很强的进取心。在这里，我们还可以从其他企业的认识中来增进对263所选择业务的理解。

　　当记者问张朝阳“有ISP背景的ICP相比于搜狐的优势和劣势”时，他认为搜狐这样的单一ICP的优势在于机制灵活，另外，“我们在这一领域有先动优势，如果广告这一模式成功的话，我们一定是赢家。在未来，当ISP的竞争日益激烈时，他们会来找我们合作，毕竟网站不是人人都能做好。”世纪互联产品市场部副总裁张淳所表达的想法非常客观：“由于企业的精力和资源是有限的，所以我们把原有ISP业务买给了合作伙伴MIH。我们对263的重组表示祝贺，我们选择的业务模式不同，他们的优势在于三块业务的互动和支持，但同时他们也会因此而失去一些可能的客户，比如他们在ICP、ISP方面的竞争对手。”东方网景市场部经理洪梅则含糊地提到：“不同的企业整合各自的优势资源，最终会赢得各自的市场份额。”而作为非直接竞争对手的创联万网，副总裁朱长勇更关心的是业务本身：“作为IDC服务商的下家企业，我们欢迎更多有实力的商家进入这一领域。我们在选择IDC服务商时更看重的是其服务的稳定性。”

　　“首都”在线去了，矩阵管理来了

　　目前263在北京的人员和办公地点是这样的：“现在ISP、IDC的人员还在一起。ISP的很多业务员是做业务分析的，IDC的很多人是做商务的，加上和平里中学和上地的机房人员，一共有200多人。另外嘉里中心的ICP以及在那里的总部，也还有200多人，一共近500人吧。”263是在北京市场上做大的，但它要真正上一个台阶，却又不能只是在北京的老家里坐等长大。

　　事实上，到年底它在上海、广州、西安和武汉的分公司就要开通了，按照设置，上海、广州这些一类城市要设置到80人，二类的省会城市则要到50人。显然，这是一个很坚决的扩张过程。至少ISP的负责人郭广军很快就将搬到上海去工作了，而且是举家搬迁，同他一起去上海的，还有ISP的总部。黄明生也提到：“ISP、IDC在全国的拓展跟ICP不一样，前者必须有网络在物理上的拓展。其他城市我们输得起，但北京、上海、广州这三个城市，任何一个输了，那就等于我们在中国市场输了。这三个城市，必须要放重量级人物。”

　　“首都在线”这一品牌早已深入人心，但它的最大问题就在于它的地域色彩，在外地推广首都在线不用说也是一件让人很别扭的事情，同样的，怎么能想象在北京大力推广天府热线？看来，263网络集团‘首都在线’的品牌势必将逐渐淡化。

　　对于网络公司的本地化与全球化两种趋势，早在上半年大家就都在议论纷纷了，然而真正哪怕是迈向全国的网络公司也是少之又少。这毕竟不是一件很容易的事情。263的业务范围目前主要集中在北京，它计划中圈定了20个城市，而这20个城市将覆盖全国80%的入网人群。263的目标是要在每个城市争到三分之一的市场，最终在全国占有20%左右的市场。目标有了，年轻的网络公司该如何开展工作？

　　首先是要面对尚不开放的市场。今年5月份263就拿到了全国经营的许可证，随后他们推出了全国统一服务号码95963专线。郭广军是把北京模式克隆到全国的主要负责人，今年即将开通的几个城市就是他带三个人跑下来的。他的体会是：“困难是有的，但能够克服。首先我们可以给当地电信增加市话费收入。比方说北京南城那边，消费水平低，一个月的电话费可能还不到20元，上网后当然可以带来很多话费。在北京我们一年可以给电信带来8000万--1亿的市话收入，我想这个数字放到哪里，电信也会非常在意(北京市全年的市话费不到10亿)。而且随着中国电信的改革，它的利益也不是完整的。比方说163、169本身就有竞争。至于市场垄断方面，总体说来ISP、ICP只有北京最多，外地相对要垄断一些，联通和吉通在当地的业务也不多。”

