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《南风窗》访新浪CEO茅道临:做个有规模的新浪

http://www.sina.com.cn 2002年06月17日 19:26 南风窗

  文/欧阳觅剑

  自去年以来,新浪的人事关系就引起人们极大的兴趣,先是王志东被解职,后来又有吴征离开董事会。人事变更和文化整合是否也使新浪的企业发展思路变得破碎呢?

  新浪无疑在“转型”之中。而茅道临作为新任CEO正好踏上了这个关口。当本刊记者和茅道临谈起新浪的理念和战略时,记者感觉到茅道临务“虚”还是很有一套,新浪的方向是
明确的,关键是怎样将“虚”变成“实”。当网站说盈利的时候,那就是把自己当成一个普通的企业了。作为一个企业,那就要有自己的理念和战略,有自己的核心竞争力和发展定位。盈利是实的,而这些则是虚的,但正是这些“虚”的东西决定了盈利的前景和企业的长远发展,也正是这些“虚”的东西将企业分化开来:有些可以做大做强,而有些则只能是小的或者是死的。网络公司们在这个层面开始分化。

  茅道临此时抛出了“中央厨房”等等“高论”,在他设计的新浪模式里,你能够体味到一个变局的开始。

    换一个人,换一种思路

  《南风窗》:与去年相比,新浪今年的状况怎样?

  茅道临:有改善吧。企业服务有增长,信息增值服务也有很大的发展。当时董事会给CEO三个任务,一是止跌回升,二是扭亏为盈,三是持续发展。当时的目标是一年内实现止跌回升,这个任务6个月就完成了。从去年7月到现在,已实现3个季度收入的连续增长。2002年是新浪的扭亏为盈期,2003年将是新浪的持续发展期。

  《南风窗》:这是你就任CEO带来的改善吗?

  茅道临:团队的潜力要挖掘,我就是带领整个团队让他们做他们喜欢做的事情。一年以前,新的产品全都没有,有想法的人就得到不到发挥。今年就开发了一些新产品,让大家能发挥自己的想法。我觉得作为一个公司的领导,很重要的就是要能够充分授权,充分发挥大家的作用。

  《南风窗》:你就任CEO后,对公司有什么调整呢?

  茅道临:最重要的调整就是大中华区重组,以中国大陆为中心。原来我们是4个地方办公,相对独立,大家各自为政,各忙各的。这就有一个问题,就像踢足球一样,一个队的,却有不同的打法。我们现在把这些好手,把资深的管理人员全都调集到大陆这边来,各个地区进行统一的运作。

  《南风窗》:效果怎样?

  茅道临:规模大了,但成本却控制住了。第一是因为裁员优化。第二是员工的积极性和效率提高了。第三方面,就是我们资源整合好了,比较好地解决了协同效益的问题。现在我们把台北跟华东结合在一起;把香港跟广东变成一个华南营运中心。盲目地砍人,盲目地叫大家少用几张办公室的打印纸,其实对成本控制是有限的,最重要的还是员工的积极性,以及协同效应。

  《南风窗》:你带给新浪什么新东西?

  茅道临:作为一个媒体,你一定要有灵魂,灵魂是最重要的。二次大战后,美国经济最强大的支柱就是所谓的美国梦。如果在过去的半年一年里,新浪有所发展,那我觉得首先就是树立了这种理念。

  另外,制定适合公司发展的战略很重要,比如新浪现在已形成技术、媒体、通讯战略基础之上的三大业务发展主线,也就是TMT落地战略。第一个是T-技术。这方面我们是要跟软件公司整合的,要系统集成商来解决。第二个是M-跨媒体。我们与阳光合作,并且即将推出网报互动。第三个是T-电讯增值服务,这是与电信部门合作。

  当然,有了好的策略,还要靠严格执行,团队建设,企业文化建设很关键。新浪的发展主要是团队努力的结果。

  新浪原来有些个人英雄主义,这是不好的,少了谁就不行了,这怎么能持续发展呢?一个公司发展到一定的阶段,换个人可能转变一下思路。不是说这个人不行了,而是在新的阶段需要新的人。我也只是一个阶段的人物。

    新浪是一个跨国公司

  《南风窗》:你专门去了欧洲同欧莱雅谈合作的问题。

  茅道临:大家都知道,欧洲经济也不怎么景气,所以它要进入中国市场。欧莱雅是我们的第一个全球性合作伙伴,我们希望跟它的合作带出两个东西,一是女性频道,二是进入欧洲。

  《南风窗》:那新浪还会和别的欧洲企业合作?

