王星/文

　　tom.com最新一次出手，是切入ISP。这个一直被视为三流门户的公司，近一年来四处出击。到今天，从其看似草莽的布局已能窥出些章法。关键就是这些业务环如何串成价值链，价值链如何生成真正的价值。

　　接入门户： 旧模式、新创意

　　从去年9月大兴购并以来，竭力向平面、户外、宽频多种媒体拓展的tom.com似乎有些淡忘了帮助公司起家的互联网业务。直到今年6月28日，tom.com发布“网游神”上网卡切入ISP接入，终于重拾互联网。

　　对没有ISP执照的网络公司来说，通过代理某家电信ISP业务而发行公司上网卡的做法很常见，但将多家ISP集成在一张上网卡中，tom.com的“网游神”上网卡是第一个。

　　tom.com将此称为接入门户。它带来的好处是，用户只需用在tom.com上注册的用户名和密码便可选择通过门户中的任一ISP连通互联网。因集成多家ISP，“网游神”为此也远离了ISP的激烈竞争。

　　避免竞争是一方面，tom.com更希望以此能够将用户由免费转为付费。具体做法是：“网游神”的用户可以免费使用tom.com旗下的163邮箱和侠客行游戏，而且只有持续消耗“网游神”卡，才能不断保证邮箱与侠客行免费，而与“网游神”相伴而生的是163邮箱和侠客行每月分别有了5元和15元的报价。

　　很显然，收费不是tom.com的运营策略，而只为推动“网游神”发展。对“网游神”用户，收费项目变为免费，是为了“关上一扇门的同时打开一扇窗”，但窗户只为消费用户而开。这意味着tom.com从此只发展付费用户而拒绝继续发展免费用户，以此逐渐“肃清”免费用户。如果施行顺利，tom.com倒真有可能借助“网游神”发展起纯正的付费用户。这种用户不仅对广告商真正有价值，对tom.com分羹ISP更有价值。

　　而从更高一层的战略上看，以ISP为重点介入的电信增值业务，恰是中国增长强劲的产业。尽管明令规定外资不得进入ISP，tom.com还是冒着打政策擦边球的嫌疑，巧妙地以接入门户的方式切入。tom.com认为，小小的冒险既可以让自己从ISP中找到盈利点，又可以积累电信增值业务运营经验，锻炼销售和客服队伍。

　　况且，tom.com从来就不是孤儿。公司大股东长江实业与和记黄埔的老板是李嘉诚，李嘉诚也多次表示对加入WTO后中国开放的电信市场感兴趣。经营电信的和记黄埔虽然不缺电信运营经验，但进入新市场仍需要学习曲线，而tom.com与和记黄埔的“里应外合”，恰恰可以弥补这一缺陷。

　　因此，“网游神”是tom.com门户网站的业务延伸，电信增值服务市场是李嘉诚电讯业务的延伸，跨媒体战略则是李嘉诚转型思路的延伸。

　　另一方面，ISP接入目前带来多少利润可能并不是tom.com最关心的，涉足ISP接入和宽带更多地是为其近来标榜的“跨媒体平台”服务。

　　跨媒体的意图

　　从tom.com纳入麾下的媒体资源来看，要形成跨媒体平台还是有很大缺陷：平面媒体只涉及时政与IT，内容单一，分布范围也局限在港台两地，而从媒体形态上，没有报纸、广播、电视，还算不上真正形成跨媒体。

　　tom.com还没完全搭起跨媒体的架子，其媒体价值链更是残缺不全，但还是为tom.com带来了广告的强劲增长。相比去年第四季度，今年第一季度的财务报告表明线下媒体的广告收入增长了63%，同时拉动网络广告增长了18%。收入增长主要来自收购而得的印刷、平面、户外、网络等广告载体可以提供套餐广告方案，由此吸引了120家新客户。

