IT经理世界:盛大在哪儿 | ||||||||||
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http://www.sina.com.cn 2006年03月20日 13:32 《IT经理世界》杂志 | ||||||||||
“如果你认为这是一个没有价值的事情,那就马上离职。如果你脑子里想不明白,就不要加入这个队伍。”——陈天桥 看清盛大在转型的路上正处在什么样的位置,然后才有解决问题的可能。 杜晨/文
目前,盛大的转型已经迈出了两步,第一是推出了互动娱乐平台的终端,第二是开始尝试网络游戏的“轻资产运营”。 盛大的“盒子”经过去年在义乌并不成功的试销之后,目前在配置、定价等方面还在进行新的调整,但是今年4月将肯定正式开始销售。而盛大转型的关键产品——易宝从12月初上市后实现了从零到2250万元人民币的收益,销售了83700套。陈天桥认为这已经迈出了盛大家庭战略重要的一步,“他的意义和当年《传奇》实现商业化收费没有区别。” 易宝是盛大面向PC平台提供的一个家庭娱乐平台套件,里面带有红外线接收器、遥控器以及软件光盘等,在市场上的售价为458元。这被看作是盛大经过对“盒子”的反思后进行的方向调整之一——为了加快平台的构建,用软件替代硬件,用PC平台替代补充电视平台。据盛大称,截至2月8日,盛大易宝通过自身渠道已获得了约17.9万套的预购量,同时长虹朝华、七喜电脑、海信数码、TCL电脑科技及清华同方等5大领先电脑厂商也分别同盛大签署了购买协议,根据购买协议,5大厂商将在各自协议生效后的一年内总共定购大约66万套的易宝。 除了在新业务上拓展,盛大游戏运营商业模式也在做出相应调整。盛大在区域代理制进行了5个月的试运行之后,要把这个区域代理制模式在全国招商,培养100家地区代理商。这个区域代理模式就像特许经营,加盟代理商需要有20万元的启动资金(其中服务器的成本就超过15万元)就可以获得盛大的技术保障和计费平台支持,区域化运营所得的全部收入由运营商和盛大按比例分成。 去年这个模式试运行时只有《英雄年代》、《神迹》、《梦幻国度》3款产品,现在盛大又加进了《热血英豪》和《盛大富翁》。据称,授权经营将会成为盛大游戏今后的主要模式。预计今年实行授权的游戏数目将达到10款。 盛大授权给区域代理商的游戏运营模式,一方面能使地方代理发挥本地的优势对盛大原本运营并不成功的游戏进行推广,由于区域代理商对本地更熟悉,运营成功的可能性就更大;另一方面,盛大把一部分设备、人力及运营维护的成本转嫁到了区域运营商身上,成为区域运营商的上游。这样,盛大就能把注意力积聚在自己几款被市场接受的精品游戏运营上,同时也把更多的精力放在盛大的家庭战略上。这相当于盛大甩下了一个包袱,轻装上阵。 进两步退一步 虽然盛大已经迈出了转型的两步,但转型不可能一夜之间完成,而盛大今天的收入超过90%来自于游戏的情况也不太可能很快改变。所以游戏业务能否为其转型提供强有力的支撑是盛大首先面对的问题。而在这个问题上,“退”一步已经成为必需的步骤。 自盛大去年做了一系列的网络游戏运营调整以来,来自游戏业务的主营收入就开始下跌。2005年计划超过20亿元总收入的指标也未达到,只完成了18.966亿元。比起过去5年来盛大100%的收入增长,盛大2005年的收入增长比率只有46%。而利润更是比2004年下降72.9%,只达到了1.65亿元人民币(2050万美元)。盛大持续快速增长的势头的确受到了挫折。 利润大幅下降的根本原因是盛大旗下游戏的竞争力在《魔兽世界》等游戏的冲击下受到了影响。而直接原因则是在第四季度把下属韩国上市公司Actoz股价的下跌计提了投资损失,这给盛大造成了5亿元左右的账面损失。 这一部分的亏损与盛大代理的Actoz游戏生命周期进入最后阶段并采用免费运营模式间接相关。由于Actoz来自盛大的游戏收入分成大幅减少,导致了Actoz股价在韩国股市上大幅下跌,而作为其最大股东的盛大等于受到了双重损失。业内人士普遍认为,这是盛大转型对于公司资源的分散和精力的不集中带来的不良后果。