　　其次是要解决独资还是合作的问题。263在上海和广州都是独资企业。我们不清楚263在其他城市会怎么做。

　　第三就是如何做到本地化与企业整体文化的统一。263注意让分公司的员工和管理者基本上都是本地人，目前只有西安是北京总部过去的。但郭广军也提到：“我们不能说你完成多少营业额我们就不管了，我们要强调你是在这样的企业价值观下完成的。否则你今年顺利了，明年没有好的企业文化，可能就一分钱都赚不回来了。”

　　如果说只要资源充分，市场逐渐开放，向全国拓展就是一个“有困难，但总可以克服”的过程，那么如何处理三条不同的业务线和各地分公司之间的条块设置，如何面对集权与分权的复杂关系，就是一个“有困难，但不一定能克服”的过程了。

　　李小龙认为：“三个业务在一起做时很容易纠缠，不清晰，也不够专业，要分开。但我们的优势又在这三块的互动，所以我们还要让三个业务不完全独立，在一个集团下由一个COO来统筹。总之这次重组要完成的将是一个矩阵式的结构，很麻烦。但也不是不可以做，方正、联想就都是这种结构。”

　　黄明生更具体地谈到了矩阵管理的设计：“我们所有设计的出发点是，客户需求第一，我们有三个业务，但我们只能给客户提供一个接口。从我们自己来说，我们原来想以分公司为主，但怎么把20多家公司管理好，这太难了。必须要跟国外公司一样，要有矩阵管理。我们的模式就是以业务为主线，以分公司为行政平台。业务就是市场、销售和技术三条线，平台就是财务、行政、公关、人事。我们跟外企不一样的是，我们的一个分公司的总经理必须兼任业务经理之一。三大业务的总经理张大庆、田健、郭广军，要跟各地分公司的经理有很好的协调。他们是集团的VP，同时是三大业务事业部的总经理，三位总经理可以代表总公司去管理各地的公司。我来负责三块业务的协调，同时还负责分公司之间的协调。这样做，主要还是为了降低管理的复杂性。否则财务和法律规范方面有点杂乱。”

　　在不规范的市场环境下向全国拓展，必然带来管理复杂性的增加和意料不到的难题，但市场在逐渐放开，而好在263也已经有了很好的管理基础，COO黄明生表示：“263请AA审计公司做了一年多的咨询，这不完全是为了上市。它确实给我们带来了规范。它从财务角度规范了我们的流程，同时还达到了法律要求，这个工作太重要了。花大钱也值。”

　　设计有了，谁来做事？

　　大的行动框架出来了，接下来就是人员的到位问题。李小龙很清楚自己这个班子的现状：田健的想象力和冲击性比较强，ICP可以由他放手去做；张大庆是学数学的，做事严谨，而且做能赚钱的生意有很多年了，他做IDC这一块更合适；郭广军讲究规范，在客服方面受过严格的训练，ISP可以交给他，而且他个人的开创性很强，能迅速打开局面，这也是ISP向全国拓展所需要的人选。至于COO黄明生，李小龙提到：“我们是事本主义，谁做得最好，位置就是他的。原来COO是我一个人兼的，做了一年时间，后来发现不合适就开了一个紧急会议把我免了，黄总比我更有协调能力。”黄明生对自己的职位则是这样认识的：“以前是李总主抓COO的工作，我做ISP和IDC。但我们越来越发现有很多是需要三块业务结合起来做的，所以李总就让我来协调。既然是董事，就有这个责任。三个业务的协调是COO的责任之一，但他负责的更是这个公司的真实情况，开销往哪里去，收入从哪里来，这是需要COO创造的，至于财务和市场怎么去包装，是否放到股市上去，那是另外的事情。”

　　263的团队让他们自己自豪，也让外人羡慕。但这里也不是一点问题没有。比如：我们发现263在制度化方面形成的文档不多，这也是在采访中往往找不到成型资料的一个原因。李小龙提到：“我们对于干部要求三个驱动：成就感、经济利益和责任。当成就感没了，经济刺激不起作用了，那时就剩责任感了。这块石头很沉，我们说好四个人一起搬。如果有一个人不想搬了，那您一撒手就得把别人都砸死。”263的领导班子确实一直非常团结，有的甚至合作已经有10多年了。但除了企业文化方面的软约束，制度方面的硬约束总还是必要的。随着263真正走向更加Public的企业，随着它在全国拓展而模样渐渐明朗化那一时点的到来，这一点将变得越来越重要。