  茅道临:接下来可能跟法国其他大公司合作,比如法国航空、金融公司、几大银行,他们都希望进中国,愿意支持新浪欧洲。

  《南风窗》:这些合作能给新浪带来什么实质的收入?

  茅道临:主要是广告收入,还有.net,我们将帮他们构建网站。现在欧洲进入中国市场特别积极,所以新浪欧洲一定能做大,不一定比北美差,应该比北美更大。

  北美是“中央厨房”。中央厨房的概念最重要的就是成本分享。如果每个地方都要自己开一桌,那就有问题。这个桌子今天我们用,明天其他人用,谁都能用到这个桌子的投资,那才是好的。

  北美开发的产品可以用到欧洲,在北美做好的内容,把北美新闻割掉,放进欧洲新闻就能放到欧洲,欧洲的侨民也关心大陆新闻、台湾新闻、北美新闻。跟报纸一样,里面抽掉几篇文章,再加入本地内容,就做成北美版、欧洲版。网络还有一个优点,投资是一次性的,复制成本很低。

  利用互联网的跨地域性,我们在欧洲不用雇很多人。所以在欧洲没有额外成本,欧洲赚一块钱就是一块钱利润。最重要的是不增加成本,但是有额外的收入。

  新浪要做成中文信息服务的跨国公司。

  《南风窗》:我们注意到你说新浪是一个跨国公司,这是你任CEO后确定的方向吗?

  茅道临:新浪从诞生的第一天起就是跨国公司,我接手的时候它已经是跨国公司了。跨国公司是需要理念的。新浪的经营理念是:要有创新,要国际化,要可持续性发展。所有这些的基础就是新浪要有规模,把跨国公司的优势发挥出来,将成本分摊到更广泛的业务上。这些都需要具体执行,那就需要好的团队。团队建设是要把现有的员工组织好,发挥好,同时再逐步按需要招聘一些有专业才能的人。

    合作是为了更专注

  《南风窗》:你就任后第一个大的举动就是与阳光合作,现在你怎么看新浪与阳光的合作?

  茅道临:我们跟阳光是合而不并,这是新浪的跨媒体战略的一部分。阳光作为我们的合作伙伴,我们对它是控股的关系,它是专做传统媒体的,做卫视及音像出版。与它合作,新浪的跨媒体战略才能真正有一个专业化的发展。

  《南风窗》:很多人都怀疑这个合作的效果。你如何评价新浪与阳光的合作?

  茅道临:我们跟阳光合作,第一是确定了用阳光作为我们发展传统媒体的载体;第二是保证了新浪的专业化。我们的跨媒体要靠阳光推动,怎么说没有效果呢?新浪跟阳光合作是以专业化分工为主,所以讲是合而不并。为什么不并呢?因为大家不能随便并。特别是现在大家看美国在线跟时代华纳,就知道并不一定好。还是要强调专业化,不懂的东西我们不做,但我们可以与懂的人合作。

  合作比我们的预期好一点点。现在看来这个合而不并是很对的,因为这两家要专业化发展,我们不懂电视,我们要把专注点放在TMT上面,但是要跟电视有一定的互动,最好的方式就是作为一个股东参与进去,然后鼓励它更好地发展。

  《南风窗》:就新浪的跨媒体战略,您可否具体谈谈?

  茅道临:就是网上媒体跟网下媒体有一个合作,网报互动,网刊互动,我们现在主要的互动渠道是通过阳光,我们自己也会选一些报刊和杂志。这对我们来讲,没有额外支出,也没有额外人力,就是把同样的内容重新编一编,然后电脑送出去,别人负责印刷、发售。我们不懂这个,我们搞不定的,所以特别希望跟国内领先的杂志和报纸合作。

  《南风窗》:合作会有哪些具体的业务呢?