因为如果盛大在游戏业务上一直保持足够的“张力”和更加稳健的态度,应该可以避免由于某些游戏生命周期完结所带来的影响。 2005年11月盛大宣布将旗下《传奇世界》、《梦幻国度》、《热血传奇》三款MMORPG游戏永久免费。宣布完全免费后也导致盛大去年第四季度在MMORPG游戏上的收入比上个季度减少了30.4%,即1亿元人民币。这种做法是盛大一个顺水推舟的举措,由于这些游戏已经运营了很长时间,再靠他们赚钱也赚不了多久,所以盛大希望通过免费来争取更多的用户和造成行业规则的变化。实际上,盛大的3款MMORPG游戏免费运营后,虽然给盛大收入总额造成了影响,但是MMORPG游戏的平均在线人数却增长33.6%,达到了268万人。 这些举措应该被看作盛大反过来开始强化游戏业务的第一步。目前盛大未免费的MMORPG还有四款,为了补充进新鲜血液,盛大在今年准备新运营两款MMORPG——美国游戏《龙与地下城》和韩国游戏《ArchLord》。而其下属的韩国游戏代理商Actoz也会为盛大提供3款游戏。另外在休闲游戏方面,盛大自主开发的《盛大富翁》刚在2005年的12月进行商业化。另外他们也从韩国两家游戏公司处获得了3D休闲游戏《KongKong》和音乐休闲游戏《DJ Max》也将有利于其改变休闲类游戏去年收入出现大幅度下降的局面。 通过一系列在游戏上的动作来看,盛大依然是中国最大的网络游戏运营商,而陈天桥在继续宣扬转型而把盛大的形象和游戏脱钩的同时,开始通过新游戏的加入在2006年夯实原有的主营游戏业务,以此为盛大的新业务提供充足的资金。实际上,目前盛大从游戏业务上依旧获得了1.65亿元的利润,而其手中的现金也依旧充裕。如果结合盛大对于游戏业务的重新重视,未来几年资金问题应该不会影响其转型,而这种进两步退一步的步伐也将会让盛大从激进走向踏实。 形式和内容 在盛大每个办公室的入口都会贴着CEO陈天桥写的一篇《论转型的实质》,在陈的这篇文章中,他认为盛大转型的实质是内容和服务的转型。盛大要从一个单一的大型游戏供应商变成一个集成大型游戏、休闲游戏、电影、音乐以及其他互动内容的综合供应商,而这种内容的改变会带来用户构成的变化——由20岁上下的年轻人变成了7岁到70岁的主力大众;上网场所会由网吧变成家庭客厅;显示终端会由电脑屏幕放大到电视机屏幕;商业模式会由订阅费扩展到广告加增值服务收费。 最初承载这些梦想的,是“盛大盒子”(EZ STATION)。在去年这个时候,“盛大盒子”借助IPTV的概念受到了极大的关注。那时,陈天桥在上海张江的总部里,向每个关心的人演示那个还没有成型的产品。不过,由于IPTV牵涉到电信与广电之间的博弈,陈不再使用这个敏感的概念,而是代以“网络内容电视化”称之。 盛大的资深副总裁瞿海滨此刻就担任着“盒子”研发部门的重任。“压力非常大!”瞿海滨说。瞿海滨分管着盛大SDS部门,这个部门代表了盛大未来战略转型的方向。“我们就是钻头,去扫清这条产业链上的障碍。” 去年12月份,盒子开始在义乌试销,定价6800元。据说选择义乌是因为这里购买力强。但是盒子的试销非常不成功,盛大SDS部门回来总结,觉得有一部分客观因素,例如,义乌的购买力强,家里都有电脑,所以对盒子不感兴趣。当然,内容不够吸引,界面不友好,操作不够简便等等也是很关键的原因。 客观地看,很多业内人士都认为盛大原来设想的盒子由于与PC的功能和价格都非常重叠,只不过是改变了操作方式和显示平台,所以普遍并不看好。但是盛大对此有不同的看法。瞿海滨说:“宽带用户已经达到5000多万,而现在在网上看视频是很简单的事情。另外IBM、飞思卡尔这些芯片提供商,今年都会提供适合家庭娱乐的芯片。而且平板电视开始普及,今年预计平板电视的销量是500万台,这还只是电视平台的增量。”瞿海滨坚信盛大盒子的方向没有错,“只不过是在细节上考虑得不够周全,而内容和服务也没有跟上。” 盛大的“盒子”此刻还在紧张地作最后的修改和测试。为了这个产品,一批有硬件经验的工程师被盛大从传统IT企业挖到了这里。但是,陈天桥缺乏技术背景,也缺乏对硬件系统方案的实现和微电子技术发展有深入和全面认知的幕僚,一直被业内人士看作是一个隐患。