　　其次，如李风所说，“到现在为止，我们还没有一分钱的风险投资。正常的企业贷款还是有的，可以说主要是从股东的股本金发展到今天”，这样的股本结构，加上每个人的生命周期、职业生涯、个人偏好、工作设计都很不相同，这就带来了管理团队如何处理两方面难题的困境：一是如何实现赢利和快速增长之间的平衡，据李小龙说“最初投入时，股东要求我们一年就赢利，实际上我们做的比承诺的还好，第一季度就赢利，之后股东就不再要求每年分红了”，但无论如何，股权的分散才是一个企业永续经营的根本；其次是如何处理大股东与管理者的双重身份的问题，李风对此非常开放，一方面他承认这方面不好说，“五年后这支管理队伍还在不在？股权结构到底是怎样的？我们这些人到底是打工的还是老板，很难说”，另外学企业管理出身的他也认为：“263不可能脱离其他企业的轨迹。将来一定会有管理团队的变化，股权结构的变化。我们会引入其他股东，我们也在积极做引入海外资本和人才的做法。谁都希望可以在价值最大化，和通过自己的努力去实现一种事业感，创造、延续自己的事业之间，取得一种平衡。263的团队也是这样。”

　　果真如此，作为企业和事业而存在的263，也就有了形成良好法人治理结构所需要的意识上的前提，而他们毕竟是现代企业家。

　　263：一家“中国”“民营”“企业”

　　按照印象中典型的网络公司所应该走的轨迹，263的很多行为都不容易归类。有人说它资源分散，什么都做不好，也有人说这家不善言辞的企业正在做的，其实是一件很可怕的大事。而具体到这次重组，虽然我们可以从人事、管理、业务、资本等多个角度去理解，但又似乎总是不到位。这样说起来，263实在很不容易把握。

　　原来选择263重组作为这期的封面，是听说它要拆分成几个子公司，可真正进入采访后才方向它更多地只是业务重组，而在263所接触的高层、中层和低层人员中，也没有谁能讲出通常伴随重组而来的人事、资本等方面的矛盾与调整。等采访大致结束了我们才发现，263大致应该属于那种在业务上扎根中国的理想或不理想的现实，在管理、思路上很有“中国”特色的一家“民营”网络“企业”。从“中国、民营和企业”三个角度去看，263或许就不那么难以捉摸了。

　　先说“中国”。263在新闻稿中自己也说，“263是百分之百在中国的土地上用中国人自己的钱，由中国人自己经营的公司。”它不仅非常注意政府公关，关心政策的每一点变化，而且思维习惯也上也是从中国向外看，而不是像有些网络公司那样总是要从海外资本市场的角度来看中国网络业的发展。他们非常自觉地把自己的客户定位于国内网民和企业，非常扎实地去考察国内用户的心理和使用习惯，谈话中习惯性地引用政策条例，甚至也习惯性地谈到国内网络公司通常不愿意提起的二板市场。

　　先有企业，后有网络。很多网络公司总是以网络的理想光环来粉饰自己那或许永远难以赢利的商业模式，而263却是唯一能够“持续规模赢利”的企业，仅凭这一点，它也会在中国互联网史上写下很大的一笔。“我们是做企业，不管风险投资者怎么看我们。按照企业法，它应该是一家赢利机构。”

　　“民营“的意思原本含糊，在这里不做太多讨论，只想指出它的特殊性所在：在网络产业的资本来源中，民间资本、海外资本与国有资本已是三支主要支柱，而相对来说，民间资本所支撑的网络公司要更具扎根性和成长性，只不过由于前面没有成功或失败的案例可以模仿，看来它也只能靠自己去摸索了。(宋斐 初蒙 张述冠)

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