  茅道临:要依据互联网观众的需求去做,他们不一定会订某一张报纸,但是他们可能会说,你每个月给我一个IT文摘,或者选10个知名记者的文章,把它汇编成集。那我们就应该与报纸杂志做这个事情。

  我会给这10个报社钱。至于报社是否有相当的部分给这个记者,这由报社决定。但我们是应该给钱的,这是知识产权的问题,以后要建立有效的制度。这是传统媒体里面都有的东西,怎么能到互联网里面就没有了?互联网可以不讲程序那不是笑话嘛。以前我都干过,在那时候我就觉得这是不对的,所以我认错了嘛。

  从我们自己的分析以及市场调查来看,汇编成集真的有市场。编成之后,就出电子版,不要再重印,重印太贵。我们知道在台湾,在硅谷,在欧洲有很多这样的公司,他像收集商业情报一样,把这个汇总。

  把信息加工,深加工,其实是报刊做过的,但我们重组之后,就可以卖给厂商,厂商需要这个,我们就能赚钱。我们新浪灵魂的第一个部分,就是最庸俗的那部分,就是赚钱。

  第二个需要的就是中国人的成功故事。在海外的华侨,特别希望了解到比如IT业界一些精英的故事,了解民营企业比如新希望集团的成功故事。把这些汇编在一起,让他们每日每月都能看到这些东西。

    给新浪一个新定位

  《南风窗》:新浪一分为三,又是sina.com,又是sina.net,还有sina online(SOL),这出于什么考虑?

  茅道临:对上市公司来讲,他下面最好有一些独立的事业体,通过二次创业,把它做得更好。就跟联想一样,由一些事业部组成。

  这就能在资源上进行共享。我们做的是麦当劳,可以有100万家店,但是他用的所有食品,所有土豆,都是由总公司来统一调配。那以后我们还可以做新浪牌手机、新浪牌衬衫、新浪茶馆等等。

  《南风窗》:新浪要多元化?

  茅道临:也没有,这只是我们的品牌经营。今天皮尔·卡丹都卖瓷砖了,我们也可以试一试。这些由OEM商做,我们只管理品牌。我们不会自己去操作,不懂的东西我们不做。

  我们最好还是做相关产品,比如说硬盘,比如鼠标。签约要仔细,质量监控,评估等,都要很严格。也不能做太不相关的东西,比如说新浪牌椅子就没什么意思。要做就做与电脑相关的,与信息产品相关的,或者跟这个年轻的族群,跟20岁到35岁的人相关的。我们已经在做了。《新浪周刊》已经有了,在海外发行,是电子版的。在中国也要做这块,所以要网刊互动,网报互动。

  所以我提出中央厨房的概念,产品线要放,营运上要收,要有一个核心,它的资源能被各个产品线用到,这样才能体现中央厨房这个核心效益。

  所以我们就把核心团队统统整合在北京,统统整合在上海,我们总编室放在北京,研发中心放在北京,在上海会有第二个研发中心,财务中心在上海,我们的品牌管理中心在上海,上海跟北京是互补,各自发挥优势。

  《南风窗》:现在这三项业务的比重是怎样的?

  茅道临:我想,到年底,大概广告占60%左右,企业服务超过10%,收费服务,也就是新浪热线那块大概25%左右吧。到明年我们希望三大主业三分天下,这样子就很平衡。

  《南风窗》:我们觉得Sohu的战略跟你们不一样,所谓互联网企业今后会是怎样一个格局呢?

  茅道临:我个人看法,即使是三家门户网站吧,在今年年底大家的发展方向也会越来越不一样。我们的发展方向就是TMT,我们走跨媒体,走落地的战略。

  《南风窗》:新浪的主要竞争对手是哪些?

  茅道临:我觉得,以后我们的主要竞争对手应该是信息增值服务商,像美国在线这样的,还有像道琼斯这样的。因为新浪的定位就在中文信息方面,现在要做三件事情,一是中文信息的全球化,一是中文信息深度化,还有中文信息的英语化。

  《南风窗》:这样说新浪还将是一个信息的载体,那你们会不会成为信息的制造者呢?

  茅道临:我们不以信息制造为主业,而是以发布为主业。信息加工都是别人做,我们来组织一下。我们的原则是外包,然后我们发布。比如,你是做翻译的,你是做深入报道的,你做信息分析,或者信息研究,或者是市场研究的公司,我们就进行评估,与你合作。

  《南风窗》:那Sohu还是你们的主要竞争对手吗?

  茅道临:我想他们也会变化,也还是我们的竞争对手。但是我想,当你网上广告的量占到市场一半时,格局基本也就定了。

  《南风窗》:新浪是怎样定位的?

  茅道临:我们的定位就是增值信息的发布平台和服务平台。服务平台就是,比如你想在新浪订阅某一类的宽频信息,或者某一些国家的资产信息,那我们就为你定制,这就是一种服务。这些都是收费的。免费确实已经从美国开始了,所以我们现在还要把免费的工作也做好,但是深加工这类就要收费。实际上我们在北美已经开始这类收费了。本刊记者欧阳觅剑发自北京

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