例如,在盒子的定制上,盛大明显忽略了盒子的外观设计和内部硬件系统构架,而过于依赖终端设备制造商和品牌厂商。这导致盛大盒子缺乏鲜明的外形风格和有特色的硬件解决方案。 赶在今年“五一”之前,盛大盒子就要正式面市。不过这次陈天桥推出的“新盒子”进一步细分了市场,开始以三种不同的价格推出三钟不同功能的产品。“大家也不要把盛大的成败与‘盒子’的销售情况简单挂钩。”瞿海滨说道,“我们希望能够推动这个市场,这并不意味着盛大一定会涉足硬件制造业,这个盒子本身是希望能提供出一个方案,给我们的合作伙伴们增加信心,而盛大还是会去做自己最擅长的内容和服务。” 相对于“盒子”面对的“价值质疑”,盛大的“易宝”面对的则是渠道问题。以网络游戏运营代理起家的盛大,核心的优势都集中在运营和渠道上。盛大有一条中国互联网最大的点卡渠道,这条渠道里包含120多个总经销商,1300个二级经销商,30多万个销售终端。但是在易宝这样的新产品面前,原有的点卡渠道无法接触到易宝所面对的主流群体,可利用率不大,只能重新开辟一条渠道。 在北京中关村科贸电子城进门的一侧,盛大用鲜亮的红色布置了盛大家庭互动娱乐体验厅,体验厅的正中位置挂着一台偌大的电视机, 5个易宝销售代表负责向进出电子城的人们介绍如何用遥控器上网,时不时会有来往人群驻足围观。他们每天要为30多人演示如何使用易宝获取网上的娱乐内容,并且向他们推销458元一套的易宝。“很多人都觉得一个遥控器卖458元太贵了,我们要做的就是让别人知道遥控器背后是家庭互动娱乐的概念。”一位销售员说。 但事实上,这些了解易宝的人中真正形成购买的比例非常小。在北京中关村科贸城、鼎好电子城等一带共有160多家销售点,“最近3个月以来,卖了大概2000来套吧!”负责北京地区易宝销售的东明说。 盛大正在计划让终端销售点分为ABC三类级别,不同级别的销售代理商可以享受盛大不同的价格折扣。“其实,可以捆绑销售易宝终端的渠道非常多,比如通过与电脑DIY的渠道商做捆绑,而盛大盒子中有10万部图书的电子图书库,面市了也会在图书城售卖。”东明介绍,除了零售以外,盛大也正在争取政府机关、电信运营商等方面的“团购”。 “家电渠道、快速消费品、IT硬件渠道都成为了我们新开拓的对象。” 盛大副总裁凌海说。这些场所能接触到像盛大定义的主流群体。像一些地方的家电卖场苏宁、宏图三胞等,盛大的渠道触角也已经伸到了。“像易宝这样的新产品进入市场肯定会有一定周期的。”对可能的风险,凌海说自己早就做好了心理准备,“我们新产品上了两个月,很多渠道商都是满意的,当然不能和我们的点卡比,要比一些同为新产品上市的,这样比较的话我们的易宝比别的出货率高得多。” 为了“盒子”和“易宝”,盛大正在投入很大精力。但是这一软一硬两个产品对于盛大的转型是不是最关键的那一步?对于这个问题,答案也许并不是绝对的。 用遥控器方便地在电视上浏览互联网的内容,这种终端的变化和操作介质的变化都只是表面而不是实质。因为谁也不知道年轻一代是不是最终会更习惯在电脑屏幕和通过鼠标去享用内容。从根本上来看,盛大必须拥有让消费者心甘情愿掏钱付费的内容,这种内容与传播和浏览形式的结合才会成就盛大的互动娱乐平台。而这开放的、能够带来利益的平台,才能让其他内容商更主动地参与进来。 从这个角度来看,盛大在实现构架互动娱乐平台理想的道路上,虽然“形式”影响着“内容”的良性发展,但是总体来看“内容”必须大于“形式”。也许,现阶段盛大面对的最紧迫问题不仅仅是“盒子”和“易宝”,而是在其平台上搭建一个或者一系列“杀手应用”,让盛大的目标客户们去向当年盛大的“《传奇》”游戏那样趋之若鹜。 执行 自盛大2004年在纳斯达克上市之后,盛大的发展还是首次碰到如此之大的困境,让这几年一直处于顺境中的盛大员工们感觉自己像被拉紧的皮筋一样紧张。同时,在2006年春节前后因为家庭战略,北京分公司等少数部门出现了架构调整引发的裁员,也让盛大内部一度人心惶惶、士气低落。盛大的员工们怀疑家庭战略是否是选择了一个错误的方向?即便有相当部分的员工愿意相信盛大的家庭战略是未来的必然趋势,但是他们也因这个带来负面消息的财报,而怀疑起这种产业趋势会否在近期有爆发的可能。 