　　原因就是，在跨媒体产业经营尚不成熟的大中华区，tom.com已取得领先优势。但跨媒体的好处显然不限于广告套餐带来的收入，资源的共享与复用也将成为利润源泉。美国在线时代华纳已经宣布了将美国在线和时代华纳的电影、出版、电视、有线和音乐业务融合在一起的计划，美国在线将作为内容载体，为美国在线时代华纳所有业务进行宣传。内部资源共享与互动的例子是，美国在线一年来成功销售了80万个时代杂志的订户定单，而在时代华纳有线、美国在线和时代公司支持CNN的Money节目，在HBO上播放环球电影制片厂的电影，美国在线和华纳音乐承担了广泛宣传华纳音乐艺术家的任务。

　　或许是资源少到还不够复用，靠“吃掉”别人成长的tom.com仍四处张扬其饥饿的胃口。公司CEO王也多次表示，在传媒业不开放的中国，政策为媒体广告和发行留有空间，tom.com一定会伺机而动。坊间传闻表明，tom.com在谈的对象是《三联生活周刊》和《电脑报》。中国人民大学新闻学院教授喻国明分析，在政策允许范围内掌握广告与发行是非常高明的做法，一旦媒体的出口(发行)和入口(广告)都被其他公司掌握的话，中间的内容制作可能相应受到影响。

　　而在目前看来，中国的传统媒体要想建立跨媒体平台，大多只能采取“见料做菜”的方式，将已有的媒体资源“撮合”起来。手握资本的tom.com显然无此疑虑，因此它可以先画出媒体价值链，再依此大行收购。

　　从理论上讲，先画蓝图的架构式跨媒体整合是最理性、最有效的做法，tom.com一定会借鉴国际经验照此执行，但中国政策的变数使得这种模式具有很强的不确定性。因为在管制严格的中国媒介市场，一些目前看起来不可松动的政策，有时候却会在一夜之间完全放开，增大了资本的进入风险。也正因媒介政策不明晰，很可能造成重要变量缺项，再高明的跨媒体专家也拿不出完整的产业价值链。

　　从扩张轨迹上看，tom.com与默多克的新闻集团有几份相似，都是通过资本运作的兼并收购膨胀。但出身传媒世家的默多克往往以购买打下媒介经营基础，而以扎实的媒介经营扩充其传媒帝国。毫无媒介经验的tom.com会选择与新闻集团一样艰辛扩张的媒体之路吗？

　　tom.com CEO王认为，融资、发行、销售、价格乃至客户管理都是tom.com的强项，tom.com横空出世后很快上市就是明证。tom.com目前怀中的惟一强势的媒体只有台湾地区最大的杂志出版集团PC Home。tom.com打算与PC Home、城邦文化组建新公司，并谋求在香港上市，将来在大陆获取的传媒资源也将注入这个上市公司。真若如此，tom.com不仅可以为香港股市打造一支大中华区纯正的传媒股，又可以获得支持收购的“造血机”。

　　tom.com的下一个目标是谁？tom.com已经获得港台的时政与IT的媒体资源，至少在大陆的版图上，不会少了这两项。

　　tom.com真的如其所言，要将赢利模式定为跨媒体产业吗？有人判断，tom.com的后台老板李嘉诚，这个7年前成功从地产转向电讯的高明商家正在借tom.com实现向传媒转型。很难说李嘉诚会以投资还是投机的心态向媒体突破，就像他做大的和黄电讯，继续在电讯业中扩张版图却并不妨碍在最合适的时候卖掉“橙”电讯，狠赚一笔。做生意需要时机，而李嘉诚最会把握机遇。tom.com的版图正一步步拓展，但其真正用意，尚无法准确推断。

　　跨媒体经营

　　在媒介产业化发达的美国，随着平面、广播、电视媒体先后出现，竞争中处于优势地位的媒体通过媒介经营或兼并收购等资本运营，自然而然形成跨媒体经营，几乎所有大的媒体集团都具有跨媒体的产业链。随着互联网的发展，网络媒体与传统媒体也需要整合，美国在线与时代华纳的合并几乎提供了最完美跨媒体平台的典范。需要传统媒体资源支撑的美国在线遇上了传统媒体资源强大而在互联网上毫无建树的时代华纳，网络强大的用户管理系统和传统媒体丰富的内容资源由此结合。而在中国，政府管制下的媒体各自为政，即便这几年兴起的报业集团和广电集团整合也主要发生在同种媒介之间。因此，跨媒体平台的产业价值链在中国还是需要摸索的新鲜事儿。

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