陈天桥在盛大第四季度财报发布的当天给盛大全体员工发了一封公开信,他在信中说,盛大正在经历巨大的转型,当然会遇到很多困难,但是这些困难都是预期之中和可以克服的,从战略角度看,四季度恰恰是战略上取得成功突破的关键时期,并号召盛大员工们进行二次创业。 “这种创业的艰险,难道不比当年几个人几杆枪的艰险更富有挑战?这种创业的成就感难道不比当年更让人热血沸腾?我们正从新的起点出发,开步走在正确的道路上,关于这一点,我比任何时候都更有信心。”陈天桥希望用这样的方式来激发员工的士气。对于盛大来说陈天桥的决心能不能变成整个公司的行动,必然会成为转型之中的一个关键问题。 盛大在快速发展的头5年时间里,都是以每年100%以上的增长速度奔跑的。而用这样的速度由一家民营小企业发展成为一家在纳斯达克上市的公司,其所带来的文化和制度的“空腔”本身就还没有被填满。“以前公司小,上下齐心相互信任能够快速抓住市场机会,现在公司长到2000多人,林子大了什么鸟都有,而像跨国公司那样由时间积淀下来的制度和流程又无法在短时间形成。”盛大资深副总裁瞿海滨坦言,“盛大的蜕变还需要时间。” 如何让盛大保持高速发展的同时,又能保持创业团队当初的激情和理想?如何完成从创业型企业到稳健型企业的蜕变?陈天桥和他的管理团队的确一直在进行着思考。有意思的是,盛大最终其操作的手段堪称东西结合。 2005年1月,陈天桥从索尼中国挖来了主管人力资源的职业经理人张燕梅。张燕梅是索尼中国的1号员工,在索尼工作了14年,陈天桥希望她能在盛大内部建立起一套规范的制度和流程。张是除了唐骏,盛大第二个重点引进的职业经理人。陈天桥给张燕梅明确了三个任务:给核心团队成员制订考评计划,帮助盛大在2005年底前招聘1000名左右的新员工,理顺和落实盛大的行政和企业文化。 在2005年年中,趁着盛大5周年年庆的一系列活动,在陈天桥的授意下,盛大开始了一场轰轰烈烈的“盛大新文化运动”。这场非常坚决,近乎军事化的运动主要是希望完善公司制度、提高职业素养、再造盛大的新文化。陈天桥打算从“人”这个根本上真正做好积累打好基础,他要培养一支思想统一、作风过硬、能征善战的队伍。为此陈天桥连续几天《六论“新文化运动”》。从最细节的员工行为方式入手,例如:在白墙上弹烟灰、用公司打印纸打印与工作无关的文件、蹭加班饭等,陈天桥向这些行为提出了无比严厉的怒吼。接着,陈天桥又阐述了新文化运动的三个阶段,打击、培养、建设,由破而立,让员工自身去发现对盛大会产生有损害的地方。 这场声势浩大的新文化运动开展了近半年。在2006年初,陈天桥又围绕战略、业务和人才,抛出了“三谈”:谈业务转型、谈盛大战略、谈结构调整。在谈结构调整中,陈天桥再次强调了在盛大里要培养的三种人:好人、明白人、能人。“好人,就是可以认同你的价值观,是一个能基本信任的人;明白人,是能够很好地沟通,能站在你的角度替你思考;最关键是能人,是放在一个合适的位置上能发挥出作用的人。” 陈天桥进行的一系列文化运动,显然是为了遏制盛大在转型的关键时期,在家庭战略中出现执行不力的情况。他不希望由于执行力的问题而导致战略失败。 陈天桥在内部多次说过,他在战略转型中遇到过有人不理解,有人泼冷水,这些他都可以不在意,不予理睬,但他最担心的就是盛大很多人还沉溺于过去的成绩和辉煌中,表面赞成转型,而实际不执行。据了解,现在张燕梅正在和盛大200多名中层挨个谈话,传达愿景,统一思想。 对于盛大这个平均年龄26岁的“绝对高成长企业”来说,缺乏积淀是一个无法回避的问题。这种积淀不仅仅是专业人才、职业化团队、或者企业文化那么简单。这种积淀恰恰是一个企业经历大起大落、死去活来后才能具备的,贯穿从企业家到所有企业员工的一种气质修炼。 盛大的业务在转型,而盛大的文化、制度和执行力却还处在形成的阶段,这种两线作战的局面的确让人为盛大的雄心勃勃捏上一把汗。但这种近乎于“强行军”的拉练过程,也确有可能造成盛大比其他企业更早地成熟。从某种意义上讲,盛大面对的结果只有两个——要么一事无成、要么就是完成跨越性地成长。而这,显然很符合陈天桥的性格。 相关报道:从陈天桥成长史看盛大转型 |